在中国做咨询你靠什么？

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1、在中国做咨询，你靠什么——再谈中国咨询业的赢利模式　　在未来十年中，中国管理咨询行业需求将以十倍的速度增加，到２０１０年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到１００亿美元。一个１００亿美元的产业，中国的企业将凭什么来演绎自己的一出封疆史记？　　　　一、中国管理咨询业的核心能力　　　　管理咨询业属于第三产业，它的发展是伴随中国一代民营企业的兴起共同成长的，管理理论的输出，经营常识的导入是前期大部分管理咨询需求的实质，企业政治化的生态，合格职业经理人阶层的大量缺失是咨询师具有存在价值的前提。而这个客户群正在变迁：随着各产业的成熟，竞争格局基本形成造就一大批大企业，其运营越来越规范化

2、，其所使用的职业经理人在来源与素质上越来越与咨询师群体同质，甚至在某种意义上讲，近几年入行的咨询师群体普遍素质要低于职业经理人。应该说伴随着第一代咨询师（李肃、包政教授等人）成长的那批企业（如北汽福田、中外运、华为、TCL等）的企业问题解决的需求已经大大超出了目前国内咨询公司的实力，国内咨询公司只能在创意、广告、推广、技能、培训等方面充当企业客户的资源和劳务，企业客户的管理水平，解决问题的深度、精度已超出了绝大多数咨询师的能力。　　　　经过一段时间管理咨询项目的操作经验的沉淀，不少咨询机构已经意识到这个行业是个挑战性与艰难性并存、机遇与基础兼具的行业，它容不得半点虚假，需要的

3、是专家的学识与专业的精神，开阔的视野与严谨的分析。我们可以将此归结为信息力、逻辑力与变革力，正是这三大能力成就了麦肯锡、科尔尼、罗兰贝络、埃森哲等巨头的咨询神话。当年罗兰贝格为德隆系提供咨询服务时，事实上，几乎在德隆系涉足的任何一个行业包括屯河西红柿“红色产业”、湘火炬汽配产业、徐工工程机械产业等，罗兰贝格都可以瞬间拿出全世界每个犄角旮旯的详尽数据和统计分析结论，不能不说这种信息力对企业极具震撼效果。　　　　俗话说得好，“台上一分钟，台下十年功”，在这种信息力的光环背后，蕴含着跨国管理咨询公司长期以来的行业案例积累和坚持不懈的行业研究投资。　　　　麦肯锡也是秉承信息力先行的路

4、数，尽管坐拥全球主要经济体的长期数据资源，在试图开展中国的目标行业咨询业务之前，先投资组建行业研究团队，数年如一日坚持采集研究并向企业免费提供基础数据，这种高举高打的气势导致企业家最终没有不就范的可能。　　　　反观本土管理咨询公司，全球信息能力的差距已是不争的事实，在本土信息能力上，知识管理和数据管理普遍落后，大量咨询公司也就估到了合伙人可以浏览过往案例，还要把电脑的网络断掉、可移动存取设备接口拔除以最原始的手从而防止信息外泄。　　　　再看逻辑力，逻辑力说的是管理思想和系统实施工具。西方企业管理思想是在长期市场经济环境中、随着企业的不断成长逐渐完善形成的。细观西方企业的成长和

5、企业管理思想的演变历程，从１９００年代的直线部室制发育到１９２０年代的通用汽车实务理论和事业部制，从点状产业思维、战略思维、组织思维、人力资源、企业文化到有系统化思维的平衡计分卡等，现代管理思想的诞生也不过百年历史，依然处于百花齐放、百家争鸣的战国时代，日本式的管理思想、美国式的管理思想、西欧式的管理思想和港台式的管理思想难有高下之分。有企业质感和企业管理实践经验的人都知道，空谈管理没有意义，实践效果才是硬道理，管理是管人的，人是活在社会中的，因此企业管理思想一定要根植于本土文化的系统思想，中国本土文化博大精深，并且具备独步全球的系统观，中国式的管理思想和管理工具体系的诞生是

6、历史的必然。　　　　在改革开放之初的全民崇洋心态和管理经验缺乏的状况下，跨国咨询公司和部分西化的本土咨询公司，简单照搬西方管理思想和管理工具，确实可以赢得一时的市场，但是归根到底，创新中国式的管理思想和管理工具才是硬道理。　　　　管理思想的形成和管理工具体系的完善非一朝一夕之功，简单地轻视西方管理思想和管理工具体系的完整性和逻辑性绝对是一个常识性错误。举个例子，当年某管理咨询项目竞标，某本土咨询公司派出几位实践经验相当丰富的资深大腕，IBM则派出一个二十岁出头的小姑娘，几位资深合伙人挑灯夜战忙建议书，小姑娘根据客户大致需求发出几封邮件寻求公司后台的支持，怡然自得逛街吃火锅去了

7、。第二天一早，大腕们连夜商讨的成果和小姑娘轻松“装配”的报告，在思想上难分伯仲，在表达形式上IBM竟然略胜一筹。　　　　因此，在逻辑力上，跨国咨询公司确实有其独到之处，本土咨询公司在逻辑力上存在分化倾向，一类是号称“学院派”的，其实就是全盘西化派，一帮手无寸铁的MBA穷书生把西方管理工具奉为经典，背个滚瓜烂熟，立足于与跨国咨询公司同质化竞争，尤其在不太需要全球信息能力的咨询领域，降低客户期望值，把推动客户管理变革提升变成了为客户提供“劳务外包”，公司变成了报告生产线，缺乏自主思想，这种本土咨询公司并无真