企业在进行终端创新时应该注意的问题

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1、企业在进行终端创新时应该注意的问题企业在进行终端创新时应该注意的问题　　终端创新的十四大误区　　“渠道为王终端致胜”的呼声已久，但曾经靠渠道取得不斐业绩一批国内企业也已是强弩之末，窘态毕现，终端制胜的神话不攻自破。但是由此导致的“终端战”却使越来越多的企业陷入了终端困境，无法自拔。　　自从舒蕾通过终端拦截获得不斐的业绩之后，终端战术的重要性才突然被那些深陷价格战或广告战的企业意识到，从而开始对终端运作顶礼膜拜起来，把终端当作杀手锏或者救命稻草，纷纷投入巨资做终端，一时间终端风烟骤起，终端商们的地位也扶摇直上

2、。但是，似乎好景不长，那些开始以终端取胜的企业增长态势成为了强弩之末，甚至业绩萎靡，真所谓“成也萧何，败也萧何”。而后来跟进的做终端的企业们，也逐渐陷入了终端困境：各种名目繁多的终端费用，大量的销售人员扩编，配送成本的增加，配送体系的高要求，都使企业在投入巨资，使用各种花样翻新的终端手段后市场业绩平平。拼抢终端的企业们才意识到自己已深陷这样的困境：不做终端等死，做终端找死。深陷终端的企业们开始幡然悔悟，并寻求终端突破的创新途径。笔者认为，滥用终端战术无异于饮鸩止渴，通过单纯的利润让渡来掌控终端无异于变相的价

3、格战，走出终端的困境进行终端创新是企业面临的必然选择。终端创新确实也成为了众企业老总们思索的重要命题，但是终端创新的过程中存在着诸多的陷阱，容易误入终端创新误区。　　被终端所困的企业们在寻求终端创新的时候往往容易慌不择路，误入歧途，甚至可能在终端的困境中愈陷愈深。　　对终端寄予太多的厚望，以为拥有终端真的可以为王　　在谈如何进行终端创新之前首先应该明确一个问题，到底该不该过多投入做终端，在终端寻求改进?终端到底对企业的未来发展意味着什么?是否拥有终端就可以为王?　　终端为王的说法已经提出一段时间了，但这种提

4、法已经受到了越来越多的质疑。我们在看一些通过运作终端而取得暂时市场份额的增长的企业时，总是喜欢把所有的成就归结于终端运作。其实不然，运作终端的企业其表现是由企业的诸多相关因素共同决定的，例如其价格、定位、促销等等。而且现在企业通过加大终端投入所取得的终端表现很多程度上与现阶段消费者的非理性和终端商追逐短期利益相关的，而消费者和终端商也在不断成熟，向理性回归，所以通过终端的推力来获取市场的做法会逐渐失效。当我们看到很多产品占据了最好的展位，很生动化的展示，但顾客对其仍然无动于衷时我们就应该明白拥有终端并不代表

5、可以为王。　　因此，那个“拥有终端就可以拥有消费者”的逻辑显然是错误的，除非你垄断了终端，限制了消费者的选择，而这种对终端的控制我们认为是非良性的。正确的逻辑是“拥有消费者才可以拥有终端”，让消费者因在终端找不到你的商品而拂袖而去，你还怕不能拥有终端吗?企业应该具有掌控终端的特殊的能力，而不是通过简单的利益割让。我们认为通过掌控消费者来掌控终端才是良性持久的终端策略。　　因此，在决定继续加大终端投入力度、进行终端创新之前先思考一下企业应该以怎样的方式来掌控终端才是良性的，在消费者和终端商的投入之间该如何来平

6、衡。且莫认为拥有终端就可以为王，不遗余力投入终端。　　终端困境只有在终端才能寻求突破，显然是一种思维定势，但是我们却常常陷入诸如此类的思维定势之中，愈陷愈深。当企业在终端争夺中成本激增，而销量没有增长陷入终端困境时，企业老总们经常对负责终端的相关人员大声训斥，并要求其通过终端创新来力挽狂澜。这种头痛医头，脚痛医脚的做法往往使企业失去了正确的方向，只能在困境中继续挣扎。　　其实我们知道，终端是企业和竞争者争夺消费者的最后一块阵地，终端之前的所有问题都可能通过终端表现出来，也就是说终端困境可能只是表象而不是症结

7、所在，导致终端困境的原因可能是多方面的，如：产品没有竞争力，终端商没有积极性，消费者不买;品牌没有知名度和美誉度，终端和消费者不认可;战略和定位失误，和竞争对手比较处于劣势;二批网络不健全，无法为终端提供服务支持，对经销商的激励机制设计不合理，通路中断;终端投入过多，导致产品成本过高等等，而其中很多问题的解决不是靠终端。　　而且从另外一个层面来看，终端上的投入也是边际产出递减的，在既定预算约束下，终端和品牌以及企业人力资源三者之间是互补替代的关系，三者之间存在着一定的互补关系，也就是在三者中的投入不能低于一

8、个临界值，而三者之间的替代关系则说明在其他两个变量上的投入可以弥补第三个变量的不足。因此如何通过有效协调终端、企业品牌和人力资源之间的关系来使企业的整体影响力最大化是企业要考虑的一个战略性问题。如何通过企业品牌和人力资源投入来进行终端的突破可能成为企业的解决终端问题的重要选择，很多强势品牌在进入终端时就具有很强的侃价能力，可以通过消费者对品牌忠诚来控制终端。　　因此，当企业陷入终端困境时，要找出终端困境的原因，到