医院各级岗位关键绩效指标设置体现管理者智慧

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1、医院各级岗位关键绩效指标设置体现管理者智慧　　一、绩效指标的选择　　绩效管理中指标的选择反映出管理者的价值观，什么样的价值观会选择出什么样的管理指标，就会导向医院发展到什么样的方向。在绩效管理中，我们需要关注的是关键绩效指标，具有核心的关键作用，而不是一般指标，具体地讲，每个岗位都应该拥针对性的关键绩效指标（KPI），它来源于组织、岗位职责、行业标准等，经岗位流程分析后确定本岗位的核心关键绩效指标。　　抓医院管理，要体现出关键核心内容，如果抓不住关键点，医院管理效果会不尽人意。我们对大多数医院管理效果进行对比，发现有效重点抓好“132”，就达到了我们的管理目的。　　“1”是安全。患

2、者来医院就是治好疾病，解除或减轻痛苦，如果连基础的质量安全保证不了，医院天天陷入事故与纠纷之中，这家医院存在的意义就不大了，所以质量安全是医院生存的基础，是医院管理的核心基础。实现安全需要医患沟通、医疗技术、员工责任心三到位。提醒各级管理者，重视服务技巧、提升员工技能、强化责任心，才能杜绝事故、减少纠纷。　　“3”是劳动生产率、满意率、员工流失率。第一，劳动生产率。劳动生产率代表了管理的经营业绩（效果），是人均创收的经济效益高低，是一个综合经济实力的象征，是医院营销、服务、技术、后勤、财务、人力资源等方方面面管理的综合管理水平的反映，需要有相关的管理措施做配套，如增收节支、强化成本

3、管理、精简机构、合理配置人力资源等，劳动生产率越高，医院经营的效果越好，医院发展的后劲也就越大。第二，满意率，其中包括员工和患者的满意率。其一，员工满意率，显示出对员工的管理是否到位，员工的内在积极性是否得到发挥。只有员工管理到位，才能发挥出员工的强大潜力效果，调动出员工的积极性。所以医院管理先管好人，管好人的标志就是员工满意。其二，患者满意率。提升患者满意率主要涉及医院的服务、环境、设施、技术、价格等综合因素，但这些因素都是通过内部员工实施到位后所能产生的最佳效果，故患者满意的基础是医院内部员工满意的具体体现。先经营好内部员工，让员工满意，只有员工满意，患者满意率才会更高。第三，

4、员工流失率。员工流失率显示出医院凝聚力大小，医院的管理政策是否稳定，文化是否形成，能否留住优秀员工。医院院长一把手的价值观对医院文化建立、员工行为规范起着至关重要的作用。能否有一个公平的竞争机制给优秀人才施展才华的机会？分配机制是否体现出员工付出与回报的一致性？这些都涉及医院是否有激活人力资源的机制。因此绩效工资的实施，迫使医院管理由经验式时代跨入科学管理时代，绩效管理模式的导入，有助于各级管理者全面提升管理水平。只有员工满意，尤其是优秀员工满意了，才会降低员工流失率。　　“2”是社会效益和经济效益。一家医院无论是公立医院还是民营医院，最终管理目的要体现出这两个效益。社会效益放在首

5、位，这是医院的使命所决定，办医院必须体现出社会公益性，承担社会责任。在做好内部管理的基础上，抓好经营管理，促进再发展，所以也要体现在经济效益上。有了经济基础作保障，才能满足患者日益增长的医疗保健需求，更好地为患者提供优质的服务。　　上述这些指标良性实现，医院经济效益提升，社会口碑好、形象佳，医院和谐，员工队伍稳定，医疗技术水平高，自然医院管理水平一定很高。　　二、绩效指标的设计　　对任何一个岗位，先要确立绩效指标，再具体制定绩效目标。选择确定的责任人要体现上级的管理意图，医院高层需要医院发展成什么样子？需要各科室达到什么标准？各级员工做什么、改进什么、朝那个方向努力？就些需求导向要

6、求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果（产出），也关注流程（过程），不仅关注经济财务指标（经济效益）增长，也关注非经济财务指标（社会效益）提升。所以每个岗位关键绩效指标（KPI）在选择时要考虑五个因素：一是符合医院文化；二是符合医院发展战略、医院年度目标；三是符合与本岗位职责相一致；四是符合本科室的目标；五是符合行业质量标准与规程，体现出该职位对流程终点的支持。　　在符合上述要求的因素基础上，KPI要根据组织层级与职位要求体现分层分类的原则，并与上级目标相连接，形成环环相扣的目标管理链条。针对每个具体的目标设置，要符合SMART原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、

7、相关的、基于时间的”等五项标准。　　绩效指标设置要体现管理者的意图，同时要把意图传达给员工，必须让员工理解，否则视为考核而考核，员工只是被考核，被执行而已。所以每个关键指标是方向，每个目标是具体要求，是标准，一定要直接管理者通过与下属员工沟通达成一致。每个科室的直接管理者（科主任、护士长）是要负责本科室绩效结果的，员工是直接产生绩效结果的终端，每个科室都是一个具体的绩效管理单位，直接管理者就是这个单位的绩效负责人，科室绩效能否提升与中层管理者有直接责任。