最终版生产与运作管理整理版

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1、生产与运作管理第一章基本概念一、理解生产运作管理的定义，并会判断P7-8定义：生产运作是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。二、1、生产运作管理的目标P9高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。效率是投入和产出的比较，提高效率就是提高劳动生产率。灵活是指能很快地适应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种或提供不同的服务和开发新的服务。准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供用户需要的产品和服务。清洁是指在生产过程中，节约原材料和能源，淘汰有毒原材料，减降所有废弃物的数量和毒性，减少从原材料提炼到产品处理的全生产周期的不利影响。合格产品

2、和（或）满意服务，是指质量。2、连续性生产与离散性生产的区别P11-12连续性生产又称流程式生产，是指物料均匀、连续地按一定工艺顺序活动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。离散性生产又称加工装配式生产，是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。对流程式生产来说，生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，生产过程中的协作与协调任务也少的特点，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。而加工配式生产的生产设施地理位置分散，由于零件种类繁多，加工工艺多样化，导致生产过程中协作关系十分复杂，计划、组织、协调任务相当繁重，生

3、产管理大大复杂化。3、生产运作中的服务性运作分类、特征P15(会辨别会分析)A.按是否提供有形产品分类可分为纯劳务运作（不提供任何有形产品，如咨询、法庭辩护、指导和讲课）和一般劳务运作（提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅）。B.按顾客是否参与分类可分为顾客参与的服务运作（如理发、保健、旅游、客运、学校、娱乐中心等）和顾客不参与的服务运作（如修理、洗衣、邮政、货运等）。C.按资本、劳动密集程度和与顾客接触程度分类可分为大量资本密集服务（如航空公司、大酒店、游乐场）、专业资本密集服务（如医院、车辆修理）、大量劳务密集服务（如中小学校、批发、零售）和

4、专业劳务密集服务（如律师事务所、专利事务所、会计事务所）。4.生产运作中的服务运作的特征（即与制造性生产的区别）P16A.服务运作的生产率难以测定。B.服务运作的质量标准难以建立。C.运作与消费结合，与顾客接触，顾客参与程度高且频繁。D.纯服务运作不能通过库存来调节。E.设施规模小F.响应顾客需求的周期短G.主要服务于有限区域范围内。5.生产类型的划分P17（会判别考选择题）按产品或服务专业化程度的高低，可以划分为大量生产运作（品种单一，产量大，生产运作重复程度高，工作地的专业化程度高。如美国福特汽车公司曾长达19年坚持生产T型车）单件生产运作（产品品种繁多，工作

5、不稳定，每种产品的产量很低，工作地的专业化程度低，生产的重复程度低。如汽车公司冲模厂生产的汽车模具,法庭上律师的辩别、博士研究生的培养成批生产运作（产品品种较多，每种产品都有一定的产量，品种不单一，工作专业化程度较高）5.按需生产是组织生产运作的基本原则，准时件是组织生产运作的基本要求。P296.生产运作的管理的发展趋势a.从一个区域或国家走向全球化b.从基于价格、质量的竞争走向基于时间竞争和模块化生产c.从竞争（competition）走向合作竞争（co-operation）d.从纵向一体化走向横向一体化e.重视生产运作策略f.从标准化走向个性化g.从零库存走向

6、零时间h.重视环境保护第二章企业战略和运作策略一：企业战略的三个层次以及对三种战略的不同选择1、企业战略包括：公司级战略、事业级战略、职能级战略。P462、战略选择（简答只要大点，案例分析要展开）P54A.公司战略：专业化，纵向一体化，水平一体化，多元化。并购与重组、战略联盟：进行战略联盟的条件和目的条件：战略联盟中的公司有共同的战略定义和战略倾向战略联盟中的公司的实力相近或相当目的：战略主体可以更好的实现共同的利益和战略目标战略主体可以实现优势互补与共担风险B.经营战略：成本领先战略，差异化战略，集中一点战略；快速响应战略。C职能策略。3、生产运作的总体策略（会

7、判别，案例分析要展开分析）P59自制或购买，低成本和大批量，多品种和小批量，高质量，混合策略。第三章需求预测1.需求预测的分类P73-74图3-2（一）按预测时间的长短分类A长期预测：是指对5年或五年以上的需求前景的预测，它是企业长期发展规划、产品开发研究计划、投资计划、生产能力扩充计划的依据B中期预测：是指对一个季度以上两年以下的需求前景的预测。它是制定年度生产计划、季度生产计划、销售计划、生产与库存预算、投资和现金预算的依据C短期预测：是指以日、周、旬、月为单位。对一个季度以下的需求前景的预测。它是调整生产能力、采购、安排生产作业计划等具体生产经营活动的依据。

8、（二）按主