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时间:2018-07-28
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1、关于商业银行财务管理职能浅析关于商业银行财务管理职能浅析金、代理、理财产品、纸黄金、贷记卡等进行挂钩考核,按销售金额挂钩固定比例进行奖金发放,直接发放到个人,政策透明,清楚算帐。“现买单制”在发展过程中存在以下问题。1.产品买单价格之间无可比性。总行的产品买单价格计算过程不透明,缺乏依据,大多由业务部门根据数据和资源总量粗略核定。而分支机构基本是看菜吃饭,根据资源总量和政策底线倒算出产品买单价格。这样的价格不仅地域之间千差万别,而且相同产品之间也不一样,没有可比性缺乏系统规划。“现买单制”是为了超常规发
2、展中间业务收入,改善商业银行以存贷款利差为主的收入风险结构,而且是分支机构摸索出来、在取得良好效果后由总行推介开来的。从总体上看,缺乏系统规划,属于单兵突进,因此先天不足,也反映了的滞后或者被动性。3.缺乏信息管理系统的支持。商业银行的系统脱胎于化替代手工的思想,一直不能自拔,系统设计重点在记录和风险控制,忽视管理信息的记录和加工,管理信息靠另外开发、上挂会计系统来实现,系统之间相互独立,本来就不充分的信息处于割裂状态,无法按产品进行效益的归集和分析,特别是成本分摊缺乏科学的依据,难以进行产品盈利性分析
3、,买单定价也就失去了科学基础。4.薪酬制度有待完善。商业银行的柜面人员的辛劳程度是非常高的,面对客户和内部考核的双重压力。现在普通柜员是上四天休息一天,每天基本是早8点到晚7点。同时由于新的产品和系统上线等原因,学习任务也非常繁重,学习一般只能安排营业结束后,柜员晚上10点才回家并不稀奇。有时候如果物质激励到了一定程度,员工也会出现疲劳,归属感还是不强。二、商业银行财务管理的角色定位和职能的实现手段“Finanialmanagershouldbebusinesspartnerinsteadofbeano
4、unter”,这是美国的界最常听到的一句话,意思是财务经理应该成为业务伙伴而不是数据计算器。它所提倡的是,财务管理工作应该成为银行各项业务发展的良好伙伴,财务主管应该为各项业务的发展、新产品的推出提供财务上的支持和帮助,而不仅仅是编出几张报表、提供几个数字。1.商业银行财务管理体现为报告、管理、控制和监督。商业银行财务管理必须与日常各项经营管理活动相互融合、相互交织、相互支持。除了发挥财务管理专业优势外,还要能够评价和检测各项新业务、新产品并提出改进建议,确保各项业务和产品符合成本效益优化原则和整体业务
5、发展的战略要求;通过信息系统的维护和不断提供财务信息,为各项业务的开展提供可靠的信息保障。预算、内控和考评是一个完整的循环。在实现财务职能的过程中,预算、内控和考评三者环环相扣,紧密联系,共同完成一个财务循环,职能的实现要以效益原则为基础、以信息系统为平台、以预算管理为导向、以内部控制为手段、以业绩评价为依据,通过内、外部强化监督。三、全流程介入”现买单制”,实现商业财务管理职能定位“现买单制”实行后,对中间业务的发展起到了显著的促进作用,商业银行中间业务超常规发展,近几年连续保持在40%以上。在一些执
6、行较好的银行更是如此,中间业务收入在营业收入的比例甚至超过了20%。201X年实行买单制的建设银行优势明显,全年中间业务增长超过100%,居商业银行系统第一位。1.加强多纬度考核,实现职能。业绩评价和管理要突出分部门、条线、产品等多纬度的盈利性分析和报告,强调所有经营活动的财务后果,并将评价结果、下期预算和财务资源分配紧密结合起来。财务管理部门要加快管理的研究,尽快实现多纬度考核,为资源配置提供依据。强调财务角度的内控,实现职能。一方面,财务管理部门要和价格、产品、会计、业务部门紧密配合,加强业务,规范
7、管理核算流程,并加强日常的检查监督。另一方面,在买单绩效工资的分配方面要政策透明,规范二级分行、支行的行为,逐步过渡到二级分行直接考核兑现到柜员的分配方式,减少支行行长的分配权,工资的发放由经费共享中心根据考核结果直接发放,避免中间环节的扭曲和截留,确保买单制度贯彻到位。3.注重投入产出效率,实现财务资源的配置职能。财务资源的配置职能是财务管理的基本职能,企业的发展离不开价值创造,因此,应坚持财务资源的配置向价值创造倾斜的导向,向价值创造效率高、规模大的区域、产品倾斜。同时,对方向性、战略性业务和产品,
8、在培育阶段可不以追求盈利为重点,给予足够的财务支持。4.建立产品创新的激励机制,实现可持续发展,培育企业产品竞争优势。中间业务发展短期靠激励,长期靠产品。财务管理部门要促进产品创新,使市场、客户的需求顺畅地传导到产品研发部门,新产品的推出和培育同样离不开财务资源的支持。只有不断推出适合客户需要的产品,中间业务才可能获得可持续发展,企业也才可能形成产品竞争优势。5.建设新型薪酬体系,实现以人为本的企业。薪酬是实现以人为本的的重要手段。财务管理
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