论企业并购过程中的人力资源整合

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1、论企业并购过程中的人力资源整合s·E号·企·????川士姗斯一务千郁理一;ιre-二→然画寸曲骨论企业I!并胸过程申的人为资源整合.主、/事萄批[摘要]并购必然导致新的员工群体的形成，或者说员工群体委进行新的组合。对被并购企业员工来说，进入新的群体，容易产生焦虑、压抑、紧张和陌生等心理感受，这种心理感受也必然要对员工的行为产生影响，会给并购带来冲击。如果处理不好，势必影响并购的成效。因此，准确把握人力资源整合存在的危机.按照科学的程序进行人力资源整合，就显得格外重要。本文把企业并购过程中人力资源整合的工作程序作为探索对象，将其分为五个环节，~r留人、

2、选人、裁人、育人1l用人，并着力阐述了每个环节的工作要点，对企业并购整合的操作具有一定的指导意义。[关键词l企业并购入力资源整合人力资源的整合是一个较为复杂的过程，涉及到留人、选人、分调查对方的员工，掌握第一手资料，也可以借助于独立的经理评裁人、育人及用人五个环节，每个环节的工作都会影响企业并购效价机构。果。(2);双主制;方式-、娩留企业的核心人员-一留人操作方法:对每一业务两家企业都各派出一名负责人，共同组建人力资源整合的目的，在于提高并购后企业的核心竞争能力，新的队伍。这就应强调对优秀或关键人才的留用和稳定。一般来讲，企业优秀优点:两个头目组合

3、起来，对所有员工都很了解。抵消了;新头的员工寻求一份新的职业很容易，竞争对手也会千方百计挖走人目;对自己企业雇员的偏向。才，因此主动放弃工作的大都是那些优秀的员工。诸如企业经理、离缺点:负责人之间会发生冲突。级财会人员、有一技之长的技术人员等。正如通用电器首席执行官(3);第三方评价;方式韦尔奇所说公司-般都是由20%的核心员工主导的，这20%的员操作方法:由中立的第三方机构采用面试的方式对候选人进行工影响着另外9><>80%的员工，并最终决定一个公司经营效率。;所以，评估，然后向各个决策人做出推荐。留住这20%的员工是整合工作的一项重要内容。留住核

4、心人员包括优点:公正、客观和采用市场标准选拔人才。下列三个步骤:缺点:比较耗时，且员工可能会因外人的出现而心中不快。(1)确定核心人员并快速找到目标。(4);揭榜法;方式(2)进行有效沟通，避免谣言对核心人员产生的影响。操作方法:在两家企业的内部对所有的空缺职位公开招聘，任何(3)采取实质性的激励措施以对抗竞争对子对优秀员工的诱员工都可以申请这些公开的空缺职位。惑。主要包括为核心人员做好职业生涯设计、创造优良工作环境、推优点:这种方式一定程度上可以让埋没的管理人才和技术人才行员工持股计划、实行有竞争力的薪酬等。脱颖而出o比如，1997年，林肯人寿保险

5、公司收购了信诺(CIGNA)的个人缺点:①致力于培养、发展人才的企业，认为员工发展具有延续寿险业务，新公司的整合小组在并购消息正式公布的当天，手头就性，倾向于提升原先计划培养的员工。这一点，此方法无法满足。②有了一份重要员工的名单。当天，整合小组便在现场和这些重要员从一大堆竞聘材料中筛选出合适的人很花时间，而且它间接地告诉工见了面。整合小组在消息公布后两个小时内就和重要的分销人员了整个企业，那些职位的现任者可能会失业。如果外界有机会的话，通电话，告诉他们;我代表首席执行官JonBons??a，我想告诉你，这次这时候员工可能就会纷纷的离职。收购很成功，

6、我们十分激动，你是收购的主要组成部分。我们三天之三、解雇企业'格人员-一裁人内会在芝加哥举行会议，希望你能出席。因为在会议上，我们会详细并购后，对于企业发展不需要的人员，迸行一定程度的精简是人解释林肯为什么会做出这次收购，以及你对公司是如何重要。;这种力资源整合中必不可少的一步。方法特别有效，最后，所有重要人物名单上的人全部留下了。(1)界定解雇人员的主要对象二、选择适用企业发展的员工-一选人明确地界定要解康的对象，可以很好的控制人力资源整合过程。稳住核心人员之后，企业并没有渡过不安定期，一般员工的不在企业并购整合实践操作中，要解雇的对象主

7、要有以下几种。确定性并没有解决。为留住适应企业的员工，就需要立即进行员工第一、反对并购的人和蓄意阻挠的人。在许多并购中，尤其是敌评估挑选工作。意并购，被并购企业垦的重要人物拒绝接受新的制度，特别是从个在企业并购的实践中，员工队伍的筛选方式一般有四种:人利益的角度出发来反对并购。(1);新头目;方式第二、重叠的人员。两个企业在合并过程中，由于部门合并、职操作方法:每一产品线和每一个职能部门会有一位总负责人能合一、或者某些工作班组的取消，一般都带来超员现象。这种人员由他从雇员中挑选、搭建自己的班子。过剩会造成人工成本的增加。优点:由于员工队伍由他自己选定

8、，他很快就可以信赖和依靠第三、不履行职责者或能力低下人员。下属开展工作，整个过程进展迅速。第四、企业冗员。一