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危机处理案例分析目录肯德基苏丹红事件之思考1戴尔"换芯门"事件6中美史克PPA事件危机处理7康泰克ＰＰＡ危机公关9罗氏药业 拿什么拯救自己？20巨能钙“有毒事件”，公关不当尝苦果22盖中盖：被危机拌倒在狂奔途中24博士伦危机管理反思29“葛郎台式公关”让博士伦趋于隐性31雀巢“碘超标”：强辞夺理终成空35雀巢危机公关，违背“五项基本原则”372006十大企业危机事件之解析39中国企业危机事件及危机管理特征432007中国十大企业危机公关事件回顾49如何有效的进行企业危机事件的处理522009年上半年九大企业危机管理案例54肯德基苏丹红事件之思考肯德基和麦当劳在中国餐饮业的地位几乎没有中国企业可以动摇，市场的认可和其运作手段的先进性，让其在中国份额保持很高，但是现在来了苏丹红问题，虽然该问题不至于带来肯德基的灭亡，但是有一点值得思考，安全危机可能会带来行业巨头的让位，在我国食品安全问题已经收到民众高度重视，加之媒体的作用，有可能在未来给我国食品工业一些领域的公司带来灾难，所以目前我国企业在加强技术和生产规模的同时要十分注重食品安全和产品安全，研发是不可以放松的一块，以求取得长期稳定的发展。肯德基苏丹红事件始末05年2月18日 英国在食品中发现苏丹红，下架食品达500多种05年2月23日中国国家质检总局发出紧急通知，重点检控进口产品中的苏丹红一号，以防进入国内流通渠道。肯德基所属百胜餐饮集团立即要求供应商对相关调料进行检测，并提供书面确认。05年2月25日百胜供应商广东中山基快富食品公司发来书面回复确认其供应的产品不含苏丹红05年3月4日北京市有关部门从亨氏辣椒酱中检出“苏丹红一号”，并确认苏丹红来自广州田洋。百胜再次要求所有供应商继续排查“苏丹红一号”,并把重点转向国内原料。05年3月15日在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红（1号）成份05年3月16日百胜要求全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品。同时启动内部流程妥善处理并销毁所有剩余调料,防止问题调料回流到消费渠道。通过媒体和餐厅发布中国肯德基“有关苏丹红（一号）问题的声明”，向公众致歉05年3月17日百胜品控人员在基快富工厂进一步追查苏丹红时，在生产记录中发现宏芳香料（昆山）有限公司提供的含苏丹红的辣粉也曾经在2005年1月12号以前用在部分肯德基香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡和劲爆鸡米花的调料中。肯德基立即通知所有餐厅停用少量剩余基快富调料，由味好美的同样调料替代05年3月17日在百胜集团对上述3项产品调料掉换处理前，北京市进出口检验检疫局在本公司的万惠餐厅抽样了该批有问题的调料05年3月18日北京检验报告证实该基快富调料含有苏丹红。虽然我公司已通过专业测试保证来自味好美的新调料不含苏丹红，但北京市食品安全协调办公室为了确保市民安全，要求我公司将新调料送交该局再次检测，并且在该局证明不含苏丹红之前，必须立即停止销售3项产品。为了配合北京市食品安全协调办公室的指示，北京肯德基不得已暂停3种产品销售。05年3月22日 新调料经过北京市食品安全办公室确认不含苏丹红，随即北京恢复了香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品的销售；05年3月23日通过国家认证检验机构测试不含苏丹红的新奥尔良调料准备就绪，该产品三天内在全国陆续恢复销售05年3月28日肯德基在全国16各城市，同时召开新闻发布会，宣布经专业机构对肯德基几百种相关品项检测，证实所有产品不含苏丹红。公司查明所有问题均来自中山基快富公司的供应商宏芳香料（昆山）有限公司。宏芳曾向基快富提供两批含苏丹红的辣椒粉。这两批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奥尔良和香辣产品中。会上，肯德基宣布了三项食品安全措施，全力防范今后类似事件的发生05年4月6日依据中央电视台“焦点访谈”报导，所有肯德基调料中的苏丹红一号均可追溯至广东田洋公司。该公司以工业原料违法假冒成食品增色剂,销售给河南驻马店豫香调味品有限公司用于辣椒粉加工；再经过安徽义门苔干有限公司公司包装，卖给宏芳香料（昆山）有限公司，最后售给肯德基的供应商基快富公司，从而混合肯德基的调料。由此可见，从田洋公司到肯德基，中间隔了四家企业。肯德基苏丹红事件重点说明1.到底发生了什么事？请参阅《肯德基苏丹红事件始末》。2.为什么国外发现苏丹红近一个月后，肯德基才查出自己产品的问题？目前我国批准使用的食品添加剂有22个品类1513种左右，不在此列的均为非法。所以可能用来作非法添加剂的物质有千千万万，数不胜数。以往苏丹红鲜为人知，所有中国企业从未针对检测。国家甚至没有对其检测的标准。我们在2月23日第一时间即已要求供应商自查并得到书面确认不含苏丹红。于3月4日再次要求供应商排查，同时开始自检。但中国对苏丹红检测能力有限，故费时较长。3.肯德基有没有隐瞒真相？没有。肯德基在3月15日发现有苏丹红混入我们的调味料后，立即在3月16日停售了两项有问题的产品，并向消费者发布了公告。诚信是百胜的经营原则。对消费者负责是企业诚信的基本表现。在发现存在苏丹红问题后，百胜首先考虑的是停卖问题产品，保护消费者利益，遵守中国食品安全规定以及消费者的知情权。尽管这样作的结果会给企业带来暂时的影响，但我们相信广大消费者支持百胜的做法，认同这种诚信经营的原则。 4.那为什么又被北京查出了另外三种产品？3月15日查出问题后，我们立即追查是否有其他调料也有问题。3月17日我们查出2004年12月生产的一批用于另外三种产品的调料也有问题。虽然该批调料只是同样调料中的一小部分，我们仍然立即全面调出。刚好北京食品办也同时查到了该批调料。在此要特别澄清，部份媒体报导称肯德基在3月16日声明中保证其它食品不含苏丹红。此报导不正确。当我们第一时间停售时，已知“涉红”产品无法确认。所有其它产品是否“涉红”，我们承诺追查到底。5.现在所有产品是否确定没有苏丹红了吗？是的。事件发生后，我们对几百种品项进行了全面测试。结果确认所有产品不含苏丹红。自3月23日起，停售产品已全部恢复。请大家放心使用。6.会不会有人因此生病或致癌？绝对不会。苏丹红在食品中的含量极低，对公众健康的影响微乎其微。虽然如此，我们还是应该把它排除在食品之外。根据中国卫生部的公告，苏丹红有使动物得癌症的可能性，但没有证据表明危害人体。在作动物试验时，科学家们给动物的苏丹红剂量，是食物中苏丹红含量的10万―100万倍。因此人们吃下的微量苏丹红不可能对身体造成影响。英国专家说目前在食品中发现的苏丹红含量极低，其影响仅相当于一个人一辈子抽一支烟。中国报纸称一支烟的危害超过几百瓶含苏丹红的辣椒酱。美国的权威毒理学专家斯歌特·菲利浦博士认为由于食品中苏丹红的含量极低，一般消费者需要每天吃54000个鸡翅，连续吃一辈子才有一些可能造成对身体的影响。他说：根据国际癌症研究局的论断，苏丹红不会对人体致癌。7.为什么肯德基这么大企业会用广东田洋这样一家“路边”企业的假食品添加剂？我们自己是绝不可能向田洋这样的企业进货的。事件发生后，我们才知道是隔了四层的供应商向田洋购入了非法食品添加剂。我们全球目前的规定只监控直接供应商对自身供应系统的管理机制。今后，我们会尽量减少供应环节，强化每个供应商的准入制度。我们也呼吁政府强化食品行业的准入及年检制度。从根源上阻止不法厂商混入。8.肯德基今后有什么改进做法？鉴于当前中国食品行业中普遍存在较大的食品安全隐患。我们决定以超过任何企业，任何国家的高标准，针对中国的食品安全进行更多的防范。我们正在着手进行如下工作：投资不少于200万元成立一个现代化的食品安全检测研究中心，对所有产品和原料进行安全抽检。用自身的能力确保所有肯德基产品符合食品质量和安全标准；1.要求所有主要供应商增加人员，添置必要检测设备，对所有进料进行必要的食品安全抽检，提升供应商的检测能力； 2.要求供应商更加严格地选择上游供应商，严防缺乏守法意识、不能坚持食品安全的供应商混入供应链，加强对上游供应商的控制。3.此外，我们将积极扩大与政府的合作，与政府一起为健全中国的食品安全管理机制出一份企业的力量。我们暂时不考虑改变以往积极将进口原料转向国内采购的政策，但将更为小心。9.肯德基为什么没有早采取这些措施？现代社会已经进入了一个互相依赖、高度分工的体系。在这样一个体系下，食品安全必需依靠政府的立法、执法，以及每一个企业主动的守法才能有保证。百胜有再大的力量，也难以取代所有政府及供应商自律的功能。况且我们使用的原材料有上万种，牵涉各种领域，而法律不容许使用或侵入的各种生物、化学、物理物质不胜枚举，甚至有的不为人知，如果靠一家企业来确保所有上游供应链不出问题，就像唐吉柯德挑战风车，是不可能的。正因为如此，国内国外的餐饮企业都依据合约，将责任交给其供应商，要求供应商按专业领域进行针对性防范。因此我们此次打造自己的食品安全检测研究中心实在是中国、甚至全球的创举。值得注意的是，在此次事件中，国际国内许多著名品牌,包括我们的竞争对手，都查出了苏丹红成分。可见在当今社会杜绝不法物质侵入谈何容易。虽然全面杜绝是如此不易，我们仍然不会放弃，我们将以此为挑战，与政府、学术界、供应商等多方面共同研究、探讨更好的办法，来为消费者多建几条防线，多把几道关。10.那今后是否可以保证不会有类似问题发生？如上所言，任何人都不敢保证永远不会有问题发生，但我们将尽一切可能，让问题发生的几率降到近于零。11.肯德基会不会追究上游厂商的责任？此次出问题的直接供应商是基快富公司，这是一家与百胜全球有多年广泛业务关系的跨国公司。但在这次事件中，基快富未能尽职把好关，已经明确违反了合约规定，造成了我公司重大损失。我们将与基快富公司协商赔偿问题。与此同时，我们也在全面检讨、调整与基快富公司的供应关系。12.肯德基对消费者有什么说法？我们理解这一事件给消费者带来的心理不安，并对此深表遗憾。但同时希望消费者科学的理解苏丹红所含毒性极微，微量接触对人体不会造成伤害。在此事件中，肯德基不幸被相隔多层的不法厂商牵连，遭受进入中国以来最大的打击。对此，希望消费者也能有所理解。如果有消费者坚持要求索赔，我们建议消费者咨询律师，依法律规定程序进行。肯德基决不回避法律所赋予的责任。13.为什么肯德基不主动出具发票？1.肯德基尊重消费者权益，如果消费者要求开发票，我们一定出具； 2.绝大多数消费者对此类小额发票并无需要，拿了也是随手扔掉，而出具发票需要占用一定时间，对重视速度的快餐餐厅顾客来说反而形成不便。3.肯德基以上行为符合中国法律规定。同时，肯德基所有税收都按实际营业额缴纳，与发票开的金额无关。历年来，肯德基纳税信誉极佳，多次获得国家及地方政府之认可与奖励。戴尔"换芯门"事件近日戴尔“换芯事件”正式得到法院的受理，一场原本应该及时处理和解决的危机事件却让戴尔与消费者最终对簿公堂。从事件演变的过程及以往戴尔在中国发生的多起危机事件来看，戴尔在中国的危机处理制度明显存在弊端。事件起因是，今年6月中旬一位购买戴尔Inspiron640M笔记本电脑的消费者在一个笔记本交流论坛中发帖子，表示自己发现CPU背面的产品型号并不是当初下订单时的T2300，而是T2300E。据悉，intel酷睿T2300比intel酷睿T2300E处理器多了一个虚拟技术的功能，而且两者之间的价格相差30美元左右。该消费者所发的帖子很快引起了购买戴尔同类型笔记本消费者的响应，记者从该论坛中发现，响应者已达数百名。在此期间，戴尔公司的反应却显得比较被动，并未积极主动地解决危机。戴尔方面一开始表示，出现“换芯事件”的原因是当时T2300处理器已被Intel公司停产，其产品空缺由T2300E顶替。戴尔在广告及网页宣传上存在失误，未将处理器及时标注为T2300E。但戴尔公司为消费者提供的产品，其性能没有差异，因此，戴尔公司只会向业界说明缘由，不会有其他的行动，也暂时不会考虑对消费者进行价格补差。戴尔公司的反应自然引起消费者的不满，全国各地有类似情况的消费者互相联系，表达了共同起诉戴尔公司的愿望。各地的消费者协会也收到了相关的投诉。随后，戴尔(中国)有限公司曾就“换芯门”事件，给上海和浙江两地消协正式回函：“自英特尔公司于6月3日发布T2300E处理器后，戴尔公司进行相应过渡，从T2300过渡到T2300E。在咨询英特尔公司后，英特尔公司告知戴尔公司，‘E’并不是处理器命名的必选项，因此戴尔公司对相应文档没有及时调整，戴尔公司对由此给消费者带来了歧义和误解深表歉意。”随着媒体的关注，戴尔“换芯事件”受到广泛关注。据有关媒体报道，戴尔有关方面曾表示可以向相关消费者退款，并对媒体公开了退款的程序。但据记者了解，这并不是戴尔中国公司针对此款产品的公开召回及退款说明。而且大部分消费者并不接受戴尔的退款，纷纷表示要戴尔公司退一赔一。 上海的消费者张敏以个人消费者的身份正式起诉戴尔公司涉嫌商业欺诈，要求戴尔公司退一赔一。7月26日，张敏的代理律师上海朝华律师事务所的马建荣收到了卢湾区人民法院正式受理他诉戴尔(中国)有限公司商业欺诈一案的立案通知书。8月6日，马建荣接受记者采访时表示，目前戴尔公司应该收到了法院的通知书，按照程序，戴尔公司可以就此次案件出具答辩状，但马建荣表示目前并未看到戴尔有相关的举动，也未看到戴尔公司就此事所做的任何官方正式回应。马建荣表示，他们还没有收到具体开庭时间的法院通知书，案件具体审理情况还存在变数，例如戴尔公司有可能以涉及商业机密为由要求进行非公开审理等。据悉，目前在上海让马建荣代理此类案件的消费者有20多人，马建荣表示先在上海的几个区县进行起诉，看案件审理的情况再决定如何处理其他类似的案件。不管案件如何审理，当戴尔与消费者一起站在法庭上的时候，戴尔实际上已经输了。中美史克PPA事件危机处理美国一项调查表明，ＰＰＡ即苯丙醇胺，会增加患出血性中风的危险。２０００年１１月６日，美国食品与药物监督管理局发出公共健康公告，要求美国生产厂商主动停止销售含ＰＰＡ的产品。 中国国家药品监督管理局于２０００年１１月１６日发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，在１５种被暂停使用和销售的含ＰＰＡ的药品中包含了中美史克生产的康泰克和康得两种产品。 中国环球公共关系公司受中美史克委托，负责ＰＰＡ事件媒介关系的整体协调与处理。首先在短时间内针对国家药品监督管理局、资深新闻记者及业内人士，利用访谈和资料收集的形式进行了充分的调查研究。 这个案例成功的关键是公关策略，即通过有效传播并强化中美史克对中国政府和中国消费者真诚承诺及在ＰＰＡ事件处理过程中的坚定态度以得到媒体的理解与认同： ★坚决支持中国政府主管部门的决定。 ★史克公司视消费者利益为上，视中国人民健康为上。 ★中国国家药品监督管理局作为中国医药的政府主管部门，对保护中国人民的健康有着当然的责任，这种责任和作为医药企业的史克公司以及康泰克多年来在中国市场的品牌追求一致。 ★中国媒体作为政府的耳目喉舌，对政府的决定和人民的健康有着当然的责任，这种责任也是史克公司和康泰克品牌的责任所在。 ★消费者是康泰克的上帝，品牌属于消费者，对消费者的责任和对人民健康的态度是保护品牌和品牌重生之关键。 ２００１年月１１月２０日下午，在北京国际俱乐部饭店举行了媒介恳谈会，希望借助媒介有效发布与此次ＰＰＡ危机事件最相关的信息，尽量减少猜疑，保护康泰克、康得品牌，从而及时控制ＰＰＡ事件，使其向有利于中美天津史克制药有限公司的方向发展。 共有５４家媒体的记者出席了恳谈会，会后ＣＣＴＶ东方时空栏目记者还对杨伟强先生进行了独家专访。天津电视台、天津有线电视台及广州日报、羊城晚报、新快报的记者于２１日对杨伟强先生及中美天津史克制药有限公司进行了专访。 自恳谈会后，媒介已将报道焦点转向了ＰＰＡ，而非康泰克和康得。恳谈会不仅从很大程度上减少了媒介针对ＰＰＡ事件对史克的负面报道，而且及时扭转了舆论导向，使其向着有利于史克的方向发展。 在处理ＰＰＡ危机的过程中，我们采用了如下战术： 把握时机，争取主动 ★首先成立危机处理小组，在第一时间召开媒介恳谈会（建议在北京），邀请重点媒介参加，客观地阐述事实真相，表明史克的态度与立场，尽可能回答记者感兴趣的问题。 ★将名称定为媒介恳谈会，一方面可以传递企业的亲和力；另一方面，表达史克实事求是地面对危机并真诚与媒介沟通的态度，以赢得记者的同情与支持。再者，恳谈会可以帮助史克把握主动权并有效控制ＰＰＡ事件信息。 防患于未然 ★针对不可避免的敏感问题给出合理的答案，以防止负面报道的产生。 ★确定统一的对外发布渠道、发言口径及发言人。 ★确定固定的媒介来访接待人员。 密切监测积极沟通 ★全面监控国内的各类媒介、网站及史克的有关竞争对手的消息，及时获取相关的最新动态，收集有关报道的剪报，每天及时汇总有关媒介报道的情况，以便准确评估事态发展程度，为决策下一步的行动提供依据。 ★在恳谈会前后，尽可能充分地与媒介沟通，开通热线电话，对经销商和消费者提出的问题给予解答，以增加媒介和目标受众对史克的理解与同情。 此次危机事件的成功处理，使史克与许多媒介在感情上进行了沟通并且建立了良好的关系，为康泰克重返市场打下了坚实的基础。康泰克ＰＰＡ危机公关资料来源/郭惠民编《中国最佳公共关系案例选评(之五)》编辑整理/本刊编辑部第一幕爆发 主角 中美史克1987年10月在天津投资建厂，年产量23亿片(粒、支)。代表产品肠虫清、泰胃美、芬必得、康得、百多邦等。康泰克是支柱产品，年销售额6亿元人民币左右。 引线 美国一项研究表明，PPA(即苯丙醇胺)会增加患出血性中风的危险。2000年11月6日，FDA发出公共健康公告，要求美国生产厂商主动停止销售含PPA的产品。 爆炸 中国国家药监局(以下简称药监局)10天后以红头文件的方式，向国内各大媒体发出《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》(以下简称《通知》)。15种含PPA的药品被暂停使用和销售，中美史克的康泰克和康得名列其中。因康泰克家喻户晓，顿时引起社会极大关注，媒体争相报道，经销商纷纷来电，康泰克陷入危机。 导演 环球公关受中美史克委托，处理危机。一场危机处理的大戏，就这样上演了，导演高超的公关能力，以及理想的处理结果，都使康泰克PPA危机处理成为了医药企业危机公关的典范。第二幕导演干什么调研 环球公关接受中美史克的委托之后，迅速对其面临的状况进行了全面而周密的调查研究，用以解决危机管理的三个重要问题： 第一，全面了解事件的性质与中美史克的关系； 第二，评估危机事件的后果； 第三，为制定危机处理策略提供依据。 调研谁 ?资深新闻记者(通讯社、电视台、中国医药专业媒体等) ?业内人士 ?国家药监局 ?消费者、经销商 怎么调研 ?访谈 ?资料收集 ?热线电话反馈 导演都分析了什么 分析一报道狂潮不可避免 康泰克一直是中国感冒药市场第一品牌，累计销售超过50亿粒，品牌形象深入人心。这 样高的知名度和美誉度，如今因PPA遭禁，必然引起轩然大波，媒体报道狂潮不可避免。 ·根据A： 美国FDA发出公共健康公告仅10天，药监局就发布了《通知》，行动迅速，态度坚决。 ·根据B： 药监局以红头文件方式向有着政府背景的中国各大媒体发《通知》，依中国政治体制要求，各大媒体必登无疑。康泰克的品牌知名度，也会引起媒体全方位的关注。 ·根据C： 《通知》提到的“苯丙醇胺”，一般老百姓看不懂，但康泰克妇孺皆知，因此康泰克将成为“苯丙醇胺”(PPA)的代名词。媒体在报道PPA事件时必然提及康泰克。 分析二存在被炒作的危险 中国实行非处方药管理时间不长，康泰克作为非处方药有着极高的品牌知名度，因为副作用而被禁销，会产生一系列棘手问题——是否要收回？怎样处理收回的非处方药等等。如果不能及时与媒体进行有效沟通，这些问题面临被炒作的危险。 分析三态度可能引发深层危机 11月正值感冒高发期，暂停使用和销售康泰克，对中美史克来说是致命打击。这时中美史克对《通知》持有什么态度，必将引起媒介密切关注，把握不好，可能引发深层危机。 分析四下一步打算同样是媒体兴奋点 暂停使用和销售康泰克，不等于中美史克就退出市场，公司下一步将做如何打算，更是媒体兴趣所在。 分析五行业大洗牌也是一大险情 中国城镇居民非处方药消费，感冒药占到了85%。康泰克如果被逐出市场，会留下近6个亿的市场份额，这无疑会刺激行业重新洗牌，竞争者的欲望是康泰克面临的又一险情。 导演下了什么结论 第一个结论要把握好媒体关系 政府主管部门和各大媒体均已直接或间接介入事件。危机管理是否有效，取决于对舆论的引导。社会舆论只能引导，不能控制，更不能使其产生抵触情绪。要做到这一点，关键是对媒体关系的把握。 第二个结论要为重返市场做好准备 进行有效的舆论引导，避免媒体进一步炒作，最终目的是保护品牌，为康泰克重返市场奠定基础。第三幕解决方案 A方案三大宗旨 第一，让公众了解中美史克的态度：公司为了人民的健康，坚决支持《通知》的决定，立即停止销售和生产康泰克。 第二，以积极、负责的态度面对媒体，在与媒体合作的过程中有效传播企业信息，保护品牌，确保不再引发新的危机。 第三，稳扎稳打，为康泰克重返市场进行有效媒体关系铺垫，鼎立协助中美史克品牌重生。 B方案目标受众 第一,媒介，包括 ——通讯社 ——中央级媒介 ——全国及重点城市重点媒介 ——各地大众类媒介 第二，政府主管部门，包括药监局 第三，消费者 第四，经销商 C方案口径策略 通过媒体有效传播并强化中美史克在PPA事件处理过程中的坚定态度 ·坚决支持政府主管部门的决定； ·中美史克视消费者利益为上，视中国人民健康为上。具体阐述三层意思： ——药监局对保护中国人民健康安全有着当然的责任，这种责任和中美史克及康泰克的品牌追求是一致的。 ——媒体作为政府的耳目喉舌，对政府的决定和人民的健康有着当然的责任，这种责任也是中美史克及康泰克品牌责任之所在。 ——消费者是康泰克的上帝，品牌属于消费者，对消费者的责任和对人民健康的态度，是保护品牌和品牌重生的关键。 D方案战术行为配置 第一，迅速反应，争取主动 ·迅速成立危机处理小组，在第一时间开通热线电话，记录并回答记者来电，管理信息进出渠道。 ·适时进行新闻发布(媒介恳谈会)，迅速主动阐述事实真相，表明史克公司从消费者健康利益出发，坚决支持中国国家药监局的决定。 ——选择新闻发布的准确时间。 定在2000年11月20日(星期一)下午，即药监局发布通知后第4天，从而能对媒体态度有较深的分析，为恳谈会做充分准备。 ——选择新闻发布的最恰当地点。 地点选在北京国际俱乐部饭店。虽然中美史克天津制药公司的总部在天津，但北京的媒体相对集中，又是许多国内外主流媒介的所在地，新闻发布地点选在北京，有利于更全面、更直接地与记者进行沟通。 ——选择新闻发布的最有效名称。 经过反复推敲与分析，中国环球公共关系公司凭借良好的背景优势和对中国国情、特别是对中国媒体的了解和理解，确定了新闻发布会的名称为媒介恳谈会。与媒介恳谈，一方面可以传播企业的亲和力，另一方面，更能有效表达史克实事求是面对危机并真诚与媒体沟通的态度，以赢得记者的同情与支持，并为以后进一步的沟通打好基础；再者，恳谈会可以帮助史克把握主动权，更有效把握危机期间的信息传递，确保对社会舆论的引导。 第二，密切监测，防患未然 ·全面监控国内的各类媒体、网站及史克的竞争对手的消息，及时获取相关的最新动态，收集有关报道的简报，及时汇总有关媒介报道的情况，以便准确评估事态发展程度，为下一步的行动提供依据。 ·由中国环球公关公司统一接听和处理媒体来电，对每一敏感问题准备准确答案，同时确定统一的对外信息发布渠道、发言口径及发言人。 第三，以诚相待，积极沟通 ·在恳谈会前后，尽可能充分地与媒体沟通，及时对媒体的提问和要求给予及时解答和说明，态度要诚恳，以增加媒体对史克的理解与同情。 ·对重点媒体进行重点沟通工作，提供充足的资料并尽量满足采访要求，广交朋友，以此为史克公司进一步争夺市场作一个良好的铺垫。第四幕实施项目 1媒介恳谈会前 媒介遴选：细分中国媒体和记者首先选择积极要求采访史克的记者，这批记者对PPA事件与康泰克和史克公司均抱以极大的兴趣，准备就此大写特写，这一部分记者是史克要迅速沟通的重点。 积极邀请与史克公司有着长期、良好合作关系的记者。 对于外地媒体，妥善接待，安排邮寄和传真各种资料。 确定新闻发言人 中国环球公共关系公司特别建议新闻发言人由中美史克天津制药有限公司总经理杨伟强先生担任，杨伟强先生在中国工作了近20年，非常了解中国国情，具有出色的沟通能力，并讲一口流利的普通话。 提供敏感问题的标准“问题与答案” 在危机期间对敏感问题的回答至关重要。统一标准答案不仅可以使史克对来自媒体的提问有一个充分的准备，而且保证对外界传递的信息准确无误，以实现信息管理的有效性。 迅速开通热线电话 国家药监局发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》后的第2天，即11月17日(星期五)，中国环球公关公司就开通了热线电话，解答所有来自全国各地的媒介咨询电话。 准备文件夹资料 为慎重、缜密起见，确保媒介恳谈会的顺利进行，环球公关工作人员专程几次赴天津，与中美史克共同认真研究，确定了恳谈会的内容以回答记者提问为主，并最终决定提供少而精的资料作为本次恳谈会新闻夹的内容： ——中美史克天津制药有限公司关于PPA问题的声明 ——康泰克简介 严格的会前演练 由于处在危机的敏感时期，PPA事件媒介恳谈会的成功召开尤为关键，稍有差错，将会给史克公司带来更大的不利影响，为此中国环球公关公司对恳谈会的每一个细节都反复推敲，并在恳谈会召开前夕进行了特别演练，旨在保证此次恳谈会万无一失。 2媒介恳谈会现场 媒介恳谈会于2001年11月20日在北京国际俱乐部饭店召开，56家媒体参加了会议，其中文字媒介47家(中央级媒介29家，地方媒介18家，北京当地媒介14家，外埠媒介7家)、电子媒介7家(包括CCTV《东方时空》等八个栏目)。 现场执行 ——外地记者由专人接待，大报小报、年轻与资深记者一视同仁。 ——对未被邀请而来的记者单独登记，并做到及时沟通，态度热情、诚恳。 ——与会记者纷纷就康泰克是否已经停产、中美史克如何看待这次PPA事件、对消费者与各地经销商有个怎样的说法等问题进行了提问。由于会前做了充分的准备，史克对外发言人的回答给与会媒体留下了深刻印象。 例如：当《生活时报》的记者问到如果消费者目前有康泰克是否可以退货时，杨伟强先生的回答是这样的：“这个问题是很多消费者都关心的问题。首先，现在政府的要求是暂停销售和使用，因此消费者应该停止使用。其次，在政府组织专家对有关问题进行论证、得出结果之后，中美史克会跟进这方面的工作，目前消费者可以暂不考虑这方面的问题，因为国家目前还没有这方面进一步的结论，但应该暂停使用。”杨伟强先生的回答，在当时中国 政府后续政策尚不明朗的情况下，既安抚了广大消费者，解答了他们的疑虑，同时又为史克今后的措施留有余地。 ——在恳谈会开始前一个小时，CCTV《东方时空》栏目突然来电，希望采访史克公司。环球认为这对史克公司是极好的机会，应该充分利用。电视媒体具有传播受众广，时效好，生动形象等特点。特别是《东方时空》栏目作为中央电视台的名牌栏目，更应有效发挥其作用。环球公关公司迅速行动，协调了史克公司，成功地安排了CCTV《东方时空》栏目对杨伟强先生的专访。会后，《东方时空》对PPA及康泰克均做了客观公正的报道。 3媒介恳谈会后 CCTV新闻 中国环球公共关系公司特别协调了CCTV《晚间新闻》栏目组，客观公正播发电视新闻节目。 座谈会 为把问题讲透，环球特别安排了由天津《今晚报》、《天津日报》、《北京晚报》、《北京晨报》、《科技日报》、《羊城晚报》、《新快报》等记者参加的PPA事件座谈会。史克公司对外发言人杨伟强先生一一解答了记者的提问，并在解答中有效加入了史克公司对中国人民健康负有责任的企业形象的宣传。 专访 恳谈会结束后，为满足天津电视台、天津有线电视台及《广州日报》、《羊城晚报》、《新快报》记者强烈的采访要求，恳谈会当日，环球安排这些媒体对杨伟强先生和史克公司做特别专访。 协调未出席记者 为满足那些因故未出席恳谈会记者的采访要求，更为保持日后的联系，恳谈会当日，环球又将史克声明和公司简介通过传真发给各大媒体。 会后媒体监控与沟通 继续开通咨询热线，集中处理与本次危机事件有关的后续新闻采访，持续不断地向媒体通报事件动态，并在与媒体积极沟通的过程中，向其传递积极合作的态度，广交朋友。 4从康泰克到新康泰克 危机蕴藏机会 市场调查显示，由于前一阶段的有效处理，消费者对康泰克仍怀有情结，因此新药重返 市场时仍取名康泰克，但加了一个“新”字。PPA事件289天后，史克公司将新康泰克推向市场，环球继续协助重返市场的举措。 新康泰克上市是一把双刃剑，由于先前有PPA事件的巨大影响，新康泰克上市期间的媒体关系更为关键，稍有闪失，必然会引起媒体的负面报道，因此上市推广活动前与媒体沟通就显得异常重要。 环球公关对媒体及版面、记者的选择都进行了仔细研究和推敲，通过记者电话访谈进行了仔细的会前沟通，再次通过媒体传递有效信息，从而有利地保障了媒体对新康泰克上市进行积极有利的报道。 ·充分利用PPA事件危机处理期间赢得的良好的媒体关系，在媒体间进一步表明史克公司为消费者利益和中国人民健康着想的态度。 ·康泰克有以往的辉煌，而新康泰克既是康泰克重返市场，又是一个新品牌进入市场。把不含PPA的新康泰克向消费者讲清楚，争取媒体的理解是当然的第一步，而充分利用康泰克以往的影响力，亦是有效推出新康泰克的关键。 《文汇报》2001年9月3日电：无PPA新康泰克将面市 康泰克在改换成分后即将面市。商品名成为了‘新康泰克’。新康泰克采用的是不含PPA的新配方，而用了盐酸伪麻黄碱，即PSA取代了PPA。PSA是一种在世界都广泛使用的减轻鼻黏膜充血的药剂，能有效抑制感冒引起的鼻部症状，同时新康泰克还保留了原有的扑尔敏成分。另外，新康泰克采用了全新缓释技术，保留了12小时持续特点，使药效平稳地释放。 新康泰克广告语 “中美史克全新奉献。” “新康泰克抗感冒，再出击，更出色。” “国家药监局验证通过新康泰克，新配方，不含PPA，OK!确认无误!” “新康泰克还是早一粒，晚一粒。远离感冒困扰。” 新康泰克上市新闻发布会 2001年9月3日(PPA事件289天后)，同样在北京国际俱乐部饭店，中美史克召开了“新康泰克上市北京新闻发布会”。会议共邀请了包括CCTV、CETV、BTV等媒体在内的69家媒介，共计73名记者，其中三分之二的记者均参加过PPA危机事件报道。 记者招待会 发布会后，环球又协助史克公司在上海、广州、成都召开记者会。目的不仅在于发消息， 更在于与记者面对面沟通，尤其是那些曾经报道过危机事件的记者，向他们传达史克公司的有效信息，宣传效果更好。第五幕效果评估 有效的媒体关系管理帮助史克度过危机，使康泰克这一品牌在危机过去后得以重生。 迅速而有效的信息披露 ——“中美天津史克制药有限公司媒介恳谈会”共邀请了56家媒体的60多位记者，大多数媒体和记者对恳谈会进行了如实公正的报道，使消费者及公众对史克的立场和态度有了一个比较清楚的了解。《工人日报》2001年10月21日电：“康泰克进入停产程序。中美史克天津制药有限公司愿意全力配合国家药政部门的有关后续工作，以确实保障人民群众的健康用药。” ——经调查，中国媒体和中国SDA，包括许多消费者均认为此次恳谈会的召开及时有效，中美史克在会上所表示的立场以及对消费者负责的明确态度更是值得称赞。 有效的媒介关系管理达到预期的效果 ——通过恳谈会及一系列的媒介沟通与协调，史克公司有效控制了局面，从而避免了进一步危机的发生。中国SDA《通告》发出之后的那种铺天盖地的报道基本得到平息。恳谈会及时地与媒介进行了有效沟通，赢得了媒体的支持和同情，在第一时间内将史克的声音传达给公众，有效引导了舆论，使其向着有利于史克的方向发展，避免了危机连着危机。 ——史克公司对媒体的真诚态度，极大地感染了记者。媒体在发布中国药监局通知的同时，也向公众传达了史克公司视消费者利益高于一切的坚定态度：按药监局要求，损失公司也要对消费者负责。停止生产，停止销售，改变配方，上马新设备，保证不含PPA。 ——史克在危机时期与媒介建立了良好的合作关系。媒体普遍认为史克公司应对策略准确，行动迅速，态度真诚。通过恳谈会，公司帮助媒体对其企业有了更全面的了解，有效的媒体关系为康泰克品牌保护，为新康泰克重返感冒药市场打下了坚实的基础。 ——恳谈会的召开给危机中的史克公司带来了宝贵的喘息机会，利用这一机会，公司与内部员工和股东进行了有效沟通，为团结一致，共渡难关做好了思想和行动上的准备。 新康泰克成功上市 自2001年9月3日，新康泰克已陆续出现在全国各大药店，并取得了难得的销售业绩(SDA发出通告至新康泰克上市前，史克公司康泰克销量降至零)。 由于有了危机中建立的良好的媒体关系，新康泰克上市北京新闻发布会结束后一个月内，共收到新闻媒体报道314篇，CCTV、BTV、中央人民广播电台、北京人民广播电台、北京交通台等电子媒体也对新康泰克上市做了积极的报道。剧终点评 第一，建立危机管理小组，统筹危机管理。危机是对组织公共关系管理的最大考验。危机刚发生，史克公司即成立了一个跨部门的危机管理小组，由总经理领导，10位公司经理等主要部门主管参与，10余名工作人员负责协调、跟进。危机管理小组明确工作职责，下设沟通小组，负责信息发布和内、外部信息的沟通，是所有信息的发布者。市场小组，负责新产品开发。生产小组，负责组织调整生产，并处理正在生产线上的中间产品。危机管理小组有权调动组织的人、财、物资源，有利于在整个危机处理过程中总体统筹，同时具有发布危机信息的权威性。 第二，迅速反应，表明立场，化被动为主动。危机发生后，首先应该将公众的利益置于首位，这是公关危机处理的第一原则。在危机产生之后，危机管理小组便迅速发布了危机处理的指令：向政府部门表态，坚决执行政府暂停令，暂停销售和生产含有PPA成分的药物；通知经销商和客户，立即停止销售康泰克和康得；取消相关合同，停止向销售渠道提供含有PPA成分的药物；停止广告宣传和市场推广活动。这样的举措避免了事态的扩大化。 第三，采取有效的媒介关系管理措施，强化危机信息的传播管理。大众媒体是组织与公众沟通的桥梁，对危机的解决有着重要的作用。发生危机后，公众和媒体迫切需要相关信息，组织的传播压力很大。在对外传播之前，组织内部必须首先统一传播的口径与内容，并尽快成为第一消息来源，掌握对外发布信息的主动权。环球公司统一接听和处理媒体来电，对每一敏感问题准备准确的答案；同时，确定统一的对外信息发布渠道，发言口径及发言人；提供敏感问题标准的Q&A，并在恳谈会召开之前进行特别演练，使公司从容面对巨大的媒体压力。 第四，保持理性的克制，避免争论。面对一些新闻媒体不够公正的报道，公司只是尽力从正面争取同情，说明立场，接受采访，创造机会，把握话语权。面对同行恶意炒作，公司保持冷静，不驳斥，不说对手坏话，表现出一个成熟大企业应有的镇静、从容和风范。《天津日报》记者甚至在采访后，在新闻中感叹：“面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常。” 反思不足 史克公司对危机预测明显不够，在议题管理上显得被动。2000年3月，关于PPA危害的研究报告就已问世，禁止PPA在所难免。史克公司并没有调整生产，到政府发布禁令时，竟有1亿粒的库存。这不能不说是史克公司危机预警不足造成的损失和被动。罗氏药业 拿什么拯救自己？文/严庆安 案例主体：瑞士罗氏制药公司 市场地位：百年著名品牌，全球第六大制药企业 失败关键：造谣欺骗发昧心财，一赖二拖无意悔改 市场结局：在这次非典型肺炎事件中，罗氏借助谣言"多收了三五斗"，缺乏前瞻战略高度的罗氏虽得到了短期利益，但失掉了消费者的信任和中国未来的市场。作为一家在国际健康事业领域居于世界领先地位的跨国公司，罗氏2001年销售额高达292亿瑞士法郎。但这家百年老店在“非典”爆发后危机后一而再、再而三的拙劣公关表现，已使其成为中国市场上千夫所指的过街老鼠，遭遇了前所未有的品牌信任危机。 案例背景：在2003年中国遭遇sars危机早期，百年著名品牌、全球第六大制药企业豪夫迈?罗氏，为求蝇头小利而不惜放弃市场经济道德，在缺乏政府与专家权威指导时，利用市民不知情盲目恐慌购买心理，别有用心地借助网络和短信媒体，迅速散播"达菲是治疗非典型肺炎病原体禽流感b-2病毒的特效药"的谎言，拉动达菲销量。随着谣言传播力度的增大，在短短的几天内达菲的需求量剧增100倍！ 达菲的阴谋被戳穿后，遭到来自媒体、公众、政府还有经销商的口诛笔伐，全方位抨击罗氏制药公司，使罗氏遭遇sars危机中的危机。但直至如今，罗氏公司似乎仍然以拖待变，根本没有拿出有效的危机公关手段。 罗氏制药营销败笔解析： 在社会危机出现时，罗氏药业自作聪明地想把事件危机转化为商机，蝇头小利催使罗氏大言不惭夸大自我产品功效，利用恐慌心理来拉动销售，致使诺言被拆穿后身败名裂 败笔一：突发事件危机转化成企业产品危机 危机无外乎有两种来源，一是来自企业自身的内部危机，二是像sars这样的外部危机，但企业在建立危机预警机制或是处理危机时，是切不能将突发事件造成的危机转化到产品层面的危机！而达菲就是庸人自扰的后者。 2003年2月9日，达菲所属制药公司上海罗氏制药公司于广州假日酒店召集各路媒体，告知广东爆发疫情可能是禽流感以及达菲治疗该病疗效明显的信息——“从症状上判断，广东此次爆发的疫情与1997年香港发生的禽流感有极大类似”，罗氏在新闻发布会还别有用心地公布其广州市场部有关防治流感特效药达菲脱销的情况。 与此同时，网络上广为流传署名为“昨夜西风”的帖子——“广州市正受到一种未知名病毒侵袭，迄今为止，广州市数家大型医院已传出多例死亡病例，”网文还分析到“目前，是否禽流感病毒还不得而知，但专家指出，从种种发病特征上可以看出，此次‘疫情’决非普通流感这么简单”。在网文的结尾部分指出，“目前国际上唯一能够有效预防流感病毒的抗病毒产品——瑞士罗氏公司的达菲于前日在广州全面断货。罗氏公司在华机构——上海罗氏制药公司已于今晨（2月9日）空运大批药品至穗，明天起在广州市各大医院均有销售，零售价格每片30元。”而不少市民的手机同期接收到另外一条关于达菲的谣言：“最新消息：已鉴定为禽流感b—2变异，特效药为‘达菲’，可吃抗病毒药预防，不必惊慌。”在谣言流传的同时，达菲的医药代表则不失时机地杀入各大医院极力推销，并在其推销过程中，向医生表明该药可以治疗禽流感。 罗氏通过夸大、歪曲事件来达到赢利的目的，将道义和责任弃之不顾，自毁百年品牌形象。 败笔二：危机之后默默无声 在达菲谣言被揭穿后，罗氏也没有给社会公众以正面的回应，并否认自己的可耻行为给整个社会带来的巨大危害，甚至还大言不惭地表示“谁将此罪名栽到罗氏制药的身上，我们将保留对他追究法律责任的权利。”这种缺乏诚意的态度，使社会公众对其产生强烈的反感，导致罗氏品牌形象遭受严重损害。 sars危机过去了这么久，罗氏连一份向中国消费者致歉的声明都没有，虽说上海罗氏对此事做了部分补偿，但伤害中国消费者感情这么大的一件事情，难道会能这样轻而易举地被抹掉了？一年的时间都快过去了，鲜见其在媒体或是通过其他的渠道，对这个事件有所反应和作为。笔者曾登陆罗氏达菲和罗氏派罗欣的网站，在罗氏达菲网站中，除了流感新闻转载外，达菲使罗氏陷入信任危机的消息杳无踪迹！ 最近两年，有点店大欺客的快餐巨头麦当劳一系列的过失使其在中国也遭遇了严重的品牌危机，牛气的麦当劳在处理危机时大都选择沉默、拖延或拒不承认自己过失的作法，而其一贯采用的种种“无赖”方法，往往总能奏效，于是麦当劳经常以此处理危机。业内人士曾分析，麦当劳沉默的原因，在于托大的心理在作怪。 至此，笔者不禁大胆的假设，罗氏是否也要学这麦当劳"打死也不说"，最终以沉默和拖延来处理这场危机？如果真是这样，且不说麦当劳此举是否正确，但麦当劳的危机事件大都是消费者个人与麦当劳之间的纷争，而罗氏却不同，它欺骗、伤害的不仅仅是一个消费者，而是在这场阴谋事件中受到欺骗、伤害的成千上万个消费者。这种痛彻心灵的伤害，远远超过其金钱上的损失，岂能用沉默与拖延来弥补！ 在“达菲事件”中，罗氏的危机管理与其国际知名品牌的身份极不相符，从危机发生到危机处理再到危机后重建，罗氏都显得力不从心，甚至是大失水准。与杜邦调配全球业务资源力保中国市场所需的抗“非典”防护服，知名度、美誉度、企业利润三丰收相比；与中国惠普推出应对sars七大措施，公关部统一处理“媒体询问”，以专业去解决问题相比，缺乏危机管理意识的罗氏反应缓慢，甚至束手无策，无法应对“达菲事件”对企业造成的危机。 而由于对危机不能进行及时、有效的处理，短期的信任危机正在积淀为长期的品牌桎梏。危机后的重建工作远比危机发生时更考验企业的抗风险能力和应变能力，取得再信任是一个任重而道远的过程。像罗氏这种忽视、甚至漠视这个重建工作的企业，等待它们的命运即使不被这场危机淘汰，也将很快被市场与竞争对手淘汰.巨能钙“有毒事件”，公关不当尝苦果11月16日下午，《河南商报》告知巨能河南办事处，将有一篇关于巨能钙的批评报道于第二日见报。巨能河南办事处负责人即前往该报社进行沟通，表示只要该报不出该报道，一切都可以商量。11月17日，《河南商报》以“消费者当心，巨能钙有毒”为题，披露巨能公司所销售的巨能钙含有致癌的工业用双氧水，引起舆论喧哗，国内各大媒体和网络纷纷于当日进行了转载，不少药店也将巨能钙撤下柜台，危机从河南迅速扩散到全国。 11月18日，巨能公司发布声明，承认巨能钙含有微量双氧水，但不会对人体有危害。11月19日，巨能公司在北京召开新闻发布会，强调虽含有微量双氧水，但属于安全范围之内，要求国家权威部门就巨能钙“有毒无毒”进行评判，同时指出事件缘起于恶意攻击，并将追究《河南商报》混淆视听、不实报道之责。11月19日下午，巨能集团发布致全国媒体和消费者的一封公开信。当晚，《河南商报》予以坚决回应，称销售受损是巨能公司咎由自取。在巨能与《河南商报》就巨能钙安全性进行争辩时，巨能钙在全国的销售则几乎限于停顿状态。12月3日，卫生部的检测报告称“巨能钙过氧化氢含量在安全范围内”，巨能钙立即通过各地媒体通告了卫生部的评判意见及再致消费者的公开信。 在卫生部检测结果公布后，巨能实业副总裁则认为整个事件是北京某竞争对手策划的，而《河南商报》代总编辑则驳斥此种说法纯属造谣。 点评： 在巨能钙危机处理案例中，巨能公司的公关策略不乏可圈可点之处，同时也存在不少值得商榷的地方，可谓优劣各半。 巨能公司错过了两个危机管理的最佳时机：报社通知该公司批评报道即将见报，这个时候，如果巨能公司能够给予足够的重视，并派遣强有力的沟通和谈判人员出面的话，也许这篇报道就不会出现了，将危机灭于无形，此为第一个最佳机会点。在事件发生后，巨能公司虽然能够在短时内迅速做出反应，但更多的是急于通过驳斥、指责当事媒体以证明自己清白，这种态度其实无助于问题的解决，第二个时机在争辩中丧失了。 到目前为止，虽然最终卫生部的检测结果对巨能公司有利，但整个事件对巨能公司所造成的影响是巨大的，尤其中国老百姓心中的阴影加之“宁可信其有，不可信其无”的固有心态在短期内是很难消弭的，毕竟这是直接“入口”的产品。 对于产品安全类的危机事件，企业能否在面对危机的时候体现更多的社会责任则具有重要的决定意义。在一个钙类产品竞争激烈、替代品多如牛毛的市场上，在明知其他产品不含有双氧水的情况下，消费者还会不会去冒这个险呢？同时我们也发现，卫生部对其所下的结论的措辞也是相当谨慎的，“巨能钙过氧化氢含量在安全范围内”、“目前尚未发现巨能钙生产企业存在违法行为”这只是证明了巨能公司产品的合法性，但合法的产品离好产品还有相当大的差距。对巨能公司来说，如果当初采取先停售产品接受退货的做法，同时积极与全国各代理商积极进行沟通，告知事件发生的真相并取得他们的谅解的话，也许从感情上最大限度地赢得了消费者及销售商的理解和同情。然而，巨能公司急于通过驳斥、指责当事媒体以证明自己清白，甚至表示农业部农产品质量监督检验测 试中心没有资格做检验。显然，这种强硬的态度无助于问题的解决。你可以坚持你的产品是安全的，但更多的需要去沟通、去协商并寻找解决办法的途径，在最后结果的论证上，时间拖得越长，外界因此产生的猜测和怀疑会越来越多，反而令巨能公司丧失对事态发展的主控权。 再假设，如果巨能公司在停售产品后积极寻求改善工艺的方法，进而让消费者明了，即使微量双氧水不会对消费者造成任何的身体伤害，但为了照顾消费者的感受，巨能公司还是愿意花大力气改造工艺。如果这样的话，无疑对品牌的塑造和对局势的扭转是有帮助的。由此可见，在危机面前，企业不应当过分执著于一个产品的得失和是非曲直的辩论，企业积极、从容、负责的态度，以及把一切都摆在阳光底下，使自己越透明越好的方法才是转危为安的有力保证。 危机发生后，巨能公司对经销商和消费者并没有采取实质性的解决措施，也没有表达停售或者收回产品的姿态，有失大度并显得缺乏社会责任感，反而是一些代理商为了维护自身零售品牌，不得不先采取措施，先向消费者承诺退货，垫付退还的货款。盖中盖：被危机拌倒在狂奔途中2000年头半年，哈药六通过独特的推广手段迅速创造了一个销售奇迹，就在这时一个意外的广告事件使盖中盖遭遇了巨大的打击。 一部广告摧毁百亿补钙市场 “巩俐阿姨，您寄给我们希望小学的盖中盖口服液，现在同学们都在喝……”在稚嫩的童声旁白声中，读着信的巩俐，轻轻地说道“盖中盖口服液，真的不错”。这是那则2000年6月开始播放、由巩俐出任品牌代言人的广告，由于该广告有半公益色彩，加之巩俐个人的品牌号召力，把盖中盖宣传推向前所未有的颠峰。 但是这个看似温馨的广告，却因涉及侵权而遭到中国青基会的反对，引发轩然大波。围绕着侵权与否，中国青基会和哈药六厂数次交锋，互致信函，各方说法更令事件扑朔迷离，致使风波愈演愈烈。 7月5日，中国青基会发出律师函称，中国青基会已经国家工商局商标局核准取得希望工程服务商标专用权。因此，未经中国青基会授权许可，任何组织和个人均不得借用希望工程名义举办各类活动或进行宣传。中国青基会并已于6月30日向全国希望工程授权实施机构所管理 的希望小学发出调查函。据初步调查，中国青基会希望工程实施管理系统的希望小学并未收到过哈药六广告中所谓由“巩俐阿姨”捐赠的盖中盖口服液。中国青基会认为，该厂冒用希望工程的良好声誉制作播放虚假广告以牟取商业利益的行为是对中国青基会合法权益的严重侵害，使一向良好的希望工程公益形象遭到贬损，必须就此事作出合理的解释并采取相应补救措施，以挽回对中国青基会及希望工程造成的不良影响。 7月7日，哈药六厂打破沉默，他们向中国青基会回复律师函，称此事是一个误会，巩俐确实在1999年12月27日向哈尔滨市依兰县迎兰乡海润希望小学捐赠20箱盖中盖口服液。哈药六厂制作半公益性的广告，是希望唤起社会关心教育、关心贫困地区孩子的就学问题，所以对“希望工程”并没有“贬损”。同时应该注意到广告通篇没有“希望工程”字样。 7月8日，青基会认定该行为不属于捐赠，而是一种广告策划行为。 7月10日，青基会正式递交投诉要求查处“巩俐广告”，盖中盖广告开始停播。 7月12日，哈药六厂厂长汪兆金为解决纠纷亲自抵京，当日下午3点开始和青基会秘书长徐永光会面，双方终于达成了共识。徐永光秘书长高度评价哈尔滨制药六厂就该则广告纠纷最终采取的积极姿态，并表示中国青基会愿以最大的诚意与哈尔滨制药六厂迅速达成谅解。 至此，一场危机似乎成功化解了，可是更大的危机还在后面。 “巩俐阿姨事件”引爆了人们长期压抑心头的对盖中盖广告大投入、明星群体代言、硬性商业灌输策略的不满，人们开始公开以一种负面的眼光来审视哈药六，并出现了有规模的来自于媒体和专业市场人士的批评。这些批评无疑导致了产品和企业在消费者心目中信誉的减分，销售额开始大幅下降。 7月20日，佛山一消费者李莺以自己受该口服液的“书面广告宣传材料及巩俐等名人的口头证言误导，结果损失了69元钱购买了4盒绝非药品而是并无疗效，依法可认定属于假药的盖中盖口服液”为由，将巩俐及哈尔滨制药六厂、濮存昕、佛山汾江药行等告上法庭。佛山城区法院受理此案，据说这是广东首例“消费者反广告欺诈”维权案。原告要求法院判令哈尔滨制药六厂为“虚假广告欺骗和误导消费者等欺诈行为”承担责任，向原告支付赔偿金139.20元，判令巩利、濮存昕向原告赔付“上当受骗心伤痛苦精神抚慰金”1元，同时要求哈尔滨制药六厂、巩俐、濮存昕向原告公开赔礼道歉。 盖中盖的品牌危机引发了公众和政府行政部门对钙剂市场不良现象的关注，有如推倒了多米诺骨牌，钙剂产品整体遭遇了“严冬”。 9月18日，卫生部公布了补钙类保健食品抽检情况，这次共抽检补钙类保健食品185个，根据国家标准评定，不合格的有10个，合格率为94.6%。其中有彼阳牦牛骨髓壮骨粉、劲得钙、健骨藕粉、大天力壮骨粉、威士雅壮骨粉、正和羊乳钙片、2g×２0包装的超微钙、400g包装的超微钙、海健壮骨粉、育美钙嚼片。其中 彼阳牦牛骨髓壮骨粉为紧随盖中盖的一线品牌，大天力壮骨粉、威士雅壮骨粉、育美钙嚼片也有相当的市场影响。至此钙剂产品遭遇了整体信誉危机，整个行业进入了真正的“严冬”，精心培育起来的补钙市场加速了不可逆转的崩溃。 福无双至祸不单行，2000年11月09日，四川省物价局和重庆物价局联合下发了《关于部分药品降价的通知》。其中涉及哈尔滨制药六厂的药品共有五种，这五种药品原来的全国统一零售价均在17元以上。调整后，盖中盖片剂的最高零售价分别是8.4元(儿童)、12元(成人)；其他3种口服液的最高零售价则都是10元。降价后，新的药品最高零售价格几乎等于过去的药品出厂价，有的产品的零售价甚至低于原来的药品进价，商家纷纷要求退货。这个价格厂家能否承担成本的压力姑且不论，仅是处于市场规划的需要厂家就无法接受，唯一的出路是退出该市场。 这时钙剂市场已经掉到了谷底，已经没有任何一个厂家从事任何形式的推广工作了，轰轰烈烈的全民补钙到此结束！ 2000年底，三九的纳诺卡钙和宝洁CCM钙想试水钙剂市场，因为市场萧条，浅尝则止激流勇退。2002年汇仁集团倾注了巨大心血推出延年钙，该产品的初期市场开拓资金就高达2000万元，但因市场开拓不利，汇仁集团最后放弃了进一步的投入。在盖中盖等市场主力消沉后钙剂市场经历了相对的沉寂。钙尔奇凭借专业渠道的推广辐射零售市场，成为了市场的领导者，而美国乐力凭借者产品自身的良好卖点和过硬的产品品质象一匹黑马无声地杀出，并已经成为钙剂市场的一线品牌。 痛心！检讨哈药六的危机公关 哈药六在“巩俐阿姨事件”中危机处理不当，导致盖中盖的全面失利和整个钙剂市场的整体崩盘。哈药六的企业领导班子是通过在本企业实践中逐渐成长起来的，他们具有一线市场的经验和敏锐感觉，但是受制于他们自身经营理念的局限，要求他们具有品牌管理经理的水平是不现实的。 危机就像“死亡和纳税一样不可避免”，危机管理对于身处激烈市场竞争中的企业来讲是个不能回避的话课题。 危机的形式是多种多样的，主要有经营危机、形象危机、服务危机等等。企业必须树立危机管理意识，建立危机预警系统，提高危机管理水平。正如世界上没有完全相同的两片树叶一样,危机发生的时间和环境也不尽相同。任何危机的出现，往往都具有突发性、破坏性、欲望性、聚众性和持久性，但是如果建立了完善的危机预警系统，那么会把危机避免或者大大降低危机发生的概率。 品牌危机的预警系统应包括几个方面：第一，组建一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成品牌危机管理小组，制定或审核危机处理方案，清理危机险情，一旦发生危机及时予以遏制，减少危机对品牌乃至整个企业的危害；第二，建立高度灵敏、准确的信息监测系统，及时收集相关信息并加以 分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况、捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机制定对策方案，尽可能确保危机不发生；第三，建立品牌自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因 哈药六的盖中盖产品由于产品自身的局限和产品说明书的部分功能夸大，在推广中采用的超常规的投放和明星策略（引发公众不满），都是酝酿危机的温床。同时由于缺乏具有现代经营理念和专业素质的品牌管理人员,使他们无法避免哪怕是很低级的错误（广告纠纷）。 首先哈药六的海量商业广告为后来的危机埋下了伏笔。广告的功能是品牌和品牌消费者进行沟通，沟通的基本内容是关于品牌和产品的物质层面的利益承诺，除此之外还要向消费者传达文化和社会层面价值。北派行销模式就是专注于有关产品的方方面面，最终促进消费者对产品进行消费，而南派营销模式偏重于文化和社会价值方面的沟通，但是往往市场效果并不好。如果一味地进行产品信息传播，在广告泛滥的社会背景下会导致消费者的反感，这时间或地穿插公益广告可以避免的逆反心理，在消费者接受你的社会、文化价值的同时，往往会主动的分析关注你的品牌。胃药斯达舒胶囊在这方面做的十分成功，堪称楷模。如果哈药六的公益广告在巩俐事件之前播放，那么即使后来出现一些意外公众对其的批评指责也不会很极端，更不会造成灾难性后果。 在巩俐阿姨事件发生后，企业应该马上进入危机公关状态。企业在面对危机时应该组织专门的危机公关小组主动的去化解危机，同时应该积极配合新闻媒体建立有效的信息发布管道，避免谣言四起。哈药六在危机初期行动迟缓心存侥幸对危害估计不足，更不应该在危机源消除后以为万事大吉，忽视了危机传播后在消费者、媒体和行政管理部门造成的不良影响。 危机常常成为社会舆论关注的“热点”和“焦点”，它更是新闻媒体报道的最佳“新闻素材”与报道线索，有时甚至牵动整个社会各界公众的“神经”。“好事不出门，坏事传千里”，一个负面消息的传播足以抵销千百篇正面的报道和千百次广告。如果此时哈药六认识到这一点，就应该设法平息公众的不良情绪，并且利用由此引发的公众关注开展正面的公关活动，把危机转化为商机，迅速提升品牌的美誉度。比如，危机的起源在于侵犯了希望工程这个公益组织的权益，如果哈药六能够借机联手中国青基会开展公益活动，诸如向希望工程捐赠或者在以后企业销售中提取一定的比例支持公益事业，那么这个危机就可以转化为千载难逢的良机，大大地提高企业的品牌美誉度。如果如此哈药六真的是勇者无畏、仁者无敌了。在广告风波后，哈药对形势的逆转已经无能为力了。 我们的本土企业不缺乏能够创新的经营者，但是缺乏创新的组织和机制。同样，我们不怕危机降临，而怕的是我们缺乏危机管理的意识和能力。 新盖中盖，危机过后的浴火重生 从２００１年１月１日开始，哈药六厂在全国绝大多数省市级电视台全天候（包括黄金时间段）播出系列公益广告，每月一个主题版本，全年共１２个主题，每天播放２～５分钟。哈药六厂在经历了最初级和原始的密集式产品广告投放之后，终于以全新的方式和心态来注重品牌的深层塑造。哈药六投放公益广告的力度和早期投放商业广告如出一辙，又创造了中国企业之最。盖中盖虽然倒下了，哈药却本着更为理性的心态和娴熟的技巧在树立企业整体品牌方面不断进取。 “我们不能招大家烦了。”汪兆金对广告创意的最基本要求是广告一定要感人至深，最好催人泪下。“中国老百姓现在还是喜欢能让人哭的公益广告，而且最好长度是一分钟，半分钟人家还在酝酿情绪，哭不出来。当我感动别人的时候，还怕他们记不住我吗？” 哈药六的一些广告确实影响深远，如哈药六厂的国旗篇广告：从北国边睡到天涯海角，从西部贫困地区到特区，从部队到学校，从农村到城市，祖国的各族儿女共拥着一面旗，奔向太阳升起的地方，然后引出一个主题??同升一面旗，共爱一个家！这则广告表现了强烈的爱国主义精神，引起了广泛的共鸣。最为感人的是洗脚篇：妈妈给奶奶洗脚，儿子看到后转身出去了。年轻母亲到外边寻找儿子，看到满脸稚气的儿子晃晃悠悠地端来一盆水，妈妈一怔，儿子却说:妈妈洗脚!最后点及主题：其实父母是孩子最好的老师,最后推出哈药集团制药六厂标志。这则广告曾经引发过中学生的传统道德教育变革，获得了广泛的社会称赞。观众沉醉于人性和亲情的美好体验中的同时，自然拉近了和企业的心理距离。 盖中盖的品牌受到严重损害后，重新修复显然不具备现实意义。和康泰克经历PPA事件后推出新康泰克如出一辙，2002年哈药六推出了自己的新盖中盖口服液。一句“妈妈，新盖中盖好喝”宣告了自己的复出，同时又告诉了人们新盖中盖在原来产品基础上经过配方改良，更容易为人体吸收利用。新盖中盖最初的定位人群同盖中盖一样依然主打儿童。2003年哈药六又推出了高钙片，对补钙市场进行了细分，该产品目标人群是老年人，广告代言人是几年来一直活跃在舞台上的老艺术家李丁。这时的广告播放频次远远低于以前，而平实简朴充满生活气息的广告内容也更容易为人们所接受。老年人是补钙市场的一个重要群体，而且老年人对于缺钙带来的痛苦感觉更加明显，目前活跃在市场的补钙产品大多数是针对对缺钙感觉比较敏感的老年人。尽管新盖中盖与盖中盖当年的辉煌不可同日而语，但仍然高居补益类保健品之前列，同时仍然是钙剂市场第一品牌。在目前不到30个亿的整体市场容量下，以新盖中盖为首的哈药系补钙产品占据市场份额的50%左右。 广告的作用不仅是传播产品信息，还肩负着和消费者心灵沟通的重要任务。哈药六顺利走出低谷，得益于综合了北派营销擅长市场开拓、促进销售和南派营销长于品驮俗龅奶氐恪?走出了医药保健品一直难以摆脱的“野兽派营销模式”，现在的哈药六品牌是个既实用又美丽的品牌，哈药六终于在付出沉痛代价后成熟起来了。 博士伦危机管理反思善待利益相关者是抑制危机蔓延的有效措施 2006年2月，博士伦公司出品的“润明”清洗液在新加坡被查出含有真菌可能致眼疾的新闻报导引起了社会各界的广泛关注，国内也有在消费者使用后出现种种问题的报道。随后， 博士伦公司及其公关公司采取了系列措施才使这次危机事件渐行渐冷。 危机管理的得与失 危机爆发后，博士伦公司通过媒体向公众介绍了其三项举措：一是耐心向打进热线的消费者做细致的解释；二是加强与包括药监局在内的政府相关部门沟通；三是派医学专家走访，化解消费者的顾虑。从这几点来看，博士伦公司的危机处理有一些主动的策略色彩，但在危机处理过程中还存在不少欠缺。 1.没有意识到危机的严重性。对危机不敏感，对危机的未来走向缺乏判断，没有危机管理体系。危机时间发生后，虽然博士伦及其代理公司采取了一定的措施来处理，但处理速度并不及时，同时没有估计到中国市场上消费者对舆论的敏感性。 2.内部危机管理和沟通机制不畅通。危机发生后，博士伦公司多人就危机事件接受了媒体的采访，实际上这是危机管理的最大忌讳。在危机事件中，新闻和信息的出口一般只有一个。公司内部不同的部门不同的人接受采访会导致信息传递的不一致，从而使危机越来越扩大化。 3.产品召回的歧视性策略。缺乏诚信，价值观缺失。博士伦公司已主动停止在新加坡和中国香港、澳门销售润明护理液，但暂时不会停止在中国大陆的销售。这种歧视性的召回制度消费者能接受吗？ 4.不愿意承担责任。当国内部分经销商撤货时，博士伦公司还在表示不回收，并且丝毫的歉意都没有。在创造和谐社会的今天，一个没有公民责任、缺乏商业道德准则的公司，消费者如何去信任？ 5.缺乏换位思考的危机管理方式。完全站在自身利益立场，缺乏基本善意的危机公关，是很难让博士伦达到“逆市自救”的目的的。相反，如 此急功近利的危机公关，可能只会失去更多消费者的信任。显然，博士伦公司是希望其产品在中国市场不会像在新加坡那样遭受停止销售的打击。 做好五大沟通 博士伦公司面对这场危机，该如何对利益相关者交待，给他们一个合理的解释？其实，利益相关者的群体分为两类：企业内部利益相关者和外部利益相关者。内部利益相关者主要有董事会、股东、管理层、普通员工，外部则包括媒体、意见领袖、供应商、分销商、政府部门、工商行政/质量检疫以及行业协会等。利益相关者是环环紧扣的统一体。 根据博士伦危机利益相关者构成情况，我们认为可以从以下几个沟通渠道进行处理。 ●与用户沟通。公司应该将产品的安全检查以及相应的技术参数公布给消费者，并附上权威机构的检验、检疫说明。同时博士伦公司应该对发现问题的产品进行试验，再次保证产品的安全性。在有新的患者不断投诉的情况下，企业应该以负责任的态度向用户还原一个真相，并快速启动“产品召回”制度，向消费者道歉，甚至考虑给予适当的补偿。 ●与媒体和公众沟通。博士伦应该与媒体进行敞开的沟通，不护短、不遮丑，通过媒体发出企业应该发出的坦诚的、负责任的声音，以避免更多的猜测和不信任。企业应该先感谢媒体的监督和报道，并聘请有关媒体为“舆论监督大使”。 ●与竞争对手沟通。把竞争对手划归到利益相关者范畴很有必要。当企业危机发生时，竞争对手是施以援手还是落井下石，对正遭遇危机的企业将会起到极为关键的作用。在危机事件中，企业的危机很容易被竞争对手利用，从而达到“消灭对方”的目的。所以，博士伦应该主动和竞争对手的高层保持一定的沟通，取得在市场上或者产品上认知的默契，以免“后院着火”。 ●与政府主管部门及行业协会沟通。在媒体曝光后，如果不出意外的话，必然是技术监督执法部门、卫生部门或者工商行政部门、消费者协会的跟踪检查。所以，应接受政府和相关质量检疫检查机关监督，主动邀请调查，并将情况主动与之进行沟通。 ●与内部利益相关者沟通。在危机过程中，博士伦缺乏一定的内部沟通机制，缺乏统一的针对新闻媒体的说法和新闻发言人。在危机事件中，我们往往忽略和公司内部的利益相关者沟通。实际上，很多危机都是由于公司内部缺乏沟通而蔓延的。所以，公司最高层应该与管理层沟通，统一口径，积极和员工进行密切的沟通，同时向公司董事会、股东说明有关情况。 “葛郎台式公关”让博士伦趋于隐性——解读06年博士伦眼药水事件的危机公关处理坦率的说，博士伦危机在中国市场的延续和升级是一件本不应该发生的事情。事件饴始，博士伦公司完全有时间、有理由制止危机在中国的进一步延续和恶化，但其对中国市场所做出“不停止销售”的表态以及所谓“火线公关”的三个不痛不痒的解决办法却让博士伦公司彻底的陷入到了企业危机当中。当危机爆发时，几乎所有企业的第一反映就是如何最大程度的减少危机对市场、品牌的危害，这种心理本无可厚非，毕竟企业利益是根本。但是，在这里我要提醒企业们的是：在危机公关处理当中，决定成败的根本因素是企业对整体事件的态度和由此引发的企业原则表现。其中，为降低危机对消费者利益的损害而做出的投入与危机对企业利益的损害是成反比的，也就是说，你对消费者做出的努力越多，危机对企业利益的损害就越少。因为，任何形式的企业危机最终会演变为消费者对企业的信任危机，而这才是最可怕的，一旦信任危机爆发，一个品牌就如同暴风雨当中的茅草屋一样，随时都有可能消失的无影无踪。博士伦在随后的危机处理当中，就如同巴尔扎克笔下“死死护着自己钞票”的葛郎台一样，固执的坚持着自己“目光短浅”的态度而任由危机一步步的升级，这是在利益驱使下一种近乎愚蠢的表现，我给它起了个名字叫做“葛郎台式公关”。“葛郎台式表态”让危机真正爆发2月下旬，国内部分媒体就“博士伦护理液可能导致角膜炎、新加坡遭遇停售”进行了相关报道，于是博士伦危机正式在中国市场掀开了序幕。在危机爆发的三天内，是企业主动进行危机处理的最佳时刻：一方面，事件原因并没有真正清晰、明朗化，企业对危机解释的理由空间较为广泛；其次，媒体对事件保持着一种高度关注的状态，在企业面临危机的同时还存在着企业树立品牌的良好机遇；第三，消费者对事件的了解处于一种“模糊”状态，并没有对事件进行过高的关注。就博士伦危机而言，由于在国内并没有发现相同病例，事件本身并没有波及到国内市场，危机隐患主要来源于媒体和消费者的关注，在这种情况下博士伦对此事的表态就显得相当重要了。2月20日，博士伦公司在北京发表声明：新加坡的隐形眼镜使用者角膜炎发病增加是一个个案，中国内地现在销售的润明护理液98%是本地生产，中国内地包括北京地区不会停 止销售。这个声明就如同一颗炸弹，让“博士伦中国危机”迅速爆发。这是一个目光短浅的表态这也是一个完全置消费者利益于不顾的表态，当然，这还是一个十分愚蠢的表态。因为，博士伦公司根本不清楚，在新加坡和香港角膜炎持续增长并在接受调查的情况下，媒体和消费者的问题关注点是在“如何维护中国消费者的利益”，前提是“必须维护中国消费者的利益”。可是，博士伦公司的表态显然与此背道而驰，声明一经发布，便引起了专家、媒体和消费者的一致反对。实际上，当产品安全危机爆发时，不管你的产品是否存在问题，是否是导致事件发生的“罪魁祸首”，企业的第一反应就是迅速停止相关品类的继续销售，如果有相同事例在当地出现，则必须对相关产品进行回收。从事件本身而言，如果你的产品确实存在着质量问题，不停售则会带来更严重的事件发生从而进一步扩大危机的范围和影响；而从危机公关处理角度来看，不管你的产品是否存在问题，但产品安全质疑却是危机爆发的真正成因，要想遏止危机的进一步扩大化，必须对危机源头进行处理，不切断问题产品在市场上的流通，必然会推动危机的升级。04年“巨能钙”就是一个例子，当“巨能钙”遭到有毒质疑时，其没有对“产品源头”进行控制，反而以一种“窦娥”的姿态向公众大呼“冤枉”，事件越发展，“巨能钙”的“怨声”越高，并且声称是遭“小人暗害”。“巨能钙”为替自己“洗怨”，不仅要求国家有关部门给予调查、检测，甚至公司负责人还当着记者面大吃巨能钙。虽然，最终认定“巨能钙”确实冤枉，但在整个危机事件当中巨能公司并没有对“问题产品”停止销售，反而却做出了一系列刺激销售的行为，这种表现给消费者心中留下了一个“不负责任”的形象，于是昔日的“黄金品牌”便在一轮“闹剧”当中彻底垮台。博士伦公司对中国消费者不负责任的表态，引起了社会公众强烈的不满，使“境外危机”转化为了“中国危机”；这种扼守既得利益的“葛郎台心理”，让博士伦公司在中国没有发现相同病例的情况下产生了一种侥幸心理并做出了一个非常愚蠢的决定，从而使得产品危机变质成了一种“信誉危机”。“固执的葛郎台”让危机持续升级当“不停止销售”的声明通过媒体传递到社会公众当中后，这种不负责任的表现马上引起了专家的质疑。专家认为，虽然直接引起的眼部感染的原因有很多，比如说：使用镜片方法不当、对眼镜的清洁消毒方法没有按照规定进行，以及不良的用眼卫生和习惯等等，但也 不排除护理液在生产、运送过程当中遭到污染甚至是产品原料存在着问题，但不论怎样不停止销售是对消费者的绝对不负责任。可专家的声音显然没有引起博士伦公司的注意，固执的“葛郎台”一如既往的坚持着自己的态度。从2月下旬危机爆发到4月上旬，博士伦公司一直在坚持着自己的“不停售”行为，而就是在近这两个月的时间内，博士伦公司强硬的态度却一次次让危机持续升级。任何企业危机爆发后，在从开始调查到结果明确的这段时间内，是企业危机进一步恶化的危险时期，当然，对于危机公关处理者来说也是一个公关处理的良好时机。因为调查时间相对较长，一方面，消费者的关注会逐渐转移，另一方面，企业也可以充分利用这段时间来制定危机处理计划并加以实施。但是，前提是必须具有“维护大众利益”的态度，而管理者和危机处理者也要明确企业利益和消费者利益的一致性，因为只有这样才能确保危机处理战略方向的正确性。如果说，眼药水风波后博士伦的表态是一种“自然反应”的话，这是有情可原的。但是，在以后的危机处理当中，博士伦公司却依然坚持着自己“决不在中国市场停止销售”的决定，而这个决定却导致了在整个危机处理当中出现了方向性的错误。不仅没有停止问题产品的销售，还一次次的用各种原因在为自己辩解，大有一种“不见棺材不落泪”的感觉。我们知道，当企业危机爆发后，危机进一步恶化的最大原因就是各种议论和猜测，而媒体是其中的“催化剂”，要想将议论和猜测减少到最小化，根本的因素还是看你对消费者的态度是否端正。可是，博士伦公司却多次声明在中国不停止销售问题产品，而推出所谓“火线公关”的三个办法也没有能够真正消除大众的疑虑。于是，由猜测和议论所组成的大军将博士伦迅速的推倒了风口浪尖。其中，最具代表性的就是对博士伦行为“双重标准、双重对待”的抨击，他们认为作为外资企业的博士伦公司在新加坡、香港停止了相关产品的销售，而在国内市场却拒不停售，这明显的是“双重标准、双重对待”，是对中国消费者的绝对不尊重，这种言论的发表引起了众多消费者的声援。这让我想起了05年雀巢奶粉的“碘超标事件”。事件饴始，雀巢公司态度显得比较强硬，甚至有些傲慢，对“碘超标”问题置之不理。而随着危机的影响越来越大，雀巢不得不对此事进行表态，但其却拒绝认错，态度强硬的让人感到好笑。直到问题的原因被真正查明，傲慢雀巢不得不向中国人民低下了头。于是，针对此事众多媒体开始了对外资企业“双重标准、双重对待”的大讨伐，而经过此事后，雀巢的品牌形象也随之一落千丈。综观整个博士伦事件，固执的“不停止销售”的决定所引发的两个事情让整个博士伦危机升级到最高潮。一是部分商家开始主动停止销售问题产品；另一个就是，公众不但对危机 事件始作俑者的“润明”护理液不再信任，而对博士伦公司的其它产品甚至是隐形眼镜也产生了怀疑。商家的主动停售是对博士伦事件及其表态的强烈回击，当然商家主要目的是为了维护自己的形象，但从侧面却表示了对博士伦产品形象和企业信誉的质疑。固执、愚蠢却强硬的“葛郎台表态”，引起了社会公众的不满，而媒体则首当其冲的进行了口诛笔伐。不但持续的报道了博士伦眼药水导致角膜炎事件在全球的新动态，还明确的对其他相关产品提出了质疑。在媒体的持续关注下，博士伦的负面报道以及在事件当中不负责任的表现让众多消费者开始对博士伦品牌产生了反感。博士伦公司一个决定引发了博士伦危机在中国市场的爆发，并推动着危机的继续升级。可以肯定的说，这是一个错误的决定。随着各种信息载体对危机事件的大量传播，消费者首先会产生停止购买的行为；同时，随着危机进一步的恶化，为了维护自己的利益，渠道商也会主动停止销售。所以，当产品危机爆发后，不管企业是否停止问题产品的销售，市场销量都会自动减少甚至是停止。在此情况下，如果企业固执的坚持“决不停售”，就将企业完全与消费者、渠道商对立了起来，不仅不会挽救市场销量的持续减少，还会进一步让危机恶化。 “葛郎台式公关”在事实面前彻底溃败5月15日，博士伦总公司在美国宣布在全球永久性的召回该公司生产的“润明”水凝护理液；6月9日，博士伦公司在新加坡证实，该公司生产的润明水凝护理液配方确实存在问题，可能导致眼角膜真菌感染。至此，由博士伦眼药水风波所引发的危机就此告一段落，但绝不代表危机从此结束。此次危机不仅使得“润明”护理液遭到了致命性打击，还波及到了博士伦公司的其它产品，甚至一直在国内市场被认为是“隐形眼镜”代名词的“博士伦”品牌都受到了广泛质疑。假想，一旦博士伦品牌在国内消费者心中“彻底沦丧”的话，那么此次危机将会严重影响到整个隐形眼镜行业的发展。当然，这种假想还有待调查证明。在整个危机事件处理当中，博士伦公司显然是较为失败的。没有正面认识危机是其失败的主要原因。任何企业都不可能避免危机事件的发生，关键的是如何进行处理。危机事件发生后，企业必须能够正面危机，而绝对不应该逃避，更不应该用各种没有实际依据的理由来为自己辩白。 博士伦公司在危机后，由于当时中国市场并没有发现角膜炎病例，所以，其认为如果做出“停售”或“回收”的决定会“惹火上身”，但是，不迅速切断“祸源”更会使得大火上身。而随着事件影响在国内越来越大，博士伦已经认识到了危机在中国市场的延续和升级，但仍然坚持自己“不停售”的决定无疑是一种“葛郎台心理”的表现。总之，在整个事件的发展过程当中，博士伦公司没有对危机进行正面认识，从而做出了错误决定，这是导致危机发生乃至继续升级的导火索，“葛郎台式公关”让博士伦品牌趋于隐形。在危机公关处理当中，一个基本原则就是必须站在消费者的角度出发来解决问题。危机当中，消费者是企业的对立群体，媒介组织既是消费者的代言人，也是信息的传播载体。所以，在危机处理时，企业必须以一种维护消费者的利益姿态出现，坦诚面社会公众与机构，才能赢得大家的信任和支持，才能缓和矛盾与对立的情绪，才能保证解决方案的顺利实施。结尾关于博士伦危机公关处理的三个假设假设一：发表“以维护消费者利益为根本”的声明，宣布停止“润明”护理液的销售，并对产品进行回收；假设二：与国家相关卫生部门以及监督部门组织成立问题调查小组并对消费者进行回访和抚慰；假设三：开展全国性“角膜炎预防以及健康使用隐形眼镜（举例）”的相关公益性行动等等。雀巢“碘超标”：强辞夺理终成空案例回顾： 2005年5月25日，浙江省工商局公布了近期该省市场儿童食品质量抽检报告，其中黑龙江双城雀巢有限公司生产的“雀巢”牌金牌成长3+奶粉赫然被列入碘超标食品目录。 ２６日，雀巢中国公司迅速反应，给媒体发布声明称，雀巢碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》。并称碘超标是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波动而引起的，并且该成分的含量甚微，雀巢金牌成长3+奶粉是安全的。 ２７日，雀巢称中国营养学会公布的《中国居民膳食营养素参考摄入量》，儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克。因此，上述检测中所提及的碘含量不会带来任何安全和健康问题。但是业内有关专家指出，中国营养学会公布的《中国居民膳食营养素参考摄入量》只是公布了儿童碘每日摄入量的安全上限，这个衡量标准与雀巢奶产品本身应遵守的国家标准，没有直接联系。 继全国各大超市将“雀巢”金牌成长3＋奶粉全面撤柜后，部分超市开始无条件退货，但雀巢中国公司表示对“问题奶粉”目前尚不实行召回。 城门失火，殃及池鱼。金牌成长3奶粉出事，连带雀巢几乎所有产品都受影响。２８日，ＳＯＨＵ、ＳＩＮＡ等网站在所做的调查中，八成网民：暂不买或今后再也不用“雀巢” 28日，雀巢(中国)有限公司才正式对外公布，出现碘超标质量问题的奶粉批次为：2004.09.21。雀巢公司虽然声称清楚生产数量及销往哪些市场，但拒绝向公众透露具体信息。 ２９日，中央电视台经济半小时播出《雀巢早知奶粉有问题》。 ３０日，越来越多知情的消费者到超市要求退货，然而大部分消费者的退货要求却遭到了拒绝。雀巢方面依然没有就问题奶粉事件给出关于召回或者退货的进一步答复，导致大部分消费者退货无门。 6月1日，雀巢营养谷物早餐部门联合“心系好儿童组委会”，启动了“儿童营养配餐知识”教育第二阶段活动，向家庭进行均衡营养教育和强调钙质在儿童生长发育中的重要性。但雀巢方面否认了这次形象公关与碘危机有关联，称是早先约定行事。 ６月５日，雀巢中国有限公司大中华区总裁就雀巢金牌成长3+奶粉碘超标一事向消费者道歉。雀巢中国有限公司大中华区总裁穆立称，“首先就这次碘含量不幸偏离国家标准一事我们向广大消费者道歉。尽管我们一贯承诺全面遵守国家标准,但还是发生了这次偏离。” 虽然雀巢公司多方游说有关管理部门，6月8日，国家标准委对“婴儿配方乳粉中碘含量”问题公开表态：“碘不符合标准要求的婴儿配方奶粉应禁止生产和销售。”。 ６月１５日，雀巢宣布：上海市场上的“雀巢成长3＋奶粉”已全部收回。 案例点评： 1、违背承担责任原则：坚持安全说，缺乏诚信，价值观缺失。一会儿说符合国际标准，一会儿说符合《中国居民膳食营养素参考摄入量》中碘摄入量的上限，推三阻四，没有丝毫的诚信可言，没有表现出任何为消费者负责的价值观。 当全国各商超均已撤货时，雀巢还在表示不回收，只是对消费者“带来的不必要的麻烦”表示道歉。人命关天的事，只是不必要的麻烦？此种胸怀，怎能让消费者去愿谅你和信赖你？ 2、违背真诚沟通原则：可怜天下父母心，雀巢作为婴幼儿的食品质量出了问题，当然让人瞩目和担心。然而雀巢的公关公司和公关人员却动不动摆出公事公办的架子，称“如果有进一步的消息我会再告诉你们”，“采访到此结束”，那种傲慢与冷漠，尽显无遗。 3、违背速度第一原则：对危机不敏感，对危机的未来走向缺乏判断，没有危机管理体系。１５天之前就知道被列为不合格产品，但是心存侥幸，没有做好任何危机的准备。虽然在媒体批露当天，公关公司就代表雀巢公司出来发言，但那时已经火烧眉毛，无济于事了。 4、违背系统运行原则：内部沟通体系不畅通，公关人员前后矛盾的话语，显然和生产工厂与总部之前，生产部、销售部、市场部及公关部各部门之前沟通不顺畅所致。但是在外部积极和政府沟通，同时开展公关活动，应该是说是下了一点功夫的。 5、违背权威证实原则：没有一个权威机构发话，自已一个人做演员，累不累，烦不烦啊。雀巢危机公关，违背“五项基本原则”企业危机管理指有计划、有组织、有目的的在企业危机爆发前，尽可能将危机消灭在萌芽状态，危机爆发后，以最迅速、有效的方法使企业转危为安。管理的目的是尽可能的控制事态的恶化和蔓延，在最短的时间内，把因危机造成的损失减小到最低程度，尽快恢复企业的信誉和形象。企业的危机管理，是企业管理的重要组成部分，是企业健康持续发展的重要保障。 现以正处于危机浪潮中的雀巢奶粉“碘超标”危机为例，通过分析危机公关过程中所采取的措施，告诉企业：一旦危机爆发，其后果将是极其严重的，甚至是毁灭性的，错误的危机公关只能导致危机的极度恶化。事件经过：2005年5月25日，浙江省工商局公布了一份儿童食品质量抽检报告，其中雀巢金牌成长3+某批次奶粉被发现碘含量超过国家标准要求，儿童摄入过量会发生甲状腺疾病。据悉，工商局在对外公布检测结果前给雀巢公司15天的时间让它说明情况——即5月10日左右雀巢公司就知道检测结果，既不说明情况也不补申辩。 就此整个事件过程来看，其危机类型属于典型的“质量危机”，是企业危机管理中最常见的危机类型，又因仅在“某批次奶粉”上出现质量问题，涉及面较小，所以其在危机程度上属于较轻。因此说，只要按照企业危机管理进行科学地处理，应该说是相对容易的。但是，从目前雀巢公司危机公关的效果来看，其危机程度不但没有减小，而是愈演愈烈，现结合本人提出的危机公关时应遵守的“五项基本原则”，对其公关手段进行分析。 第一是及时性原则，就是说企业发现“危机爆发因子”时，要在第一时间内，进行积极的 调查、分析、总结，制定最佳的危机解决方案，为危机公关争取时间。而雀巢公司反应极其迟钝，无及时性可言。从5月10日获得“危机爆发因子”的信息，到5月25日危机爆发，有15天的时间，处理这种“质量危机”从时间上说应该足够，但是，雀巢公司采取了“既不说明情况也不补申辩”的态度，一幅“拖延”姿态，错过了处理危机的有利时机，导致这次危机“大范围大能量”爆发。相反，如果积极配合专家、政府，与相关部门积极沟通，分析碘超标原因，采取有效措施，此次危机将会消灭在萌芽状态。 第二是主动性原则。雀巢奶粉碘超标事件于5月25日经媒体披露后危机正式爆发，雀巢公司不是积极主动应对，而是采取“鸵鸟政策”，选择了“保持沉默”，在“质量不合格”的事实面前，唯一的解释是“我们的奶粉是安全的”，在媒体和消费者面前完全被动，最终导致共同讨伐其不负责任的行为，造成局势失控。如果当时主动采取措施，宣布立即召回出现质量问题的“某批次奶粉”，与媒体和社会公众主动沟通，争取媒体和消费者的谅解，这次危机也许就会“峰回路转”，不会导致如今全国性的“撤柜”后果。 第三是真实性原则。在危机发生之后，消费者和媒体最为关心的是危机的“真相”，应该实事求是地向社会公众说明，让事实说话，不遮遮掩掩，否则欲盖弥彰。雀巢公司声称清楚“生产了多少不合格奶粉和销往何处”，但“不愿透露”，不愿向公众说明事实真相，这样的结果是全国消费者处于“担心已经食用碘超标奶粉”状态，导致危机的进一步恶化。如果说出事实真相，会给消费者更多的信任感，这样危机的范围会逐渐减小，处理来会容易很多。 第四是一致性原则，是指新闻发言人统一对外发布信息，对外的宣传解释必须保持高度一致，不能互相矛盾，同时，保证与媒体的沟通渠道是畅通的。从雀巢公司新闻发言人在接受央视记者采访时的言论中可以发现多处“自相矛盾”，如“奶粉是不合格的，但是安全的”的谬论；“清楚不合格奶粉生产量和销售去向，但不能告诉记者”“目前的技术手段能控制碘的含量，奶粉的碘含量却超标”等从整个采访过程中可以看出，新闻发言人准备的资讯不充分，所用语言不得体，传达的信息不完整。目前雀巢公司还没有统一口径，只是说“一有消息立即回复媒体，而负责人的手机大都变成了关机状态”，与媒体的沟通渠道自行阻断，这样一来，其发言不但没有任何说服力，只能让媒体或公众对企业产生不信任感，进一步加大危机处理难度。 第五是责任性原则，这是企业在危机公关过程中的“具体行动”，是社会公众最为关心的重要内容。危机给社会公众带来损害，作为企业要勇于承担责任，企业应站在公众的立场考虑问题，如对受害者表示歉意，对消费者的损失进行补偿，对自身企业的行为进行检讨等，并尽企业所能减少受害者损失。负责任的态度，对重新赢得消费者的谅解，发挥积极作用。至今为止，雀巢公司没有“具体行动”，用沉默来回避一切，令社会公众很失望。于6月6日才被迫答应消费者可以“换货”。事实证明，这种缺乏诚心、推卸责任的行为，雀巢公司将为此付出惨重的代价。从危机爆发之10多天的时间内，仅中国市场雀巢品牌的产品直接损失，数以亿计，在记者随机进行的抽样调查中，10个人中只有一个人表示仍将继续购买，而绝大多数消费者都表示，对雀巢奶粉已经失去了足够的信任。相反，如果雀巢公司表现出负责任的态度，及时对消费者表示歉意，召回不合格的奶粉，主动提出给消费者进行体检和赔偿，对企业的行为进行反省，这样处理的话，此次危机很容易平息，其损失也会降到最低限度。 由此可见，雀巢公司在危机公关过程中完全背离了危机公关时应遵守的五项基本原则，所以导致其危机公关的失败。作为有130多年历史，世界最大的食品企业，为什么会在“危机公关”方面却显得如此“小儿科”呢？从其危机公关的过程，反映出的信息看有以下五种可能： 1、雀巢中国有限公司至今还没有建立危机管理预警系统，没有设立日常的危机管理小组，否则，处理如此简单的“质量危机”应该是得心应手。 2、企业的危机管理小组，在5月10日接到“危机因子”时，判断错误，低估其危险性。 3、此事没有引起企业高层的重视，没有预测到“爆发的能量”。 4、从其新闻发言人的“非专业”来看，企业内部没有训练有素的专业人员。 5、轻视消费者知情权、健康权等错误的价值观，导致危机公关的败笔。 从雀巢公司所爆发的危机可见，即使历史悠久、经营卓著的企业，不代表就不会发生危机，也不保证遇到危机时能成功的处理。如中国的三株、秦池、爱多、冠生园等企业往往遭遇很小的危机就破产倒闭，主要因为企业没有建立危机管理预警系统，缺乏相应的危机管理机制。 对于企业危机管理的认识，至今很多企业有误区：或认为企业发展顺利，没有危机，不需要管理，或认为危机管理太深奥，无法把握，或者认为危机只发生在大企业，小企业不需危机管理，诸如此类的认识都是极其错误的。企业的危机就像身体“生病”一样随时发生，是企业中很正常的事情。2003年清华大学公共管理学院“企业危机管理现状”课题组，调查结果显示：我国45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%企业处于中度危机状态；14.4%的企业处于高度危机状态。也就是说，一半以上的企业处于重度以上的危机之中。由此可见，随着国际经济一体化的深入，中国的企业将面对更多的危机，只有企业高度重视危机管理，建立相应的危机管理机制，才能够防范危机，转危为安。 作者王博伟，著名的企业危机管理专家，专注于企业危机管理的研究，致力于为企业建立良好的危机管理预警系统和危机公关，现任河南高邦公关顾问有限公司总经理2006十大企业危机事件之解析在危机迎面侵袭而来之时，企业如同常人患感冒，免疫系统第一时间被摧毁。 对危机事件的掌控过程与发展进程中，我们看到了企业管理团队对公关关系的理解与救援能力、企业核心成员的素质，甚至折射了企业家的为人处事风格。 危机管理，已成企业的必修课。 既然每年都不可避免地出现数不胜数的危机事件，既然事件的出现无法预测更无法预防，那么任何祈求灾难不要降临在自己身上的幻想都是不现实的。 既然无可选择，既然没法逃避，与其退缩祈福，不如勇敢面对，为这样时刻的到来提前做好准备。 我们对2006的企业危机事件进行回顾，给企业带来的，是行动的警示而非口头的重视，是危机理念的改变而非照搬传统。 本报特约撰稿王微 欧典地板 关键词：品牌诚信 关键人物：闫培金 2006年3月15日，中央电视台3.15晚会上，号称源自德国的著名装饰材料品牌——欧典地板，遭遇了它最痛不欲生的一刻。在全国电视观众的注视中，被全国最权威的媒体曝光其不过是一个本土产品，所有它宣传中强调的德国神话纯属子虚乌有。随后，欧典被各媒体追杀，掀起的浪潮比当年巨能钙风波有过之而无不及。 欧典总裁闫培金回应“德国门”产品品牌危机时多有表示：我们有错，的确要改。简短的一句话震撼了所有听者。 富士康挑战媒体 关键词：媒体群体宣判“血汗工厂” 关联人物：郭台铭、翁宝、王佑 因不满有关富士康员工超时加班的报道，台湾首富郭台铭所控制的鸿海旗下子公司，以名誉侵权为由，向《第一财经日报》两名记者提出总额3000万元的索赔，并要求法院查封两名记者的个人财产。 一时间，事件本身与事件背后的话题在新闻界和法律界投下了一颗重磅炸弹，牵动了无数业界的神经。 法院、媒体群雄、当事企业调度资源放手一搏。由于大陆台湾环境的差异，富士康没有取得台北起诉记者时的战绩。 SK-II化妆品 关键词：局面失控 关联人物：消费者 SK-II经历了“拒绝承认——拒绝下架——接受退货——在华暂时停售——日本出面解释”的崎岖路程，而宝洁公司在危机爆发初期坚持不撤柜、不召回，而后热线电话无人接听、退货人员玩消失导致了失控局面。 如今，该产品恢复销售。但买单的是消费者，而不是政府。对于消费者来说，可以替代的产品很多，SK-II能否消除危机这一命题，道路漫漫，任何程度的乐观都是盲目的。 太平洋集团欠款 关键词：企业家诚信 关键人物：严介和 2006年9月，太平洋建设集团及旗下主要子公司在江苏各地的项目已经基本停止，而因债务问题，更多地方法院也赶往南京调查太平洋建设集团及严介和的资产状况。在很多人看来，严介和来到上海新设苏商集团，多少有些金蝉脱壳的味道。 严后来探讨太平洋建设的危机处理能力时，提到公司与媒体的沟通渠道基本只剩下他自己的一部手机。严本人有表示：败于与媒体的周旋上，败于媒体的炒作。 值得注意的是，无论是诚信问题还是其它严重的品牌危机，积累久了，其危害性不亚于产品质量危机。 毒可乐事件 关键词：照搬西方教科书 关联人物：西塞 虽然事件主体环境在印度，但是印度的媒体环境权威裁决的迟到、消费者的非理性，与中国颇有相似之处。所以极具代表性。 印度报纸在头版头条大幅刊登可口可乐和百事在印度生产的软饮料中杀虫剂含量超标的报道时，“2乐”管理人员并不着急，他们相信自己能处理这场危机。结果是，政府卫生部门还未对软饮料中杀虫剂含量进行调查，媒体报道一出印度境内便群情激愤。在印度北方邦瓦拉纳西，非政府组织人民通讯社2006年9月3日组织了抗议示威。事态向扩大化发展，大部分地区处于停止销售的局面。 西方的管理，无论多么经典多么百试不爽，也不可能照搬到东方世界，毕竟全球化尚未使东西方文化完全趋同，本土有自己的国情。 河北红心鸭蛋上海多宝鱼事件 关键词：食品安全 关联人物：养殖户 去年，肯德基新奥尔良烤翅在内的30家企业的88个食品样品，曾先后被检出含有致癌的工业染料苏丹红Ⅰ号。使苏丹红的名字家喻户晓。 国内假冒伪劣产品尤其是医药和食品几乎使每一个中国人心惊肉跳，从毒奶粉、毒酒、毒大米、注水肉、敌敌畏火腿、吊白干腐竹……应有尽有，国人如果买到真货，就像占了便宜一样。 “只顾自己腰包肥，不管他人生命危，且看世风随日下，鸭蛋心红人心黑”是网友对当今 食品安全的忧虑与无奈的真实写照。 戴尔笔记本电池爆炸 关键词：品牌硬着陆 关联人物：麦大伟 2006年8月15日，戴尔中国公布了电池召回计划，称将在中国市场采用全球一致的召回方式，戴尔将一视同仁地对待中国客户。 戴尔在中国市场的增长遭遇困难，其笔记本电池爆炸事件之所以被成为IT行业的热门话题，除了其产品配件的质量问题外，最重要的是，同是硬件厂商，品牌没有像IBM那样软着陆市，连年增长的重要前提还是要赢得最有价值的黄金品牌信誉。 华为员工过劳死事件 关键词：加班文化 关联人物：胡新宇 2006年5月28日晚，中山大学附属第三医院，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。虽然过度劳累与员工死亡未必构成直接的因果关系，非正常死亡的原因有很多。但是有一个大背景，就是近年来，IT业界与其它业界的白领一样，英年早逝的现象非常严重。这里面有环境压力的问题，有当事人身体素质的问题。 对中青年健康的担忧与关注使得这一事件一下子提高了关注度，“狼性文化的牺牲品、床垫文化的牺牲品”等指责使得中国最优秀的民族IT企业蒙上阴影。由于这一事件引发了很多深层次的讨论，诸如和谐家庭、和谐社会、和谐生活这一层面上，其影响持续了相当一段时间。 华润雪花重庆遭遇封杀 关键词：商业贿赂还是地方保护 关联人物：陈建川等 重庆工商局称：收到群众举报，对华润广安公司驻重庆办事处调查时，发现其与餐饮店签订的专场销售雪花系列啤酒的协议，约定通过付给销售商进店入场费、开瓶费、附赠现金或物品等方式，获得唯一促销权和专场销售权，入场费金额与销售商销量挂钩。 反商业贿赂虽然在全国开演，但一旦工商部门的立场不客观，起点不中立，“俘获”就会出现，相关行为就会遭遇质疑。（俘获是指在规制过程中，某些特殊利益集团能够通过“俘获”立法者和规制机构，而使其提供有利于他们自己的管制的行为。对新的竞争对手进入市 场的控制和对旧竞争对手的排挤，是企业通过俘获规制者可以获取的收益。） 雪花啤酒使用了挑明真相这一招，并抓住俘获的某些特征与重庆工商局进行了强强博弈。 百度裁员事件 关键词：人力资源风波 关联人物：李彦宏 2006年7月10日下午，百度企业软件事业部分布在北京、上海和深圳的员工突然接到辞退通知。百度企业软件事业部的员工被要求4小时内离开百度公司，被裁员工所持的剩余期权被收回。大部分被裁员工认为百度赔偿方案偏低，并表示不满，有员工表示将寻求仲裁和法律途径。 于是，百度大张旗鼓筹备的在北京召开“百度世界大会”一事，被一场突如其来的“裁员风波”搞得黯然失色：网上出现了关于百度撤销企业软件事业部引发裁员风波的大量报道以及百度裁员电话录音。 该公司裁员事件爆发后，当事方试图拉至企业间的恶性竞争层面上“说事”，没有成功，相反惹出了更大的麻烦。 人力资源危机显然属于品牌危机中较轻的一种，同时发生在2006足球世界杯期间，相对于产品质量危机更容易处理。但百度的事件管理不当使其受到了较大冲击。 （作者为北京大学人才研究中心风险与危机管理研究室主任）中国企业危机事件及危机管理特征与其他年份一样，2006年的中国市场，充满了机会与威胁，夹杂着许多欣喜与悲伤。高速发展的中国经济给予了无数企业迅速崛起的机会，同时复杂多变的市场运作环境也使得许多企业、品牌在2006年遭遇了一场又一场的危机风波。平静的水面下往往涌动的危险涡流，再强大的品牌也经受不起残酷危机事件的折磨。危机公关是任何一家企业所无法回避的战略课题。 随着外部环境的复杂化、市场监管的规范化、消费者对产品的要求越来越苛刻，企业出现某些危机并不奇怪，我们要关注的不是企业为什么会出现危机，而是要探究为什么在同样的市场环境中、在同样的危机袭击面前，有的企业可以镇定自若，在最短时间内平复危机，而有的企业却应对无措，损失惨重？毫无疑问，对待危机事件的心态、应对的策略、处理危机事件的能力，决定了企业遭遇危机事件之后的结果。 每一次危机事件的发生，必定有其客观与主观的原因。在经受了血与火的教训之后，企业对于危机事件应该有什么样更清醒的认识？2006年发生在中国市场上的企业危机事件有着一些显著的特点，我将其总结为四大关键词，在这四大关键词的背后是媒体环境的潜规则、是消费者心理趋势的变化、是竞争态势的升级演变，而对这四大关键词的深度解读，基本上可以勾勒出了中国市场上企业危机公关的发展趋势。 关键词一：媒体潜规则 代表事件：2006年1月20日，上海《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》的报道，文章直指芝华士存在着价格欺诈，从而掀开了2006年第一场企业危机事件--“芝华士风波”拉开序幕。 逻辑分析：尽管芝华士在危机事件发生后第一时间做出反应，态度坚定地向公众表达着自己的声音，并请出欧盟、英国政府、保乐力加欧洲总公司众多高层到大陆澄清事实，但各类媒体铺天盖地的持续质疑报道和评论，还是让芝华士备受打击，整体市场销售迅速下滑。 从公共关系的角度解读，芝华士危机事件的发生与演变显得扑朔迷离。作为奢侈品的芝华士，价格与价值的背离是完全可以理解的。毕竟奢侈品销售的更多是产品的心理价值与品牌价值而非使用价值--从手表、钻石、汽车到字画，诸多售价高昂的产品莫不如此。致使芝华士陷入价格欺诈门的原因并非其他，而是芝华士未能深刻了解中国媒体的潜规则--据内部人士透露，芝华士进入中国以后，一直在很少与《国际金融报》进行广告合作，最终触怒了《国际金融报》，《国际金融报》内部某些人员决定给芝华士一点颜色看看。 作为外部人，虽然我们无法去究查这种传言是否属实，但我们看到的是，事过一年即2007年2月28日，上海《国际金融报》正式向芝华士作出道歉声明，承认报道严重失实。这也从侧面上印证中“广告投放VS正/负面报道”的潜规则，在中国媒体环境中已经成为一种不争的事实。 关键词解读：在中国日益开放的舆论环境中，各种媒体由于市场化运作的成功而迅速崛起，在舆论传播上形成百花齐放的局面。同时，在另一方面，由于部分媒体的经营受经济利润的约束，向企业争取广告费成为其发展的原则。在经济利润的驱动下，媒体正确的新闻舆论监督职责有时难免发生偏离--部分媒体主动向企业索要广告费（特别是行业性的小众报纸为典型），甚至以爆其负面新闻为要挟，这就是中国媒体环境中的“潜规则”--我们经常可以看到，同一天出版的两家报纸，企业投了广告的那一家报纸上出了其正面的新闻，另一家没投广告的媒体却出现该企业的负面新闻。 在我接触过了诸多企业，无论是跨国企业还是本土企业，无论是大品牌还是小品牌，几乎都或多或少遭遇过这种“潜规则”的困扰。在“潜规则”影响下，媒体的责任感、社会道德、监督职能已经或多或少为商业利润所淹没。 一些媒体的“潜规则”暴力行为，已经成为不少企业发生危机事件的重要导火索。欲加之罪何患无词？一家运营再规范的企业，只要媒体恶意进行攻击，任何一种蛛丝马迹都可以被放大成杀伤力惊人的危机，给企业造成重击。 在特殊的中国舆论环境中，企业必须正面这种“潜规则”的影响，制定相应的应对策略，把握“潜规则”背后的商业逻辑，以更中国式的危机公关处理手法去应对。 关键词二：进攻性公关 代表事件：在2006年的危机公关事件中，最具爆炸性的代表事件莫过于富士康事件。《第一财经日报》报道在台湾富士康科技集团在广东的工厂存在工作条件恶劣、工人工作超时、工资低廉等现象，富士康危机开始爆发。 几天后，富士康科技集团以新闻报道名誉侵权纠纷为由，向《第一财经日报》的两名记者提出总额人民币3000万元的索赔--3000万的巨额索赔使得该事件超越了普通经济新闻的范畴，而变成了一条爆炸性的社会新闻，引起了全国广泛关注。 逻辑分析：纯粹从新闻报道的角度看，《第一财经日报》报道在富士康科技集团在广东的工厂存在工作条件恶劣、工人工作超时、工资低廉等现象，这种新闻有多大的关注度？中国是世界的加工厂，广东又是中国加工厂最集中的地方，无数的台资、港资、外资代工企业云集于此，像富士康这样的工作境况哪一家不是大同小异？ 且不说企业社会责任认证(SA8000)在资本利润面前，总是显得苍白无力。在中国当下的社会境况而言，工人劳动过时其实见惯不惯，无论是社会、媒体、民众都已习以为常。按理说，《第一财经日报》的报道最多只能说给富士康带来些许社会批评，或是令相关劳动部门对其进行责成改进。 但是，富士康面对媒体的负面报道愤然而起，不是采取沟通协商的方式进行危机处理，而是采用了进攻式的公关--不仅向记者提起上诉，而且还提出史上最牛的天价索赔。这等于给原先的负面报道延续创造另一个负面报道的索材，无数原先作壁上观的媒体的兴奋点一下子被提到了高点--铺天盖地而来的新闻追踪使“富士康血汗工厂”的报道一下子名扬全国，许多原先并不关注、抑或说关注度并不高的公众现在都将眼光投向了富士康。 关键词解读：与进攻式市场策略一样，进攻式公关也经常被一些企业所运用。在某些立场强硬、斗志强烈的企业中，对于媒体的指责或负面报道，往往采取的就是这种毫不示弱的进攻式反击--从三株、巨能钙、芝华士再到富士康等等企业，莫不如是。在这些企业的公关策略思维中，面对外界的挑衅就要主动出击、 高调进攻，企图给对方重重一击，以使媒体在企业压力之下屈服。但事实上，这种进攻式的公关方式，在当下中国媒体环境中，实在凶多吉少。 由于中国特殊的人文环境，媒体扮演着重要的舆论监督的角色，绝大多数的民众相信媒体报道的客观性与真实性，媒体在民众心目中有很高的公信力，对于多数的中国民众来说，媒体的定调是权威的、客观的，媒体的立场是代表着民众利益的，媒体眼中的企业或产品是好是坏，在潜意识上对民众的看法有决定性影响。 更为重要的是，中国媒体存在着盲目性跟从心理，企业进攻式的强硬立场往往会引来其他媒体的同仇敌忾，媒体的舆论导向很快会出现一边倒的情况，此时纵使错方并不完全在企业，这时企业也是百辩无言。 对于企业而言，采取进攻式公关危险之处就在于，企业表面上是高调与单一媒体对抗，其实是在与更广泛的民意进行对抗--在传播的主权掌握在媒体手中情况下，社会民意的牵引几乎完全由媒体所把控。正因如此，企业的进攻式公关往往显得悲壮而孤单--在富士康与第一财经的对峙前期，虽然事实真相仍有待法律的判定，但是强大的媒体舆论谴责声却已将富士康的声音淹没，民众意见也是向着媒体一边倒，富士康成了人人喊打的对象，最后以狼狈撤诉而结局。 回顾中国市场发展二十年，任何一次成功的企业危机公关案例，没有一家是采取高调的进攻性公关处理手法。“赢了官司，输了民心”，三株帝国的惨重教训依然历历在目。在中国这种媒体为王的环境中，采用进攻式的公关手法输多赢少。而卓越的企业都明白，危机公关的核心在于理顺民意，赢回民心，而不是进攻。关键词三：上层路线 代表事件：SK-II因被国家相关机构检测出含有违禁物质，引起了全国的关注，宝洁SK-II危机初现端倪。而接来的短短数周内，事件发展一波三折：宝洁先是强硬地拒绝承认产品存在问题，接着又是“艰难地”允许消费者可以在苛刻条件下退货，经过全国媒体的口诛笔伐之后，宝洁做出了SK-II暂时退出中国的决定，而三周后，宝洁打着国家质监局“最新检查结果”旗号回来了，宣布SKⅡ将恢复在华销售的决定。 逻辑分析：由于宝洁的强硬态度，SKⅡ危机事件闹得民怨鼎沸，全国上下一片讨伐之声，甚至出现消费怒砸SKⅡ专卖柜的过激行为。但是不少业界人士都相信：宝洁有强大的政府公关能力、巨大的市场推广预算，SKⅡ总有一日会卷土重来。而这一天，果然提前到来。 作为一家超级规模的跨国企业，宝洁在中国扎根多年，其产品不仅牢牢占领中国日化市场的半壁江山，更是有着一般企业所不能及的强大政府关系--在中国诸多社会公益项目中，从科研、教育到扶贫，都出现过宝洁的身影。公益营销对于宝洁而言，其目的不纯粹体现企业的社会责任感，更重要的是向中国政府 示好，借此作为构建良好政府关系的基础--在上层关系构建的力度上，很少有其他跨国企业可以与宝洁比拟。上层路线的畅通，也使得宝洁在中国的发展更加顺风顺水。 行走上层路线的策略思维不仅体现在宝洁的市场策略中，同时也反映在其进行危机处理上--去年SKⅡ危机事件，宝洁凭着强大的上层关系，使得该危机事件不了了之。而今年SKⅡ危机，在许多人认为SKⅡ必死无疑之时，宝洁的上层路线行走能力以及由此带来的翻盘结果，再次出乎人们意料。 关键词分析：在中国这个潜规则复杂的商业社会中，来自政府的监管或者支持往往在企业运营中扮演异乎寻常重要的角色。从企业的设立、发展、产品上市、并购、危机处理等等各个方面，如果企业能够有效借助政府的力量，无疑可以起到事半功倍的作用，上层路线的构建是许多企业、特别是跨国企业发展的战略重点。SKⅡ死而复生，与宝洁强大的政府公关能力离不开关系。 对于市场运营经验丰富的跨国企业来说，强大的上线路线能力与企业的战略管理一样重要：后者可以保证企业发展沿着正确的道路前进，而前者则可以加速企业在正确的道路上发展得更快。所以，几乎每家跨国企业在进入中国之后，都将构建良好的政府关系提升到企业战略的层面加以重视。 但在另一方面，我们也看到一些跨国企业过于倚重上线路线的弊端：每当企业发展危机事件时，这些跨国企业第一时间采取的措施不是安抚受影响消费者，也不是本着负责任的态度，立即向外界做出详细的说明，而是通过上线路线的公关能力，搬出相关政府机构的检测或定论来支持自己。从去年本田雅阁事件再到这次宝洁SKⅡ事件，企业方在事件发生之后，都是否认或者拒绝向消费者做出说明，而企图通过政府之力来为事件翻案。虽然最终企业都通过上线路线之力使危机事件逐渐平息，但这种主次颠倒的危机处理的手法却大失民心。 SKⅡ回来了，打政府权威机构安全认证的旗号回来了。这种结果除让行业再次对宝洁的上线路线能力刮目相见外，对消费者的信心重建与SKⅡ的品牌美誉度重建又有多少作用呢？ 在危机公关中，赢取民心胜过赢取市场。上线路线能力再强大，也取替不了民心所向。 关键四：连锁反应 代表事件：2006年下半年以来，全球最大的笔记本电池制造商索尼，将笔记本行业拖入一片风声鹤唳之中。陆续不断的索尼电池爆炸事件不仅震惊了业界，更使得笔记本生产厂商陷入一片危机之中，戴尔、苹果、联想、惠普等业界巨头都因此受累。索尼开始进行全球范围的大规模电池召回，而戴尔等生产厂商则焦头烂额地忙着四处进行危机处理。 逻辑分析：索尼产品一向是高品质的象征，而近年来，索尼产品却累累发生危机事件，从彩电、数码相机到笔记本电池，竞争的残酷使得索尼的产品发展策略发生变化，品质监控问题频频发生。这不仅使得索尼品牌危机涌现，也影响到了许多选择索尼产品作为供应商的下游厂商。连锁反应成为2006年危机事件的重要现象。 关键词解读：在全球市场一体系日益形成的当下，世界平坦的趋势已是无法逆转的事实。任何一种消费类电子产品都必须外部厂商协力完成，不同的供应商、不同的零部件共同构建成了一个完整的产品。正是如此，分工的细化将不同厂商牢牢捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应成为众多厂商无法避免的关键存在。 在2005年爆发的苏丹红事件中，亨氏、肯德基都因为供应商的问题而受累陷入危机事件之中，而两者对“连锁反应”截然不同的处理手法也使得危机结果大为迥异：亨氏开始一直拒不承认，受到外界的猛烈炮轰，最后狼狈收场，损失惨重。肯德基则“红火烧身”之前，主动向外界坦白产品含有苏丹红，并迅速采取系列措施撤换产品，安抚民心，危机事件很快平息。 而在2006年的“连锁反应”危机事件中，最为失败的莫过戴尔笔记本。当戴尔笔记本因电池原因第一次爆炸时，戴尔拒不承认，但在短短二个月时间中，戴尔笔记本又接连发生爆炸事件，立即使得戴尔成为众矢之的，铺天盖地而来的危机报道使得戴尔在中国的市场销售受到重创。 危机事件中的“连锁反应”现象不仅出现在上下游一体化的供应链体系中，同时也出现攸息相关的同业之中。2006年初在315被爆出宣传欺诈的欧典地板，在危机爆发后，行业整肃风波迅速掀起，全国的地板行业都风声鹤唳，而消费者对地板品牌的信心也受到影响，全行业销售受到波及。下半年发生的柯达、索尼、佳能等诸多品牌相机的质量危机事件，也是典型的连锁反应的例子。 在一体化市场中，不同品牌、不同企业、不同行业相互影响，相互受益或受损的现象越来越明显，这不仅要求企业本身在产品品质上必须严格把控，以防出现问题时殃及池鱼，引来巨额索赔。同时，企业更应对“连锁反应”现象多加关注，预先制订好危机处理体系，从战略的高度重视危机公关，使企业在受“连锁反应”的危机事件波及时，能够应对自如。 结束语 危机就如税收与死亡，是不可避免的事情。我们谈论危机、分析危机，目的不在于如何完全避免危机发生，而是希望对危机事件的本质与发展逻辑有更深刻的认识，而从做到对危机防患于未然。 危机对于每一家企业而言，不仅仅是一道决定企业生死的难关，更是考验企业战略成熟度的关口：企业防范风险的意识与应对能力决定了企业最终是否能走 困境。从这个角度而言，正确认识危机、提高危机意识、培养危机处理能力，才是企业最佳的危机处理策略。2007中国十大企业危机公关事件回顾岁末年初，如果让我们回顾2007年中国企业危机公关事件的话，就不难发现：与前几年相比，在刚刚过去的2007年，更多的企业经历了危机公关之痛。从手机、汽车、IT到食品、服饰、超市等行业，众多企业经历了各式各样的公关危机。接下来，就让我们从诸多危机公关案例事件中筛选十大具有代表意义的典型案例，以全面还原2007年中国企业的危机公关现状。（以事件发生先后为序） 1、LG翻新事件 LG翻新事件起源于2006年，在2007年上半年愈演愈烈。2007年1月，在地下翻新工厂遭曝光后，LG声称背后有人敲诈；2月份又有媒体曝光工商局封存5台LG疑似翻新空调，随后LG承认更换部分产品包装；3月，湖南省消费者张洪峰披露了湖南省质量检验协会的鉴定结果，确认“其购买的五台LG空调都是翻新机器”，5月份张洪峰通过博客再次披露了LG空调的质量问题。LG翻新事件随着全国媒体的不断报道，从LG冰箱翻新、LG空调翻新到LG彩电翻新，不断有新的猛料被曝光，LG品牌一时陷入了空前的品牌危机。 点评：在系列产品的翻新事件被曝光之后，LG方面躲躲闪闪，没有承认自己的错误，未能采取有效的应对措施，再加上广大网友在网络上对LG翻新行为的声讨，其品牌形象与企业声誉大打折扣。由此我们也看出了，作为国际知名品牌的LG在危机公关方面的无知与短视。 2、摩托罗拉手机爆炸事件 2007年6月19日在甘肃金塔县发生了全国首例手机电池爆炸致死事件，作为问题手机的制造商——摩托罗拉未能在第一时间内采取积极的应对措施，在事发大约10天之后，以推卸事件责任为出发点，将这起爆炸事件的责任归节到了手机电池身上，同时在没有权威证据的前提下，宣称爆炸元凶非摩托罗拉原装电池。这样一来，使得原本主要因用户在高温条件下的长时间错误用机导致的爆炸事件一波不平一波又起。除了众多媒体与广大公众认清了摩托罗拉推卸事件责任的真面目外，还引发了在广东等多地的手机电池安全检查中的更大被动。 点评：意外事件的发生并不可怕，可怕的是当事企业不能正视问题的存在、不能及时抓住问题发生后的主要矛盾采取相应的应对措施，摩托罗拉在手机爆炸 事件发生后的应对策略，让我们看到了知名国际厂商在品牌强大背后危机公关的软肋。 3、戴尔断货诚信风波 自2007年4月以来,戴尔因液晶显示器等配件缺货，造成中国越来越多的消费者无法在其直销承诺的时间内获得订购的计算机产品，甚至一个“万人集体诉讼戴尔拖延出货时间，维护消费者权益”的活动也在网上悄然展开。与诸多企业的危机事件不同，这次戴尔的意外“显示器缺货”事件根源是全球电脑液晶面板市场的缺货现象，而非戴尔公司内部。可惜的是，作为一家零库存的直销企业，戴尔并没有及时的采取有效的应对措施，才最终导致了这起意外风波的发生。 点评：不同于诸多企业的意外危机事件，戴尔的这起断货诚信风波的导火索是上游厂商危机的转嫁与扩散。对于戴尔来说主要问题出在，没有对始发于供应链的断货可能进行风险防范，由此足以看出，日常危机管理与危机预警的必要性。同时，通过这起事件我们还领略了供应链危机转嫁、扩散与网络在企业危机公关中不可忽视的作用。 4、西门子贿赂丑闻 这起波及西门子全球市场的贿赂丑闻始于2006年11月。2007年8月13日，西门子贿赂案审查人员宣布，最新调查表明，自上世纪90年代中期起，西门子的非法贿赂支出资金已超过10亿欧元。8月20日西门子贿赂案再起风波，德国《经济周刊》援引西门子内部人士的话说，西门子中国约90%的业务都是通过第三方执行，在西门子中国公司的运营当中将近有一半的业务涉及行贿，从此广大中国媒体密切关注西门子贿赂丑闻。 点评：通过10亿欧元的贿赂额与“50%的业务与贿赂有关”，我们足以看出西门子贿赂程度的严重性，这也同时严重破坏西门子在全球公众心目中的品牌形象，一系列灰色交易也会使公众给西门子打上不恪守商业道德的烙印，直接影响了公众对西门子的信心，其企业声誉受到重创，直接冲击西门子的百年基业。 5、森马广告风波 2007年，借力于谢霆锋等大牌助阵，通过以网络广告为主的宣传方式，在业内迅速蹿红而成为知名时尚休闲服饰品牌——森马“成也广告，败也广告”。在森马“全球变暖”的广告中，画面上，一名年轻人戴着耳机享受音乐，上述广告词占据了显眼的位置。此广告在腾讯网站刚刚发布不久，便因为其广告词内容体现出的对环保的漠视而遭到网民的炮轰。点评：社会责任对于企业来说是把“双刃剑”，同时它更不应该成为企业广告炒作的素材。难能可贵的是，在这起广告风波发生之后，森马方面积极的承 认错误，并诚意的进行了媒体公开道歉，才使风波在短期内得以化解。通过这一事件，我们能够充分认识到博客等新媒体对企业危机的触发作用，同时也提醒广大企业广告素材选择的严肃性与慎重性。6、家乐福群殴、踩踏事件 从所售被子羊绒含量不足遭遇诚信质疑，到深陷“采购门”受贿事件，从中秋前夕与郑州蒙牛的恶性群殴事件到重庆踩踏事件，整个2007年对于家乐福来说可谓是烦心事不断。通过家乐福与郑州蒙牛的恶性群殴事件，及之前与家乐福有关的一系列诸多有关进场费风波，我们可以看出，零售巨头对供应商的不断利益打压。从诸多有关进场费事件及这起恶性群殴事件的最终解决，我们不难看出，广大供应商对零售巨头的无可奈何。 点评：虽然具有“店大欺商”的霸权，但家乐福这种无视供应商、消费者利益，无视企业责任与企业声誉的作法，终会使其自食其果的。同时，通过家乐福的一系列危机事件，我们可以看出在目前的洋巨头超市背后恶化的供应链关系，及随时可能被触发的企业危机。 7、品客、乐事、依云遭遇“标准门” 2007年底，品客薯片、乐事薯片与依云矿泉水一同上榜国家质检总局的黑名单，被定性为不合格产品，原本畅销全球市场的三大知名品牌产品在中国却成了不合格产品，实在令人震惊，因此三品牌一时间成为各大媒体追逐报道的对象与广大公众品头论足的话题。在品牌上榜国家质检总局黑名单之后，三品牌厂商虽均没有对此进行正规的事件声明，但却不约而同的将“中国标准”确定为事件的“罪魁祸首”。 点评：既然产品要来到中国市场，就要符合其相关标准与规定，这一切都是需要在产品进入中国市场之前解决的。品客、乐事、依云三品牌在遭遇“标准门”之后，不从自身找原因，而同声幼稚的问罪于中国标准，据此我们足以看出三品牌危机管理的缺失及部分洋品牌随时可能触发的“中国标准”之痛。 8、奔驰汽车安全风波 2007年6月5日，洛阳王先生驾驶德国原装进口奔驰S350在连霍高速公路385公里处与一辆“东风”货车追尾相撞，该车前部及顶部严重损坏，但该车配置的8个气囊均没有弹出，乘坐该车的车主和女儿受伤。其后车主就安全气囊问题多次与奔驰郑州经销商及奔驰公司中国总部交涉未果。12月16日，王先生将自己面目全非的奔驰轿车拖到郑州市区以北的黄河岸边，面对母亲河誓言“今生只用国货”，一时间威震全球的奔驰被推到了“火山口”。 点评：据当事人称，就这起事件奔驰公司方面回应“车没撞到位，没达到安全气囊开启的条件”。在中国市场，奔驰公司一再否认旗下汽车的安全问题而拒绝赔偿，其在中国市场凭借强势与霸气、拿声誉来换市场的作法，是一种短视与随时被危机公关所自焚的作法。 9、华为等知名企业辞工潮 旨在保障员工正当权益的新《劳动合同法》将于2008年1月1日起正式实施，谁知，从2007年9月起，华为、沃尔玛、泸州老窖、剑南春、家乐福等诸多知名企业，均在新法实施之前出现了各种形式的辞退员工事件，虽然对外均宣称并非为逃避新劳动法，但均不能提供正常的员工辞退理由。 点评：虽然有关企业的作法，从表面看能够保住企业的经济利益，但却因此而失信于员工、政府、媒体与公关，难过社会责任关，并因此使其声誉资本受损，因此可以说这些知名企业博弈新劳动法的作法是因小失大的短视行为。 10、中石油社会责任风波 2007年12月下旬，由人民网主办的企业社会责任调查活动结果公布，最终中石油、国家开发银行、三星(中国)、海尔等20家企业获得了“人民社会责任”奖。谁知，对于中石油的获奖，一时间竟在网络与广大公众中成为笑柄。 点评：广大网友对中石油社会责任的不认同，归根到底是一个企业声誉问题，企业声誉需要一个长期的积累过程，其积累需要靠良好的产品品质、出色的售后服务与全方位的社会责任措施与公众的主观认可等多重因素来决定。中石油上演的这起“掩耳盗铃”式的笑话令人深思。 写在最后：回顾2007年中国企业的危机公关事件，真可以用“数不胜数”来概括，虽然个案的触发原因与发展过程不尽相同，但在诸多企业危机公关事件的背后却有着多个共性与千丝万缕的联系。接下来，笔记将以“贿赂”、“责任”、“网络”、“声誉”、“标准”等关键词对2007年中国企业危机事件进行详细解讲，敬请关注！如何有效的进行企业危机事件的处理据美国公关专家对部分著名公司的调查显示：80%的企业管理者认为，企业发生危机如同死亡、税收一样不可避免;14%的企业承认，曾经经受过重大的危机。 品牌危机对于企业而言，并非偶然的不幸遭遇，而是普遍存在的现象。国外一些著名企业认识到了品牌危机的普遍性，甚至把品牌危机视为企业生存的压力，增强自己的忧患意识。 企业面对突发的危机事件，如何临危不乱，化险为夷，寻找转“危”为“机”之道，这是危机管理的精髓。 处理企业危机事件：态度是关键 人非圣贤，孰能无过?这个世界没有完人，自然也没有完美的品牌。企业在运营过程中犯下这样或那样的错误也在所难免。然而，关键问题是错误出现以后，企业以何种态度面对错误。 危机爆发后，企业可能会“四面楚歌”，政府批评、媒体曝光、公众质疑等都会纷至沓来。此时企业最明智的做法是，正视问题，以诚相待，采取积极主动的姿态，敢于公开真相，积极承认错误，勇于承担责任，并且“闻过即改”，做出相应的改进举措，争取赢得公众的谅解和同情。 不要忽略，企业真诚的态度对单纯的公众的影响力。一个敢于承认错误，勇于承担责任的企业，不管它做错了什么，往往会赢得消费者的同情和信任!其形象不但不会受到损害，反而会有所升华。许多危机成功的案例显示，企业在危机事件中的诚恳态度，不仅化解了一场灾难，而且化被动为主动，化“危机”为“机遇”，使企业获得新的发展机会。 相反，许多企业担心危机事件曝光后会毁掉自己苦心经营的品牌形象，采取隐瞒、掩盖、敷衍、“无可奉告”等愚蠢的做法，其结果只能是适得其反，雪上加霜。企业应该明白，在危机时刻，公众对企业的反应高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸责任的言行都可能激起公众的愤慨之情，使事态进一步恶化，一个被消费者憎恶抛弃的品牌其实一文不值。几乎所有的危机处理失败的案例，都存在着企业态度上的失误。 企业危机处理：速度就是生命 危机处理的难度是与危机处理的速度成反比的，速度越快，损失就越小。危机一旦爆发，往往会成为公众和媒体关注的焦点，如果此时企业反应迟钝，不能迅速查明真相，并在第一时间给公众和媒体一个解释，一方面，会让公众感觉企业管理效率低下，不敢直面危机，逃避责任;另一方面，信息真空就有可能会被误解、猜测、流言所占据，使问题更加复杂。而且，时间上的失控，各种不测因素也会随之增加，通常是屋漏偏逢连夜雨。 相反，如果企业能在第一时间作出正确的反应，则会最快表明企业姿态，化解公众不满情绪，进而获得公众的理解和信任。另外，以最快的速度扼制危机，往往成本较低，效果也较理想。 一般来说，危机发生后，企业应该在24小时内及时做出反应。当然，企业迅速正确的反应，必须建立在充分准备的基础上。 企业危机处理：让权威机构说话 许多企业身陷危机之后，特别是“质量门”危机，第一反应都是想尽快澄清事实，还我清白。然而，自我辩解往往难以证明清白之身，有时还会越描越黑，引起公众的反感。 其实道理很简单，任何危机事件当事人的自我辩解都有罔置真相的嫌疑，包括利益相关者如品牌代言人、企业资助方等等，正如运动员不能兼裁判员一样，这些人的辩护都是苍白无力的。无数的危机公关案例证明，真正能澄清事实的，不是当事企业自己的百般辩护，也不是企业与媒体的口水仗，而是权威机构的声音。权威机构以其自身的威信以及第三方的身份，足以消除公众的所有疑惑，可以说，权威机构的一句话胜过企业的一万句。 通常要求企业在危机第一时间发出声音，主要是表明自己主动承担责任的真诚态度，为以后的措施作辅垫，而并非苍白无力的自我辩解。 对一部分企业来说，即使无法得到权威机构的声音，也可以配合权威机构的调查，撤回问题产品，这样比起徒劳的自证清白更能取信于人。 企业危机处理：全员同心协力 “员工不过是企业的雇工，企业与员工的关系不过是纯粹金钱与劳务的交换关系。”这种早期资本积累时期的思想早已过时了! 面对危机，员工不应是危机的旁观者，而应该是危机参与者。因此，企业应该保持同员工的良好沟通，让全体员工享有知情权，听取员工的意见和建议，赢得全体员工的协力支持。如果企业得不到内部员工的大力支持，甚至祸起萧墙，自乱阵脚，企业是很难渡过难关的。 企业要想成功处理危机事件，还应该重视以下几方面：加强多方沟通，除了公众媒体外，还要赢得主管部门、股东、合作伙伴、经销商等多方的支持;控制危机的影响面，避免危机蔓延到企业其它销售地区或其它产品。2009年上半年九大企业危机管理案例在网络时代，便捷的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的平台。这对企业而言，危机管理的重点或许就应该在完善企业内部管理同时，认真倾 听、追踪公众舆论，并及时对舆论情绪做出反应—— 2009年已过去一半，在过去半年时间中，企业危机事件的爆发层出不穷。与应对来势汹汹的经济危机一样，危机公关已经成为企业管理中无法回避的一个重要命题——正如西方格言所明示，危机就如死亡与税收，对社会与组织来说都是不可避免的。 作为危机管理的研究者，我一直希望通过众多重大危机事件的梳理与分析，去捕捉危机背后的规律或本质，从中揭示危机爆发之后对企业所形成的负面影响的扩散路径，以及正确的应对策略。下面梳理的2009年上半年十大企业危机案例，其选取的标准按照重要性、典型性、严重性等三项指标来分析。危机事件一新奥燃气政府公关泄密事件 2009年1月7日，一位网友在其博客中发表题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子，聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。 这篇题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子热透了网站，舆论一片哗然。在泄密事件发生之后，新奥燃气进行紧急危机管理，一是在1月8日紧急召开新闻发布会，澄清新奥从未做过此计划，指责事件由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报道，否则将被追究责任。 二是紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理。新浪、搜狐、网易等主流门户网站的新闻报道已大部分被删除。 三对事件更多内幕闭口不谈，所以对外信息披露均以新闻发布会上公布的称此事乃对手策划所致。 事件启示：新奥燃气所采取否认策略虽然不符合道德规范，但从危机管理的角度却是正确的。因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。危机事件二马自达6危机：明星吸毒，品牌遭殃 2月1日，奥运金牌王菲尔普斯吸食大麻的照片被英国媒体曝光，舆论震惊。尽管菲尔普斯在第一时间道歉，但美国游泳协会还是给予其3个月的禁赛处罚。随后，菲尔普斯在两家美国的赞助商宣布解除与菲尔普斯的代言合约。 这一事件的发生令刚刚聘请菲尔普斯为代言人的一汽马自达措手不及。菲尔普斯吸食大麻的丑闻将一汽马自达推向了危机的漩涡。 事件启示：用明星代言进行市场推广已经成为一种普遍性的市场营销方式，但对于企业而言，启用明星代言其收益与风险是并存的。危机发生之后，尴尬万分的一汽马自达对外宣称决定不更换代言人，依旧会与菲尔普斯合作，这其实也是一种无奈之举。对于马自达来说，大事化小、小事化无就是处理此次代言危机的最好策略，所以马自达争取一切办法让事件降温、降温再降温，当媒体不再关注菲尔普斯吸毒事件时，其代言危机自然也会过去。危机事件三多美滋：众口烁金的危机破坏力 2009年02月11日，据媒体报道浙江等地48名婴儿在饮用多美滋婴儿配方奶粉后出现肾结石的症状，怀疑奶粉遭到污染，但多美滋方面发表声明予以否认。 在陷入三聚氰胺疑似风波一周之后，多美滋捧着上海质监局出具的检验报告——多美滋产品未验出含三聚氰胺，开始在全国各大主流媒体刊登大幅主题广告：真金不怕火炼！广告的内容大意为三聚氰胺的谣言已被击破，多美滋不含三聚氰胺，请消费者继续购买。 事件启示：在一片铺天盖地的质疑舆论声中，多美滋这样洋洋得意的广告宣言实在令人担忧：全国各地陆续有人报告食用多美滋奶粉之后出现结石婴儿，在结石婴儿与食用多美滋奶粉有多直接的关连性的报告未出来之前，多美滋洋洋得意的广告宣言其实是企业另一方式的避责宣言，激发起诸多受害婴儿父母的怒火。 当舆论处于批判多美滋三聚氰胺事件的螺旋高峰，多美滋应该做的其实是对公众舆论的“迎合”或“伪迎合”，以卑恭的状态使民意怒火能迅速散去，而不是逆民意而上，以广告宣言的方式向公众舆论挑战——虽然真金不怕火炼，但要知众口烁金，强烈的舆论批评声中，事实的辩解是脆弱无力的。危机事件四中国电信断网事件：3G时代的黑色幽默 5月19日21：06开始，6个省份的中国电信网络用户发现无法登录网络，与此同时，电信的客服部门源源不断地开始接到客户的投诉——中国电信罕见的全国性网络断网事件发生了。而此时此刻，距离517国际电信日、电信宣传大举进军3G时代仅仅过了二天时间。 5月20日工业和信息化部通信保障局发布的公告，确认该事件原因是暴风网站域名解析系统受到网络攻击出现故障，导致电信运营企业的递归域名解析服务器收到大量异常请求而引发拥塞。虽然出问题的是电信宽带，但中国电信却是最大的受害者——所有的舆论批评与消费者怒火都向中国电信渲泄。 引发此事件的肇事方北京暴风网际科技有限公司发布针对“5.19”南方六省断网事件的公开信，正式就该事件向网民道歉，但中国电信对此事三缄其口，引发舆论的一片批评。 一段股民漫骂中国电信的音频在互联网上迅速传播，短短数天时间被上百个论坛转载，网民跟贴评论超过万条。而不少受此断网事件影响的电信客户更是谋划着联名向中国电信提起诉讼或索赔。 事件启示：在中国正式迈向3G商用时代的门槛上，中国电信就用了黑色幽默的方式演绎了大规模断网的尴尬一幕——而且导致断网的原因是如此肤浅且简单，这从某方面上暴露中国电信这个3G时代高歌猛进的后发者在突发事件上危机应对与系统规划上的能力缺乏。 而在负面批评与舆论引导上，中国电信更是显出迟缓与无知——中国电信不愿意直面的现实是，在重大危机事件爆发时，舆论的怒火会更多指向宿主而非肇事方，如三鹿危机中，添加三聚氰胺的奶贩子，但最终肩负最大责任的却是三鹿。希望中国电信的领导者重新好好反思一下三鹿事件的过程，认真汲取教训。危机事件五强生危机：保住市场，没保住信任 2009年3月14日，强生在美国被一家名为“安全化妆品运动”的非营利性组织检测出含有有毒物质，一石激起千层浪。强生的危机大规模爆发。 3月24日，强生在全国多家媒体上刊出广告宣布，强生婴儿产品经国家食品药品监督管理局和国家质检总局检验，符合中国相关的质量和安全标准。 从舆论上，强生备受批评与指责。从市场销售的角度来看，强生似乎又是幸运的：除了上海之外，全国大部分商场都没有将产品主动撤架，市场销售未出现一溃千里的情况。 事件启示：在过往，强生一直是一家令人尊敬的企业，因为在过往中，它以富有责任感、为消费者利益考虑而备受赞誉——“泰诺”事件的成功处理，使强生成功赢得民心。 但在此次的危机事件中，强生的策略刚好相反——快速的危机公关措施保住了市场销售，但却未能挽住消费者的信任度。国内某知名论坛，一篇题为《强生差点把我一岁半的女儿毁容》的帖子，迅速得到广泛关注，QQ群“抵制强生保护家人”也在不断膨胀。网上不断升级的舆论谴责与讨伐强生的自发联盟，似乎让我们感觉到另一种看不见的危机可能在潜行。危机事件六山东移动垃圾短信危机事件 2009年央视315晚会曝光部分山东移动滥发垃圾短信并泄露用户个人信息。这个消息既在又在意料之中又非常出人意料。 垃圾短信问题扰民已久。2008年的央视315晚会就曝光并谴责了中国最大“垃圾王”分众无线的违规行为，垃圾短信问题受到社会各界的高度关注，08年嚷嚷要处理一批SP、堵住垃圾短信之源的中移动，竟然就是垃圾短信泛滥最大助推者与纵容者，贼喊捉贼的笑话终于有了最生动的现实版。 事件启示：从危机预防与管理的角度来看，山东移动最大的失误之一就是内部人员极差的新闻触觉，对暗访记者的多次探查式问询漠然不觉——在一个媒体为王的时代，媒体的曝光与直击式报道是引发企业危机的重要源头之一。除了危机管理能力之外，企业同时应具有强烈的新闻敏感性，清楚知道企业发生什么样的事件经激起媒体强烈的关注兴趣。 其次，山东移动失误之处还在于企业眼光短视、危机意识薄弱，放任下属公司人员为谋个体利益而牺牲集团的整体利益，未能采取强有力措施扼制危机种子的萌芽。危机事件七贝因美：危机风暴中的虚惊 2009年3月17日，质检总局公布了最新一批进境不合格食品和化妆品名单，159批次产品上了“黑名单”，当中不乏知名品牌。其中，贝因美集团有限公司从美国进口的两批共37吨乳清蛋白粉被检出含有阪崎杆菌。阪崎杆菌通常不对人体健康产生危害，但对新生儿可致病，严重可导致败血症脑膜炎等。 浙江贝因美科工贸股份有限公司立即启动危机应对措施，紧急向传媒说明相关原料已经被拦截或销毁，保证没有用于生产任何产品，也没有流入市场。对于此次危机的发生，贝因美宣称危机的爆发是因为竞争对手恶意攻击所致。 事件思考：在席卷全国的三聚氰胺的危机风波中，贝因美是极少数能在这场风波中幸免于难的品牌之一。但在质检总局的新一轮检测中，贝因美最终也未能全身而退，所幸只是此次事件的发生只发生在原材料阶段，尚不是成品问题，这使得事件未对贝因美造成严重的影响。 贝因美危机处理速度反应很快，同时其强有力的媒体关系也迅速压下许多打算跟进的媒体报道，这对于平息危机起到关键的作用。危机事件八章光101致癌事件：重市场销售，轻危机防范 2009年3月25日，广东省食品药品监管局公布消息称对“广州市白云区大荣精细化工有限公司生产的标示为‘北京章光101科技发展有限公司’的北京章光101染发膏”涉嫌违法添加致癌物质间苯二胺。 事件爆发之后，全国媒体都纷纷进行报道，章光101染发膏致癌事件一时成为舆论关注的焦点。3月27日，北京章光101科技股份有限公司发布紧急声明，称在广东检查发现含违禁物质的染发膏是仿冒该企业产品的“冒牌货”。 在对外公布的事件说明中，章光101对事件的描述一再改再改，让人疑云丛生，不少媒体也是抓住此细节大肆批评。此次危机给章光101品牌形象蒙上一层阴影，但对市场销售暂未造成严重的影响。 事件启示：章光101作为中国生发养发行业中的领先者，已经具有很高的知名度，在市场征战中也屡屡获胜，但面对一次危机的打击，似乎显得手足无措，从对外对内的应对说辞上、对危机应对的策略上都显得不够成熟，这也反映了许多民营企业共同的弱点：重市场销售，轻危机防范。但殊不知，一次重大危机事件的爆发，可能使企业辛辛苦苦打造的江山瞬间土崩瓦解——三株的悲剧或许永远都是中国民营企业家们心头之痛。 此次危机对章光101最大的提醒就是：树大招风，企业知名度与危机发生的可能成是成正比的。知名度越高，越应该有更强的危机管理意识。危机事件九王老吉“添加门”：上火与去火 2009年4月13日，杭州消费者起诉王老吉，称自己的胃溃疡是由于饮用王老吉所致。5月11日，国家疾控中心营养与食品安全所常务副所长严卫星给红罐王老吉定了性：王老吉中的有些成分和原料，不在食品安全法已经规定的既是食品又是药品的名单之列，王老吉卷入“添加门”危机风波骤然掀起。 危机之后的第二天，广东食品协会就紧急召开记者招待会，称王老吉凉茶中含有夏枯草配方是合法的，不存在添加物违规问题。事发仅4天，卫生部也发布声明确认王老吉凉茶在2005年已备案，并认可夏枯草的安全性。 由于王老吉的巨大知名度与品牌影响力，“添加门”事件发生之后，迅速点燃了众多媒体的兴奋点，在客观报道的同时，各种各样的谣言与攻击也铺天盖地而来，让到王老吉一时间背负着巨大的舆论压力。 事件思考：王老吉这次事件平息得这么快，最重要的原因就在于其政府公关出色。当企业知名度及影响力很大时，任何一点失误都可能成为受攻击或广泛报道的根源，所以企业必须做到以下三点：严格遵守行业法则，减少危机漏洞；其次是营销宣传有度，避免过分夸大授人话柄；第三是积极建立品牌美誉度。总结：舆论情绪集结是危机扩散之源 当我们回顾、梳理上半年这十大企业危机之时，可以发现上述十大危机管理案例中，从性质本身都不算是最严重的等级——基本未出现致人死亡或伤残的结果，但从危机的关注度与影响力上却都非常惊人——舆论情绪集结是导致企业的失误由小事变大事，由大事变成严重危机的重要根源。 在一个新的市场环境中，我们不应该将企业危机简单理解为利益上的冲突，价值观、情感方面的迥异及对抗都可能是引发企业重大危机的根源。在网络时代，便捷的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的平台。这对企业而言，危机管理的重点或许就应该在完善企业内部管理同时，认真倾听、追踪公众舆论，并及时对舆论情绪做出反应，第一时间将危机的种子扼杀在萌芽状态，这或许就是上半年十大企业危机管理案例给我们最好的启示。
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