母子公司管控-做好集团人才梯队建设

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1、www.china-co.com母子公司管控――做好集团人才梯队建设作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com联络白万纲：13818181068mars.bay@china-co.com企业要长治久安,稳步发展,需要建立一支人才阶梯队伍，确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。我们先来详细分析一下后备人才或人才梯队建设的途径有哪些，通常而言，存在以下几

2、个途径：（1）职业发展规划。人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议；联想集团在人力资源管理上注重向世界知名的大公司请教，IBM、HP等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们在集团内开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。“适才适岗”的管理模式要求对岗位进行分析评估，并量化考核指标，其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时集团通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，

3、来实现人和岗位的最佳配置，保证适岗。（2）轮岗。后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼；联想在在需要填补重要位置之前，就开始进行岗位培训或轮岗，以使其获取更多的工作经验和更多的本岗位所需的知识，不必等到岗位空缺时再进行补位。联想实行轮岗，保证员工个人潜能的充分发掘，找到自己最适合的岗位，通过后来者对前任工作的‘扬弃’，保证该岗位得到创新、进步。（3）推行导师制。导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核

4、结果对导师的业绩考核有一定比例的影响；www.china-co.com（4）培训。在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正；联想的人才培训计划从新员工入职时开始，内容涵盖了企业文化、业务技能、交流能力和管理能力等方面，由培训师到员工中进行培训，使公司内部的员工进行阶段的学习，从管理、参与、实际演练等方面进行提升，通过培训提升员工。一旦他具有了技术优势和时间管理能力和协调沟通能力，联想的舞台就开始接纳他成为一个管

5、理者。而事实上，联想的管理者平均年龄不到40岁。（5）考核与约束。公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。一方面，对后备人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。相应地，麦当劳的激励机制运用得也很充分。每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。积分奖励方法，在麦当劳内部营造出了持久的竞争气氛。重要的是，人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。对于

6、多元化发展的集团来讲，对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。在操作方法上虽然没有大的区别，但总部需要综合考虑多个分子公司的人才供给问题。这样，人力资源规划应该是基于多元化的投资与产业组合的，职业发展规划应该基于集团横向战略的，人才梯队和后备人员建设更加多元化和综合化，这样才能将人力资源规划、后备人才建设、员工职业发展规划与战略投资与产业投资结合起来，从而形成集团的完善的人才梯队，形成基于投资与产业的继任管理，人才繁衍，从而形成集团自身产生人才的机制，从而也实质上解决了集团继任计划的接班人培养问题。www.china-co.com（图1：集团接班人培养）（图2：公

7、司人员发展规划）华彩咨询成立于一九九六年，由来自德勤，安达信，波士顿等机构的五位合伙人组建，专门为客户提供战略整合与母子公司管控业务的咨询。华彩作为一家把哲学思维和培育哲学思考作为核心技术的咨询公司，不光服务在客户的物理构架，更注重对客户心里架构变革的服务。通过有效的变革管理，为客户提供母子公司管控为核心的一体化深度服务。