现代医院管理应与时俱进——梅奥

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1、MayoInternationalMedicalManagementConsultantsLimited现代医院管理应与时俱进医院管理如何现代化?如何进入高效运行模式?　　随着社会的发展，经济水平的提高，我国医疗水平也有了显著提升。但却存在一个矛盾：医院的硬件设施基本达到了与国际接轨，因为只要花钱购买就可以实现，但是软件系统却没办法，如医院的管理、服务等方面。目前中国医院的院长95%是医疗专业技术型人才，欠缺专业的医院管理能力及经验。　　现代医院管理理论是后现代管理理论的一个重要组成部分。它是指用现代自然科学、社会科学和管

2、理科学知识成就应用于医院管理工作，促进医院管理现代化、科学化所进行的计划、组织、指挥、监督和调节等一系列活动的总称。也就是说，用现代科学的思想、组织、方法和手段，对医院进行有效的管理，使它创造出最佳的社会效益和经济效益。www.mayocc.comwww.mayocc.com7MayoInternationalMedicalManagementConsultantsLimited　　如何使医院管理也与时俱进、与国际接轨，可先从以下四个方面考虑：　　一、培养医院的执行力文化　　执行力的关键在于透过组织影响人的行为。如果每一个

3、员工都愿意每天用几分钟时间为医院想想，如何改善自己工作流程，将自己的工作做得更好。这样老板的计划自然就能够执行下去。但是问题是如何让员工心甘情愿地用心将工作做得更好?关键就在如何建设好医院的文化、用人机制、工作流程和组织程序。　　医院要有执行的文化，对于医院管理者来说执行一项计划不是谈生意，是不能打折扣的。任何找理由、说困难或者就是不仔细用心去做好工作而稀里呼噜随便交差了事，对医院来说工作效率是大打折扣。一个执行力好的医院，员工一定会“用心”去做事情;讲究速度、质量和纪律。老板早上交代的事，下午不做出来是不会回家的。有执行

4、力的医院一定有追根问底的执行文化。　　在每个医院里都会有这三种人存在：第一种人是解决问题的人;第二种人是被问题围绕的人;第三种人是制造问题的人。或者是，第一种人是找出问题的根源，再依次解决;第二种人是解决表面问题;第三种人是躲避问题，等到问题更大时再来解决。在一个医院这三类人的存在比例决定了这个医院执行力好还是不好，也可以这样认为，这三类人的存在比例决定了这个医院生命力的长短。　　每个医院的问题都会层出不穷，有执行力的管理者则会透过坦率的沟通，将问题的核心找出来，再加以解决。为了培养医院执行力的文化，医院的高层管理者(特别

5、是在民营医院做高层的管理者)要亲身参与到医院的运作之中，对于医院运作之中的每一个细节要了解得愈多愈好，国内成功医院的高层管理者无一不是www.mayocc.comwww.mayocc.com7MayoInternationalMedicalManagementConsultantsLimited管理能力和专业技能等方面的强者。此外，就是要将医院的各项制度和执行力结合起来。假设医院将中基层管理人员的执行力分别定为A、B、C三级，那么医院高层管理者就一定要打破情面，拉大三者间的奖、罚差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大

6、多数医院的老板碍于个人情，奖罚都是靠老板对员工的好恶，久而久之，员工就养成了拍上司马屁的习惯，就不会重视绩效了。所以，医院的高层管理者一定要有承受内外压力的韧性。　　二、有效激励——完善医院绩效管理体系　　有效地发挥激励作用，激励作用是调动人积极性的重要手段，贯穿于领导过程的始终。作为领导者，要明确激励的实质和内容，树立正确的激励指导思想，掌握和应用正确的激励方法，不断开拓新的激励方式，才能真正发挥激励的作用，实现成功和有效的领导。激励包括目标激励、需要激励、动机激励和行为激励等，关键做到有激有励、激励互动。www.may

7、occ.comwww.mayocc.com7MayoInternationalMedicalManagementConsultantsLimited　　现代化医院的薪酬制度虽然有了较大改善，引入了绩效考核制，但不够完善全面，没有一整套可操作性的业绩评估制度，事实上难以实现与个人实际工作绩效挂钩的绩效工资，没有做到公平、公正、公开的原则，在实质上很难起到激励员工的作用。梅奥国际的“3+1绩能核心体系”却能很好的解决这一问题。“3+1绩能核心体系”以三个内部指标和一个外部维度指标为核心，每个指标都是一个单独的体系，每个体系都有

8、系统性的全套指标，将复杂的理论转化为实际的最关键的因子，不但简单可行，而且真正做到客观、公平、公正，体现全体员工多劳多得、优劳优得的分配机制，将员工能力最大化，提升工作积极性，同时建立强大的医院品牌。　　不同的人有不同的目标，第一需求也不同，当其目标实现或第一需求得到满足时激励效果最好。近年来，该院除了