技术型管理者如何进行流程化管理

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1、技术型管理者如何进行流程化管理一、流程的两个核心理念1.以客户为中心的理念所谓客户，就是企业所有工作要满足的需求对象。企业要树立以客户为中心的理念，就要明确客户是谁和流程的目的。在突发和例外的情况下，要遵循从客户角度判断事情的原则，更好地满足客户的需求。同时，要关注结果，基于流程的产出制定绩效目标。这样一来，就能保证流程中的所有人员拥有共同的目标，对客户和结果达成共识。2.订单的理念所谓订单，指的是客户的请求。企业的客户有外部客户和内部客户两种：外部客户指的是企业产品要满足的对象；内部客户指的是在企业内部上下游关系中，上游是下游的客户，上游向下游提出订单，下游则要满足

2、上游的需求。二、忽视流程作用带来的危害企业管理者不能满足于任务管理而忽视流程的作用，这样会导致忽视客户需求，危害企业的发展。尽管许多企业将“以市场为中心，以客户为导向”作为公司的口号，但实际工作中却是以任务为导向，根源是由于企业内部的条块分割。企业各个职能部门主要关注职能体系自上而下的要求，体系之间的关联性很弱。企业虽然也关注绩效的达成，但都是以部门本身任务为驱动。针对企业内部职能重叠、中间层次多、流程不封闭的状况，运用流程化管理，可以缩短任务周期，节约运作资本，促进企业发展。 【案例】IBM的流程改善IBM是一家世界知名的IT企业，其管理水平和流程设计可谓世界一流。

3、然而，20世纪90年代，IBM也患上了所谓的“恐龙病”——由于企业过于庞大，导致机构臃肿、组织重叠、功能繁杂，导致其前进步伐变得非常蹒跚。比如，IBM有一个叫做潜在客户资料的流程，这个流程有七个环节，要经过七个部门：业务部门整理客户的基本资料，转到信用部门审核输入电脑，再转入经营部门审核并且修改贷款合同，之后再转到核价员手中输入电脑并计算利率，再转入办事组放进信封寄给客户。整个过程少则七天，多则十天，引起了客户很大的不满，客户纷纷抱怨，这么一件小事，竟然要等这么长的时间才能得到回复。IBM公司认识到这个问题后，做出了及时的改善，实行了一条龙的综合办公。所有项目都在一个

4、大厅内集中办理，大大缩短了流程路径和时间，最后将办理时间压缩到了四个小时。 企业不能将组织和流程对立起来，如果只是强调执行组织的制度而忽视流程作用，会带来下列几种危害：1.职责不清企业由于没有明确的流程，在各个节点上缺乏清晰的责任划分，所以当出现某些问题时，就无法找到问题的责任者，导致职责不清。2.分工不清当前，无边界管理、无障碍沟通的理念非常流行，企业大都提倡相互协作。然而，协作的前提是分工，如果没有明确分工，协作也就无从谈起。3.控制的弱化企业如果缺乏流程意识，就无法确定控制的节点，难以形成严格的标准，很容易造成管理的失控。4.配合的弱化企业忽视流程化管理，就会导

5、致各个部门横向配合的弱化，出现职能部门之间条块分割、壁垒森严、各行其是，只是各自为上级部门服务，无法共同为客户服务的局面。例如，企业某个部门要召开会议，某办事员去其他部门通知所有部长前来参加，但由于本部门部长临时出差，改由处长主持，得知此事后，许多其他部门便也派处长来参加会议，以求“对等”。再例如，某企业准备推行现场精益生产，前提是进行5S管理，涉及对现场设备点检表的改善。由于发现点检表是多年前的，需要更新，便想改善点检表。但是，点检表是由设备部门设计的，而5S管理则是由5S办公室负责，所以这项工作便无法进行。随后，5S办公室又发现某一项流程需要改善，但这时候具体负责

6、该事宜的贯标办公室又发话了，不同意这种改善，事情又陷入了僵局。 要点提示企业忽视流程作用的主要危害：① 职责不清，问题出现后找不到责任人；② 分工不清，部门之间的分工模糊；③ 控制弱化，容易发生管理失控；④ 配合弱化，部门之间壁垒森严，协作很差；⑤ 不利于突破问题瓶颈，制度很多但无法实行。 5.不利于突破问题瓶颈流程混乱的企业出现问题时，因为无法进行细致分析，进行彻底改善，只能通过临时制订制度和办法的方式解决。时间一长，制度就会越来越多但缺乏系统性，各个部门的制度之间不能衔接，加上企业的唯上主义，制度最终就会束之高阁、无法实行。三、职能化管理和流程化管理的区别职能化管

7、理和流程化管理有四个区别，分别是目标不同、视角不同、工作模式不同和文化不同。具体表现如表1所示： 表1  职能化管理和流程化管理的区别    方  式区  别职能化管理流程化管理   目标不同使上级满意使客户满意视角不同部门工作视角企业全局视角工作模式不同部门各自为战跨部门协作文化不同官僚、唯上学习型、无边界、合作式 1.目标不同职能化管理中，目标是自上而下确定的，下级的工作是为了满足上级的要求，下级的利益也是基于上级的肯定，所以工作目标是使上级满意。流程化管理中，目标是为了赢得客户满意。尽管职能化管理中，下级满足上级，上级的最终目标也是为了使客户满