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时间:2018-07-29
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1、中国经销商面对的困境中国经销商面对的困境1.没有经营管理能力、无力开拓市场市.2.没有利润观念,经销商销量很大,但利润锐减。只走量不赚钱3.大部份资金都压在库存上.4.没有第二代接班人,经销商的子女大部份都受很高的教育,没有意愿从事经销商工作.5.现代终端快速兴起,中国通路变革,制造商、供应商改变通路结构,通路扁平化,使经销商的重要性降低6.超级终端(如大卖场)的发展降低了经销商的地位和谈判力,因不懂大卖场游戏规则害怕进大卖场.7.很多经销商没有自己配送队伍,现代物流和供应链的兴起,对经销商构成长远的替代
2、威胁8.不愿去维护市场价格,希望可以从公司得到利益.以下是个人粗浅的想法,请各位指教。 经销商也好,代理商也好,分销商也好。大概可以统称为中间商。从供应商开始,生产商(现在有很多OEM,ODM商家的角色在厂家与品牌之间,这里暂且不去管它,就先把它定位成生产商),中间商、到终端,应该是形成一个整体的有机链接,不应该在中间出现所谓的断层。这个链接我们把它大至看成是,物流链接,信息链接,政策链接(也就是所谓的执行度)我们先从上向下看,总体的规划从生产商开始,我们看看,产品定位,市场划分,广告投放,营销策略,渠
3、道政策,服务体系,这些都有了,跟着下来就是怎么跟下面的接轨。 不管是找代理也好,经销也好,进商场也好,或者直营专卖店(扁平),这些前面都要有一个叫市场环境。其实这些可以叫做一个渠道的细分,并没有一个特定的标准。也就是说,渠道比较稳定的,找个代理操作咯。变化比较大的,弄个经销先试试。商场卖得很好,就进商场。企业与品牌很成熟的,就搞扁平。不同的产品线,相对于不同的市场环境,就有不同的变数,还要看行业周边的情况,就是我们的竞争对手。所有的选择都是围绕一个核心,就是怎么才能在这市场环境里生存下去。至于用哪种战术
4、可以更好地切入咯?找谁卖才卖得更多咯?怎么样才能打击竞争对手咯等等策略与战术,都不要忘了一个核心,就是大家的利益。应该把所有大家包括客户的利益捆绑在一齐。 那中间商的意义何在?是否可以都不要?这个我想事实可以证明了,不同的区域有不同的市场差异,各个主体的操作和资金应该是独立的,因为资源也是独立的,各个不同的领域各自形成一种自身的竞争优势,好像做可口可乐的,瓶子就不是自已做,因为自已做瓶子再便宜,也没有专门做瓶子的便宜,就跟那个专门做瓶子的合作,那就瓶子的生产成本降低了。世界有名做芯片的,没几个是自已装嵌
5、的,包括英特尔,自已也不装,统统拿到台湾去,世界上80%的主板都在台湾装的,因为那里有最专业装主板的。看看安利的销售,哪几个产品是安利自已开发的?都是卖别人的,安利说我有最好的销售体系,我没必要自已去生产,看看服务,索尼把服务也外包了,索尼在全世界都有它的产品,你认为它在每一个城市都建设一个(或以上)的维修点要多少的钱?所以干脆外包,找个专门维修电子的公司就好了嘛。所以没有一个企业是生产、销售、物流、服务统统做到一齐的,这样子不符合市场竞争规率,最简单地说,很多业务都可以分包,生产可以分包,销售可以分包,
6、服务可以分包,物流可以分包。这样可以更有效率地形成一种竞争模式,关键是能否真正降低企业的运营成本,是否提升了企业的效率。 那企业的核心利益在哪里?核心竞争力在哪里?产品的价值体现在哪里?这些在这里就不多说了。现在要说的是,作为经销商,今天既然跟企业梆一齐,跟他们站在同一线。应该如何去理解企业的文化,应该如何学习企业的管理,才能跟他们无缝链接。各个做经销商的,试想一下,企业为什么非要找你经销他的产品?列几个非要找你不可的理由出来,就明白有一天我会不会被干掉,这些能说出来的叫作你的资源,包括有形的,人力,物
7、力,财力。无形的,你的管理、声誉和你的人际关系(也就是渠道),这些统统加起来加叫你的资源,那你的资源是否能与企业连接起来?或者说什么需要改进一下?协调一下,那就是用什么方法合作?怎么合作?我(经销商)没有生产线找到他(企业)。他(企业)看中了我(经销商)的资源找到我,关系就是这样。 看看开发市场跟物流的问题吧,一个是关系生意能不能长期做下去,一个关系到边际成本,对于企业跟经销商来说,我们不应该问这个事情到底谁去做?发开市场投入多少有钱,要有多少人,要有什么计划,企业准备拨什么资源下来,怎么分配,怎么对经
8、销商做培训,督导,有什么标准等等。。。这些在这里就不详细说明了,我只问有没有想过?可不可行?想过,可行?有没有去做?怎么做?有没有相关应变政策?有没有经过修正?达到双方的共识?物流的连接,从供应商开始,到生产,到销售,到售后。是不是应该成为一个标准的机制?是不是应该有一个有效率的统一的标准。我想这个要按实际情况来讲了。但我想说的是,在信息沟通方面,有没有断层?在执力政策上面,有没有达到共识?在产品销售上面,大家的利益是不是一至
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