企业核心竞争力管理

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1、大型企业核心竞争力管理：一个策略框架与主要工具武亚军（北京大学光华管理学院，100871）摘要：企业核心竞争力管理是企业战略管理的核心。本文从应用的角度、系统地提出了大型企业核心竞争力管理的步骤与策略框架，对核心竞争力的辨别、主要管理策略及其影响因素与实施方法进行了分析与探讨，并提出了若干实用管理工具。关键词：企业核心竞争力，管理，策略。Keywords:corecompetenceofenterprise,management,strategy.企业核心竞争力是20世纪90年代在世界范围内兴起的一种重要的战略管理概念与理论思潮。自从普拉哈拉德和哈默（

2、Prahalad,Hamel，1990）在哈佛商业评论上发表《公司核心竞争力》后，引起国际和国内管理学界、经济学界和企业管理者的广泛重视，出现了不少研究成果。但与此同时，由于不同学者的研究角度与分析方法不同，也在理论和应用上产生了不少的混乱。本文在国内外学者研究的基础上，将大型企业核心竞争力管理的基本策略和主要分析工具进行较系统地梳理与概括，以期为中国的大型企业高层管理者提供清晰、实用的管理框架与应用工具。一、核心竞争力管理的基本内容与策略企业核心竞争力是指能为用户提供某种特定好处的一组先进技术的和谐组合，是企业将多种技术和知识有机结合的产物，是可以在

3、多种最终产品中使用并在一定时期内产生（超常）效益的关键能力。通常认为，企业核心竞争力有如下性质：①对顾客有重要价值并且稀缺；②不易模仿和难替代；③可用于多种产品/业务；④几种或多种技能的集合或融合；⑤主要是通过内部积累与整合而不是通过市场交易获得；⑥阶段性和层次性，即它相对于企业的成长阶段、竞争地域范围及业务层次而不同。（Prahalad,Hamel，1990，1994；康荣平等，1999）。一般来讲，企业核心竞争力的组成要素主要包括两大类：1）几项或多项先进技能，它既可以包括生产中的技术，也可以包括营销、研究与开发等方面的技术或技能；通常，它们主要由

4、组织内的几个或多个关键人才携带，他们为组织提供互补且具有一定隐含性质的知识或技能；2）关键流程、规则、惯例、文化等组织要素，这类要素管理着企业内部不同职能或不同经营单位之间的工作交流、参与和责任承担，以及对经营中涉及的各种技术和技能的协调和统一。对于不同规模和性质的企业来说，这两类要素的作用与重要性会有所不同。作为极端的情况，一些单一产品/服务的小企业的核心竞争力主要是由一、两项技能构成并由一、两个核心人物掌握，流程、规则等因素作用很小；在大的多样化公司中，核心竞争力涉及多项先进技能、多个部门与人员，并且关键流程、规则、文化等因素作用很大。本文的研究主

5、要针对大型企业，即那些具有一定资源或市场优势的规模较大的企业。国外研究者曾分析了企业核心竞争力开发、扩散、整合、利用和更新中常规性开发与规划性管理的两难问题与一些常见管理方法，但并未对这些过程之间的相互关系以及整体管理过程进行探讨（多兹，1997）。本文认为，从积极的规划性管理角度看，大型企业核心竞争力管理至少要求：（1）企业竞争力的分析和核心竞争力的识别；（2）现有核心竞争力的调配利用；（3）新的核心竞争力的培养；（4）使（2）和（3）达到动态平衡，以保持企业的可持续发展能力；（5）核心竞争力的保护。这些方面的内容以及相应的管理步骤与策略，可以概括地

6、表示在图一所示的基本框架中。它主要包括以下步骤：1．企业竞争力状况分析，其中包括：1a）结合外部环境因素的资源与能力分析；1b）企业竞争力性质及分布状况判别；1．企业核心竞争力策略选择与平衡，其中有两类基本策略——中短期策略和长期策略，其选择与平衡又主要受到如下四类因素的影响：2a）企业体制，包括企业的产权结构与治理结构、激励与约束制度、高级管理者的任期制度等；2b）企业高层管理者的价值观与抱负；2c）高层管理者的能力与可利用的管理框架与工具等；2d）企业的人、财、物、品牌等资源以及企业当前的竞争地位与短期赢利压力等。2．中短期策略的选择与执行，其中包

7、括：3a）策略选择：现有核心竞争力的杠杆利用及改进；3b）基于核心竞争力的业务活动调整与技能调配/扩散管理；3．长期策略选择与执行，其中包括：4a）策略选择：新的核心竞争力的培养；4b）以竞争未来和核心竞争力培养为中心的战略管理。4．核心竞争力的保护机制，它将对步骤1a，1b，2产生影响，如图一中的虚线所示。5．超过平均水平的、持续的赢利和发展，这是有效的企业核心竞争力管理的结果，也是其追求的目标。二、资源和能力分析与竞争力状况判别了解企业现有竞争力状况是核心竞争力管理的第一步，其目的是辨别现有竞争力的数量、类型和重要程度。为此，企业战略管理者必须结合

8、外部环境因素、特别是行业与竞争因素对企业的资源与能力进行深入的分析。结合外部环境因素的资源与能