农业银行中间业务状况以及决策

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1、农业银行中间业务状况以及决策农业银行中间业务状况以及决策农业银行中间业务状况以及决策农业银行中间业务状况以及决策农业银行中间业务状况以及决策　　一、山西农行中间业务发展现状　　2005年以来，山西农行通过深化改革，在中间业务方面做了很多拓展。特别是最近两三年，业务经营取得了令人瞩目的成绩，已彻底走出低谷，银行形象得到了提升，市场竞争能力得到了提高，员工收入也逐年增加。但是，由表1-1所知，虽然，2007-2008年农行中间业务收入有了较大的提高，但是和国外的银行以及国内的其他银行相比，其发展速度还是相对滞后。　　二、山西农行中间业务发展缓慢原因分析　　1．中间业务管理体系有待完善。

2、山西农行将中间业务管理办公室设在市分行财会部，但职能局限于汇总协调各业务主管部门报价、部署辖内价格执行等日常工作，对于市场竞争分析、新产品开发、产品营销、成本收益核算、价格策略研究等宏观方面的考虑比较欠缺。而工、中、建行等同业都设置了专门的中间业务管理部门，对中间业务规划、计划考核等事项进行综合研究部署，并且将价格与中间业务管理处室设在同一部门，其中中行和建行还将价格与利率管理职能赋予同一处室或部门，以便实现价格管理与中间业务、利率管理相互促进，协调开展，下属二级分行也比照总行设立相应的专业部门。相比较，农行中间业务办公室仅局限于单纯的定价，部门设置不尽合理，人员配备也非常薄弱，无

3、法满足现代化商业银行中间业务管理的要求。　　2．产品定价流程不灵活。农业银行价格制定和凋整流程基本可以描述为：分行根据本行实际情况向总行价管办提出价格调整申请，价管办按照“分类报价”原则将申请分送价管委成员单位，各单位根据市场情况、业务发展和竞争策略提出定价意见报送价管办，价管办提出修改建议并定期汇总价格标准经行长审批后报告监管部门和下发分行执行，分行在总行制定的浮动幅度内确定辖内具体执行价格，部署营业机构公告执行。作为山西省分行自身来说，实际上定价权限与范围很小。一些定价无法贴近市场，客户对农行的产品没兴趣。　　3．产品体系有待完善，收益效率尚需提高。工商银行的网上银行、财务顾问

4、、银团贷款，中国银行的代客理财、代理基金销售等新业务品种都已经形成了各自的特色，产品结构完善，具有成熟的市场、稳定的收入，已经成为新的收入增长点。而山西农行的中间业务收入主要来源于银行卡和传统业务产品如结算业务、代收代付、结售汇等业务。新兴业务品种如网上银行、转帐电话、银团贷款、财务顾问等业务仍处于市场培育期，对中间业务收入贡献度低。同时现有的传统业务如结算业务等受到新业务品种的挤压，在业务量增长的同时，收益下降。部分中间业务品种的投入与产出没有形成配比，收益效率有待提高。　　4．专业人才缺乏，科技支撑力度不够。中间业务涉及领域广，知识面宽，需要大量的高层次、复合型人才。而目前山西

5、农行无论在专业人才，还是在技术装备和技术手段上，对中间业务发展支撑力度都不够，既缺乏高效的信息管理与支持系统，又缺乏熟悉银行业务及计算机、国际金融、投资、证券等专业知识的复合型人才，部分人员知识老化、业务素质不高、营销技能不全面、议价能力较低，制约了新产品推广和中间业务服务质量的提高。　　三、山西农行中间业务发展策略　　1．构建合理的中间业务组织管理体系。一是成立中间业务发展委员会。成立以行长为首，各相关部门负责人组成的中间业务发展管理委员会，加强业务发展的领导和组织，增强产品发展的决策、规划、协调、营销和管理能力，提升中间业务经营管理层次。二是成立专业部门，专门行使中间业务综合管

6、理职能，实现中间业务“统一规划、统一协调、统一定价、统一考核”。分行财会部门为中间业务综合管理部门，专门负责全行中间业务的发展规划、组织协调、价格管理、计划考核和综合管理，同时履行中间业务发展委员会办公室职能。三是明确部门分工，强化业务的联动协作。在产品现有经营归口的基础上，将产品进行功台旨梳理、整合和归类，进一步落实各类产品的部门归属，明确产品主管部门在产品开发、推广、营销、管理、退出、风险控制等管理职能，加强客户部门的产品综合营销和牵头营销责任，构建以公司、机构、个人、房贷等客户部门为主体，银行卡、代理保险、国际业务、会计结算、电子银行、信贷、资产负债等产品部门为依托，财会、办

7、公室、法规、人事、审计、科技等后台部门为综合支撑的中间业务发展组织体系。改变产品因部门交叉造成多头管理或无人管理局面，使产品分类科学、归属清晰，部门职能清楚、责任明确。　　2．构建规范制度下灵活高效的价格管理机制。在符合规定的框架下，按照有利于提高效益、有利于提高市场竞争力、有利于山西农行持续发展的原则，统一进行价格管理，促进中间业务持续规范发展。依据区域间中间业务发展基础及收费环境差异性，实施以基准加浮动的、定价统一授权的管理方式，保证价格的充分弹性和各区域操作的可