柬埔寨水电项目劳务属地化管理实践

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1、柬埔寨水电项目劳务属地化管理实践　　摘要：本文以中国葛洲坝集团股份公司柬埔寨额勒赛下游水电站大坝工程施工项目部（以下简称项目部）劳务属地化管理实践为例，通过对其管理现状、出现问题原因及取得成绩的客观介绍，为其他国际项目劳务属地化管理工作的开展提供参考及借鉴。　　关键词：水电项目劳务属地化管理实践　　一、概况　　1.工程项目简介　　额勒赛下游水电站位于柬埔寨王国首都金边以西约180公里的额勒赛河上，由相距约8km的上、下两个电站组成，电站设计装机容量为338MW。项目总投资约5.58亿美元，为柬埔寨在建的最大水电站项目。　　中国葛洲坝集团股份公司三峡分公司作为该水电站

2、大坝施工的主要承包商，承担了大坝土石方开挖、地下洞室开挖、土石方回填、混凝土浇筑、钢筋制安、帷幕灌浆等主要项目的施工，合同金额约为1.3亿美元，工期33个月。　　2.劳务属地化管理概况　　前期筹备阶段，项目部通过对施工进度、成本及效益的全面分析，并结合柬埔寨当地劳务市场实际考察情况，确立了劳务属地化“直接采购，自行管理”的管理模式。同时，配备一名专职中方管理人员进行日常统筹管理，构建了垂直化的劳务管理架构：项目经理-综合办公室-专职劳务管理人员-各劳务使用单位管理人员-当地劳务，实现了对当地劳务直接全面的管理。　　2010年10月项目开工起至2013年7月，项目部共

3、招聘面试当地劳务2007人，考核录用1526人。施工高峰时期，自有当地劳务达406人，涉及岗位工种20余个，约占项目部总人数的73%。　　二、劳务属地化管理问题原因分析　　劳务属地化管理是中国对外开放、走向世界以后，水电以及其他行业国际工程承包与合作中普遍存在的问题。作为分公司第一个国际项目，在劳务属地化管理实践初期，与其他多数国际项目一样，也存在着招聘难、管理难、使用难等实际问题。通过对这些问题全面客观地总结分析，其产生的主要原因可以归纳为以下几方面：　　1.重视不足　　项目部多数管理人员缺乏国际项目属地化管理经验，工作中未能及时转变用人观念，一直停留在国内管理模

4、式上，对劳务属地化管理存在认识性不足。其次，项目初期施工进度紧迫，准备时间非常少。为快速打开施工局面，赶抢生产进度的背景下，考虑到项目启动后短时间内当地劳务难以满足施工生产要求，因此，在人力资源政策及配置上，不得已向中方职工倾斜，未能将劳务属地化管理工作作为项目管理的重点来考虑。　　2.基层劳务管理薄弱　　项目部劳务属地化管理制度建立之初，就确立了“谁使用、谁管理、谁负责”的原则，基层厂队作为当地劳务使用大户，承担了劳务管理的大量工作，是项目部劳务属地化管理的重要组成。　　由于厂队管理人员多数前期一直在国内项目点工作，缺乏对当地劳务管理的认识及了解，同时存在经验不足

5、、管理粗糙随意等问题，致使项目初期基层劳务属地化管理工作一直不尽人意。其主要表现在以下几方面：一是思想上厂队管理人员未能及时转变观念，不愿意甚至抵触管理当地劳务。二是管理上没有认真学习及贯彻落实项目部相关制度，管理粗糙随意，效率低下。三是行为上存在作为国外管理人员的优越感，经常对当地劳务采取粗暴及不友好的管理方式，劳资矛盾及冲突时常发生。　　3.劳务流动性大　　柬埔寨王国经济贫弱，工人受教育程度低，文化水平普遍不高，满足水电施工要求的技能及管理人才非常少。其次，电力发展作为柬埔寨经济战略的优先发展领域，近年来掀起了一股水电建设的热潮。据统计，2011年全柬在建的水电

6、站就达6个。密集的水电建设进一步加剧了当地水电工人的供需失衡，各项目点劳务招聘工作竞争激烈。加之项目施工环境艰苦，生活条件差，为柬埔寨热带疫病高发的地区之一。因此，当地劳务大多不愿长期稳定地在项目部工作，掌握一定技能后，往往选择离职谋求更好的发展。　　以上各方面原因的综合作用，致使项目部当地劳务流动频繁、稳定性差，离职率更是高居不下。以2011年为例，年初在岗劳务37人，入职577人，离职363人，年离职率高达59.12%。　　4.劳务属地化管理本身的复杂性　　（1）文化差异。柬埔寨人民生活贫困简单，节奏缓慢，长期的战乱及国民多数信奉佛教等原因，多数柬埔寨人安于现状

7、，易于满足。在工作中主要表现为工作纪律及积极性较差，责任感不强。经常不请假就擅自离开工作岗位，迟到、早退、偷懒现象严重。同时，储蓄观念普遍不强，领取工资后，喜欢消费，好几天难以正常工作。　　（2）语言交流。劳务属地化管理初期，在中柬双方未能简单语言交流及形成默契前，语言障碍是无法避免的问题。由于项目部翻译人数及水平有限，管理过程中很容易因交流不当而产生各种不必要的误会。特别是中方管理人员在高强度的工作环境中，遇到问题时，容易表现出过激的言语或肢体动作，在双方交流不畅，无法正常沟通的情况下，容易激化矛盾、引发冲突。　　（3）工作环境。项目施工地处原始森林，距当地城