浅谈民营企业人才流失与管理

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1、浅谈民营企业人才流失与管理　　一、我国民营企业的人才流失现状　　当前，我国民营企业的人才流失问题存在两种情况：一是处于初创阶段的民营企业，由于其创业资本有限，加上老板急于扩张的愿望，往往实行高积累低分配的政策，而求职到这一类民营企业的人才中不少人抱着“捞一把就走”的想法，希望得到较高的薪酬。这种职业理想上的差距所蕴含的危机，在双方合作的初期也许会因为双方主观努力而不会变成现实，但是时间稍久就会爆发。二是进行第二次创业的一些民营企业，虽然拥有较雄厚的资本，给予各种人才的薪酬较为可观，但由于不能给员工更好的发展空间，也难以在较长时间内留住他们，更难以保证他们全

2、心全意地为企业工作。　　二、民营企业人才流失的原因分析　　（一）外部环境对人才流失的影响　　当前，内企与外企之间、国企与民企之间、东部与西部之间争夺人才的硝烟越演越烈。而自20世纪80年代开始的“孔雀东南飞”现象经久不衰，如今更添了全国高科技人才进一步向北京、上海、江苏、浙江、广东等少数省市地区聚焦的现象。对于属于成长型的民营企业而言，许多民营企业建立在地处偏远地区，远离大中城市和教育、科研中心等人才聚集的地方，过低的工资和福利难以吸引到人才也不能长久留住。因此，一些民营企业为了留住一些高级技术人员，使之不被大企业挖走，往往要付出比大企业更高的成本，显得力

3、不从心，在人才争夺中常常处于下风。　　（二）企业内部管理方式不当造成人才流失　　我国民营企业资本在产权上带有强烈的“三缘”性，即血缘、亲缘和地缘性，这使得中国的民营企业产权在主体上具有浓厚的宗法性，它也是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。我国有相当多的民营企业表面上是有限责任公司，而实际上是业主制企业，是一股独大，实际上是老板一个人说了算，其他都是形同虚设。但我国民营企业又普遍实行委托代理制度，这导致了企业治理结构问题的出现，因为在那些企业老板同时又是企业经营者的企业里，企业所有权和控制权是一体的，根本没有所谓的公司

4、治理结构。　　员工与企业之间缺乏共同的价值观，对企业的认同感不强，个人的价值观念与企业的理念错位，在工作过程中交流少，沟通与协调存在很多问题等，都会导致员工缺乏对企业忠诚，从而选择离开。因此，在缺乏和谐统一的企业文化的情况下，企业内部人员就像一群无序运动的分子，难以形成合力向企业发展所设定的方向行进。　　（三）员工难以实现自我发展　　从员工方面来看，员工就业观念则发生了明显变化，员工不仅希望获得较高的薪酬，而且更加期待自我价值实现，期待更好的职业发展机会。相信一个员工如果在公司中长期无法实现自己的职业期望，辞职是迟早发生的事情。　　民营企业还存在不重视人才

5、、不尊重人才的现象。由于民营企业经营者自身素质所限，即使认识到以人为本，在实践中也并没有多少真正实行过。有的只是在表面上包装自己向媒体炫耀，或试图引导员工为企业奉献。而对于引进的创新人才则表现出思维求同，容不得异己意见、贤才不能为之所用等现象。另外，许多民营企业经营者认为企业是自己创办的，员工是给自己打工的，因此不尊重员工的现象随处可见，这样，必然使员工对企业缺乏价值认同感。　　三、民营企业人才流失的管理策略　　（一）坚持人本管理，建立科学管理机制　　民营企业要激发和利用人才还要马斯洛的“需求层次”理论来看待“人本管理”，因为人才参加工作，绝不仅仅是为了物

6、质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。所以，我国民营企业在具体实施“人本管理”时可以采取精神激励和物质激励相结合的方式进行。建立和健全企业的各种管理制度，把“人治”转变为“法治”，明确规定各个岗位的职责和权限，做到权责对等。一是物质刺激机制。从目前来看，在民营企业建立科学的激励机制首先要提高员工的工资、福利待遇。工资仍是第一需要，员工到民营企业工作的目的之一就是获得相应的报酬。二是精神刺激机制。在物质刺激的同时，要注重员工的精神激励，要建立多元化的激励体系，培养和增强员工的组织归属感。通过激励机制来增强人的求胜欲和进取心，让员工为企业不断贡

7、献。三是合理的分权机制。一些重要的职能要由不同的部门人员来行使。形成权、责、利一致的组织体系。四是建立科学的人才选拔机制。要给内外人员提供平等的竞争机会，在选人上坚持公开、公正、公平的原则，从而吸引和留住真正的人才。　　（二）提高人才储备意识　　要从战略高度，树立人才储备意识，要有识才的慧眼、聚才的方法，用才的胆略，努力营造吸引人才的机制和环境。一是要做好人才储备规划。人才储备必须建立在工作分析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，在需要时民营企业可随时招聘；对于技能要求较高

8、或替代性较弱的岗位，则重在加强民营企业内部在职员工的培养和储备，在