薪酬福利调研参考部分

《薪酬福利调研参考部分》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

深入推进薪酬制度改革A企业成立了由主要领导挂帅的内部薪酬制度改革办公室，具体负责领导企业薪酬改革工作。整个工作历经二年，截至2003年7月已经全部结束。从反馈的情况看，运行平稳，成效显著。下面以A企业为例探讨国企如何进行薪酬改革。最大的症结在哪A企业原有的薪酬制度是将员工的月工资分为固定工资和浮动工资两部分。其中固定工资包括技能工资、基础津贴（野外津贴、艰苦岗贴、工龄补贴、生活补贴）、特殊津贴（技师津贴、回民津贴、特驾津贴、优秀人才津贴、高技能工人补贴）以及岗位工资。技能工资是员工在企业的累计工作年限、贡献的体现，基础津贴是员工的工作环境好坏、工龄长短等因素的综合反映，特殊津贴是对企业特殊人群的一种补贴，岗位工资是岗位差别和岗位工作年限的体现。浮动工资包括奖金和加班补贴，奖金与单位的经营考核情况挂钩，加班根据职工的考勤情况发放。员工月度工资分配主要与出勤挂钩，根据员工本人的出勤率考核发放。从以主的分析中我们可以看出A企业原有的薪酬体制度中存在以下问题：1.工资虽然有固定、浮动之分，但由于没有引入劳动力市场价位机制，明显存在两方面的弊病一是对外没有竞争性，重要的管理、主体专业技术岗位的收入水平低于劳动力市场价位，人才队伍不稳定，部分简单易替代岗位的收入水平却接近和高于市场价位，居高不下；二是对内没有激励性，企业内部岗位只有单位间因效益不同引起的收入差别，单位内部差别非常小，缺乏明确的价值导向。2.重复考虑积累贡献（工作年限等）的因素技能工资、工龄工资、岗位工资等都与工作年限有关。“基础津贴”更多反映的是员工的静态的历史因素，这些因素并不能反映员工实际的工作能力和劳动价值，使得薪酬分配出现错误导向。奖金主要是单位的经营情况考核结果（组织对组织），分配时主要依据的是员工工作态度（出勤率），缺少对工作能力的量化考核指标，使得薪酬分配没有有效的考核支撑，薪酬分配失去了应有的激励效应。新体系的重点在哪里 1．建立以市场为导向的薪酬管理机制引入市场价位机制，调整分配关系。新的分配制度参照劳动力市场价位，重点向关键管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜。将普遍低于劳动力市场价位的关键管理和技术人员的增资幅度提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近简单操作服务岗位增资幅度，拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。2.建立以岗位工资为主的工资体系,建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准设计以岗位差别为主、兼顾能力差异。管理和专业技术人员岗位工资标准按岗位职责确定，拉开同一职级的管理和专业技术岗位收入差距，解决管理和专业技术人员分配中的“大锅饭”。操作服务人员岗位工资按岗位和技能要求确定，根据技能水平不同适当拉开同一岗位职工间收入差距，充分调动操作服务岗位人员学技术、学业务的积极性。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，获得更高的报酬。3.在坚持效率优先分配原则的同时，兼顾职工的历史贡献国有大型资源性企业的老职工为国家和企业发展曾经发挥了重要作用，现在大部分都退居在辅助和服务岗位，工资分配引入市场机制强调以岗定薪后老职工在岗位竞争中处于明显的劣势。为了确保薪酬制度改革的平稳推进，在这次改革时，设置了保障工资。对于老职工将体现职工历史贡献的技能工资和工龄工资合并为保障工资，充分兼顾了职工的历史贡献；对于新职工，直接将当地最低生活水平线作为保障工资。保障工资一旦确定，不再调整。4．加大绩效考核力度，将员工的工资分配直接和个人工作业现挂钩除保障工资和部分岗位工资外，将其他工资全部列入考核范围，加大考核发放工资的比重（占个人收入的70%）。这样就将单位的实际经营状况传递给员工，并以员工胜任工作岗位的能力和在工作中的表现为价值导向，将月度考核结果和员工收入挂钩。 解决方案从哪入手经过长时间的探讨和摸索，确定了新的薪酬制度模式：引人市场价位机制，结合单位实际，实行岗位绩效工资制。为此该企业加强了与薪酬制度改革配套的组织、人事、机构、岗位等人力资源管理的基础工作，明确了各类岗位职责和技能要求，并在岗位测评的基础上，合理确定岗位对应关系。具体如下：1.加强定编定岗定员管理，优化组织和人员结构制订下发了《组织机构管理暂行办法》、《劳动定员管理暂行办法》，大力精简机构和富余人员。2.全面推行工作分析，细化岗位管理制订下发了《关于全面开展工作分析的通知》，对企业内部岗位名称进行了统一规范，编写岗位说明书。3.加强员工动态管理制订了《推行资格证书制度暂行办法》、《职业技能鉴定管理暂行办法》、《操作服务岗位主体工种及其相关工种技能标准》，进一步推进了员工持证上岗和动态管理工作。4.开展了岗位分类评价归级工作,明确管理、基层管理以及技术、专业技术和操作服务人员的划分标准，并合理确定了各类岗位间对应关系。在以上工作逐步到位的基础上，该企业还引入劳动力市场价位机制，重新设置了岗位，确定了岗位工资标准，并大力推行员工绩效考制度，改革完善现行的保险福利体制。具体工作如下：1.引入市场机制，调整分配关系根据当地省会城市的劳动力市场价位编制了企业内部劳动力市场参照价位，结合企业实际，确定内部标杆岗位的劳动力市场参考价位，并在此基础上编制了企业内部全部岗位对应的岗位工资标准。 2.矗立置贡献、重业绩分配机制分公司制订了《加强绩效管理推进业绩考核工作的意见》，把绩效考核纳入了管理指标考核范围，进一步完善考核标准、考核体系等基础工作。3.改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望打破传统整齐划一的福利计划管理模式，根据单位效益，制定灵活多样的福利项目规划。结合员工的特点和具体需求，现出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。改革过后的几点感受1．配套的劳动、人事制度改革是薪酬制度改革的基础薪酬制度改革是一个系统工程，没有相应配套的劳动、人事制度改革，单纯的进行分配制度改革是不可能实现的。考核是薪酬制度改革深入、持久的保证。健全考核组织、明确考核标准和考核程序以及与考核结果相挂钩的分配制度，是完善用人用工机制，提高培训效果，提升企业核心竞争力的有力保证。2.对于企业来说以岗位工资制为主的基本工资制度是一种较为适用的选择，但作为一种基本制度而言，仅有岗位工资是不够的因为，单纯的岗位工资制度缺少一种灵活的增资机制，而且保障不足、激励有限。另外，单纯的岗位工资只能反映不同岗位的劳动差别，却无法反映不同素质的劳动者在同一岗位上的劳动差别。3.世界上并不存在普遍适用、绝对正确的薪酬制度所以企业在建立薪酬体系时没有统一的定式，只有结合本企业的特点，在不断地探讨和摸索中逐步建立和完善符合本企业特点的薪酬福利体系。职位评估在人力资源管理系统的地位　　1.职位评估　　2.业绩评估　　3.人才评估 　　二、岗位评估的主要方法　　1.定性法：岗位分类法、排序法　　2.定量法：因素比较法、因素计分法　　3.美世IPE系统　　三、组织的定义　　1.组织必须满足三个条件：1个核心部门,2个支持部门，运营能增值;　　2.组织可分为：产品型、服务型、金融型等　　3.产品型组织的价值链：分为10个方面，(产品开发：基础性开发、应用性研发、工程技术，生产：采购/物流、生产制造、应用/组装，销售与服务：市场营销、销售、分销、服务)权重不同　　4.服务型组织的价值链：产品开发：原创概念、开发应用，运营：提供解决方案，销售与服务：市场营销、销售、分销、客户服务)分为7个方面，权重不同　　5.根据组织是什么类型及参与了哪些价值链环节来确定组织规模:　　例如：产品型组织从组织结构图上看参与了市场营销、销售、分销、客户服务四个环节，根据权重相加其规模乘数为6，这个组织的年销售收入为1.5亿，人员规模为800人，则将规模乘数与年销售收入相乘得出组织经济规模。得出的数据和人员规模的数据比对当地的组织规模表得出级别数值，如果这个数值相同则为这个组织的规模级别，如果不同则数值相加除以2，得出的数据如果不为整数，则以组织经济规模级别表的数值来决定组织经济规模级别。 　　四、IPE的特点：四个因素10个维度　　因素一：影响(为IPE最核心权重)　　1.流程：　　1)确认该组织类型和组织的规模级别　　2)确定该职位的影响本质　　3)根据贡献的大小调整影响的层次　　4)结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分　　2.影响属性的分类：　　分为：交付性、操作性、战术性、策略性、远见性　　3.影响贡献的分类　　分为：有限、部分、直接、显著、首要　　4.注意点：　　1)这是IPE中最经典的部分，可用于对公司组织架构中各部门各岗位进行上下左右的分权处理;　　2)首先将评估岗位全部放入到上面影响属性的5个层次中，先划分出对战略层面影响的岗位，并对在同一个层级上的岗位各自对战略的权重进行划分，并关注其相对重要性; 　　3)通过角色厘清可以确立各岗位在影响中的属性，上下贡献的大小均与组织战略相关。(以薪资福利为例，该岗位的上层岗位为HRD，因为其影响战略为5%，细分到这个岗位对这个5%的影响大概就是21-30%)　　4)上下层级的影响属性有可能一样，但在贡献的属性上，下级肯定要比上级低0.5-1.5分;　　5)交付和操作岗位不需要进行权重的划分　　因素二：沟通　　1.沟通属性的分类：　　分为：传达、交互和交流、影响、谈判、长期影响的谈判　　2.沟通频次的分类　　分为：偶尔的、频繁的、持续的　　3.沟通框架的分类　　分为：内部共享、外部共享、内部分歧、外部分歧　　4.注意点：　　1)先确定沟通的属性，再确定一个星期发生的频次来确定沟通的难度。　　2)上下级别的沟通不在沟通属性考虑的范围之内，因为考量的是领导力。　　3)沟通如果内外部都有，要考虑那部分权重大些则以那部分为主，在共享以及分歧的权重也同样这样划分。 　　因素三：创新　　1.创新属性的分类：　　分为6个层次：服从、核查、改进、提高、创造/概念化、科学的/技术的突破　　2.创新复杂性的分类　　分为4个层次：明确的、困难的、复合的、多维的　　3.注意点：　　1)创新6个层次的区别，跟从是按照规定的要求工作，核查是规定中错误的指出而已，改进是将规定中某个步骤更新，提高是在原有规定上改进了，类似一个产品开发出一个新的功能。创造/概念化是到一个新的发展方向、科学的/技术的突破是从无到有，类似诺贝尔奖获得的，一个新的医学发现等　　2)复杂性的区别：明确的是指不需要进行分析就可以得到，需要经过分析，而且需要运用公司层面上的人、财、物中的一种为困难、二种为复合的、三种则为多维的。　　3)在影响中贡献的分值一定要上下级别顺着来，但在创新和沟通中，下级的分数是可以高于上级的。　　因素四：知识　　1.知识属性的分类：　　分为8个层次：有限的工作知识、基本的工作知识、宽广的工作知识、专门的技术知识、专业标准知识、组织通才/职能专才、职能杰出知识/宽泛实践经验、广博而深入的实践经验;　　2.确定下属团队的分类 　　分为3个层次：团队成员、团队领导、多团队经理　　3.确定知识的宽广度(知识应用的地理范围)　　分为3个层次：本地的、区域的、全球的　　4.注意点：　　1)团队必须要有3个成员以上才可以称为团队领导;　　2)多团队经理之下的两个团队必须都有T/L,如果缺失的话不给3分可以给扣除0.5的分值;或其中一个团队只是临时性项目也可以只给到2.5的分值;　　3)区域性的范围也可以出现1.5分的分值，例如州以下的区域：大中华区，东南亚、地中海地区、港澳台等　　因素五：危险性(为可选择项目)　　1.危险性属性的分类：　　分为3个层次：精神上的、工伤、残疾　　2.确定频次的分类　　分为3个层次：低频率、中等频率、高频率　　3.注意点：　　1)最高分为35分　　五、职位评估小结 　　将5个因素10个维度对应的等级以及想对应的分数相加，通过职位等级转换表转换为该职位的等级。　　六、职位评估的应用　　1.明确分出岗位级别　　2.清晰的职位序列　　3.划分员工团体　　4.确定等级并与薪酬福利相联系　　5.利用等级结构对组织进行分析　　6.就具体职位及其任职者是否人岗匹配进行比较　　7.宏观了解岗位之间的相互关系　　七、避免的误区　　1.基准岗位的选择　　2.评估委员会组成：未经培训，不可进行评估