员工关系:如何对待不同特点的员工?

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时间:2018-07-27

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1、员工关系:如何对待不同特点的员工?对不同表现的人——表现比较好的人,一是用他的长处使他用自己的实绩显示自我。二是用人才互补结构弥补他的短处,保证他的长处得以发挥。——表现一般人。给其在他人面前表现自己的机会,求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。——表现较差的人。可以给他们略超过自己能力的任务,使他们得到成功体验,建立起可以不比人差的信心。同时注意肯定他们的长处,一点点起动起来。对能力、经验等状况不同的人——有能力、经验、头脑的人。可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下,尽量让他们自己选择措施、方法和手段,自

2、己控制自己的行为过程。还可以适当扩大他们的自主权,给他们回旋的余地和发展的空间。——能力较弱、经验较少、点子不多的人。可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程;或用传、帮、带的方式,使他们逐渐积累经验,提高能力。对不同类型的人美国心理学家赫兹伯格有个双因素理论。他把人的需要分成两种因素,工资、待遇和工作环境等叫保健因素,成长、成就等叫激励因素。他认为不同的人追求不同,因而对这两种因素的需要也不同。就是说,可以根据这两种因素区分人的不同层次。他的这个理论是有一定道理的。按照他的理论,一味在事业层面上追求激励因素的人一般追求保健因素的人一

3、般采取被动的态度,故此,我们称他们为被动型的人。——主动型的人。主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神,具有较为丰富的思想内涵,他们的主动意识强,往往表现出开拓精神来。对他们之间能力强的,我们应该以授权方式为主,尽量放权给他,可以交给他们复杂的、有难度的,特别是富有挑战性、风险性和开拓性的工作。这不只是可以培养他们能力,而且会激发他们更大的创造精神。一些人甚至认为,具有高追求的人,交给他们只具有50%成功率的工作,会调动起他们最大的干劲和热情。对他们之中能力弱的人,我们应该尽可能为他们提供学习、提高水平的条件,为他们创造好的环境,帮助他们进步,尽量交给他们有把握

4、完成的工作,逐渐提高能力。——对被动型的人。这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环境,他们表现出来的往往是责任心,而不进取心,思想内涵也比较简单。对他们其中能力强的,要明确其具体责任,赋予确定的激励机制。因成就意识较弱,所以最好是叫他做某一领域、某一方面的工作,或是技术性较强的工作。对其中能力较弱的人,一定要辅以较为完美和管理制度和激励办法。分配给他们较为单一、专一的工作则比较合适。对不同年龄段的能人——有能力的年轻人。他们年轻,一般地说,胆子大、有干劲,少顾虑,所以可以给他们开拓性的、进取性的,有一定难度的工作。——有经验的中老年人。他们更扎实、稳重、有能

5、力,所以适宜做稳定性的、改进性的、完善性的工作。对个性突出、缺点、弱点明显的能人这就是我们常说的两头冒尖的人。对他们,一是用长。长处显示出来了,弱点便被克制,也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年中谈几次话,肯定成绩,指出问题,沟通感情。使他们感到领导的关心和理解,自己也会兢兢业业。三是放开一点,采取一忍二等的办法。不要老是盯住人家,而是给人家留有一定的余地,帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则,束缚住手脚就很难有所作为。对有特殊才能的人一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。先烈人才,特殊条件,特殊待遇,这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不

6、是安分者,可能有这样那样的问题,以致很不好管理。对此我们不只是要容忍,而且应该做好周围人们的工作,以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下,还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理,甚至采取明面掩盖、暗中支持的办法。对有很强能力的人采取多调几个岗位、单位的办法,即能够让他们发挥多方面的、更大的作用,又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。对年轻又很有能力的人,则应该给几个轻便的台阶,让他们尽快地负起更大责任。如果有可能,我们可以为他们创造条件,让他们去举办新的事业。江苏神鹰集团就为一个从驻外使馆回来的人办了一个海外发展公司,他策动多位德国老板来访,有6

7、家公司与他们合作办厂。对被压住了的能人一个是先把他们调出去,给他们显示自己本领的机会,也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩,被公众认可,在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开,让能人上来。这都根据具体情况决定。对尚未被认可的能人一是采取逐渐渗透的办法,让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能,以实绩让人们信服。解放初,国民党起义将领隐明但担任解放军21兵团司令员,毛泽东同志就是让他去广西剿匪,以帮助他树立威信的。三是采取普遍性考察的方式,有意突出他们的业绩,使人们认可。对德上有缺陷的能人可采取这样几种办法:——任其副职,

8、以正职制约;——派给他副

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