创维家电营销渠道研究毕业设计

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创维家电营销渠道研究毕业设计录摘要IAbstractII1绪论11.1研究背景11.2研究意义11.3研究方法与思路22相关理论概述32.1家电行业相关理论32.2营销渠道相关理论62.3家电行业的营销渠道现状与发展趋势73创维家电营销渠道分析113.1创维公司简介113.2创维家电营销渠道的宏观环境分析113.3创维家电营销渠道的战略分析153.4创维家电营销渠道决策184创维家电营销渠道中的问题分析224.1渠道构架不合理，造成资源浪费224.2高成本、低利润，价格大战频发224.3家电市场体制不完善，制约创维发展224.4渠道成员缺乏良好合作，信息沟通有障碍234.5创维面临国内竞争和国际化的双重挑战245创维家电营销渠道中的问题应对255.1优化营销渠道，资源整合利用255.2掌控终端，规范市场价格机制255.3加强市场规范，掌控决胜终端265.4构建战略合作伙伴关系，加强信息交流275.5家电行业的渠道整合，积极应对双重挑战276结束语30参考文献31致谢32II 附件1：开题报告附件2：文献翻译（中、英文）II 创维家电营销渠道研究321绪论1.1研究背景创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子的大型高科技上市公司，是中国三大彩电龙头企业之一。创维成立于1988年，初期名称为创维实业有限公司。1992年成立创维集团有限公司，总部坐落在具有创新“硅谷”之称的深圳高新技术产业园，拥有3万多名员工。创维立足中国，面向全球，是以研发制造消费类电子、显示器件、数字机顶盒、安防监视器、网络通讯、半导体、冰洗、3C数码、LED照明等产品为主要产业的大型高新技术集团公司，2000年在香港主板上市（HK00751）。经过二十几年发展，创维已跻身世界十大彩电品牌、中国显示行业领导品牌和中国电子百强第十四位，2011年创维品牌价值达281.69亿元。但随着经营产品种类的不断发展、客户的不断增多，公司在家电渠道上暴露出诸如经销商满意度下降、销售增长停滞、销售费用居高不下等等问题，影响了公司的进一步发展。为了解决这些问题，本文从公司现状和存在的问题着手，通过分析公司现行营销渠道的优缺点，进而提出向关系营销渠道转变的建议，并详细制定关系营销渠道的合理化建议、方案，确保企业渠道销售的畅通、健康稳定的发展。（见图1-1所示）图1—1创维2008—2011年前三季度累计出货量变化图1.2研究意义家电行业是目前国内各个行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。随着家电业的快速发展，家电行业各生产厂商无论在产品、价格，还是在促销手段方面，越来越呈现出同质化的趋势。自90年代中期以来，家电行业经过了多年的激烈竞争，倒闭、并购，使家电市场基本形成了以“海信”、“创维”等为代表的少数几家国内大型家电企业和“夏普”、“索尼”等先后进入中国的洋家电激烈竞争的多重格局，为了加强对消费者的争夺，创维对营销渠道的建立和管理也投入了巨额的资本。 创维家电营销渠道研究32如果说厂商对传统营销手段有较大的控制权的话，对于渠道的控制力度却越来越弱。一方面是由于家电厂商的增长速度快于渠道的增长速度；另一方面，以国美、苏宁等为首的全国性家电连锁以及国内市场地方性家电连锁的迅速兴起，对传统渠道构成巨大威胁，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式发展还并未成熟。因此，家电厂商清楚的认识渠道的发展趋势，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为每个家电生产商的核心问题。本文以创维家电为例，从家电营销渠道的现状入手，通过分析日前各渠道的优势与劣势，进而对创维家电和生产厂商采取的应对措施提供建议。（见图1-2所示）图1—2中外两大机构中国彩电市场2011年销量排行对比1.3研究方法与思路在本文的研究中，主要从选题的背景出发，按照提出问题、分析问题、解决问题的逻辑顺序，来分析国内家电企业以及创维家电该如何做好营销渠道。通过当今家电市场营销渠道的分析，指出国内家电市场在营销渠道方面的问题，结合创维家电在渠道方面的优势与问题来进行系统的分析。一是运用文献研究法，翻阅了大量关于创维家电发展及家电营销渠道研究等文献期刊，借鉴前辈们的理论知识与观点，结合家电市场环境，以企业战略角度出发，分析创维竞争战略。二是运用实例分析法，搜集整理我国近几年的家电行业的相关资料，对家电行业的现状以及策略的分析研究。三是运用归纳总结法，归纳总结大量的文献以及实例研究素材，将零散的资料归纳起来，总结出系统的、较为完善的结论，并且运用企业战略分析的方法来全面研究创维营销渠道的情况，总结出创维家电营销渠道运作中的优缺点，并给予创维与国内家电企业一些建议。在研究思路上，本论文共分五个部分：一、阐述创维家电在营销渠道的问题的研究背景和意义及研究方法；二、综述了国内家电行业的研究现状和发展趋势；三、创维家电营销渠道的宏观环境以及企业战略分析；四、创维家电营销渠道的原因分析；五、应对创维家电营销渠道问题的研究对策。 创维家电营销渠道研究322相关理论概述2.1家电行业相关理论2.1.1中国家电行业发展概况改革开放是中国家电产业作为当时的新兴产业不断发展壮大的一个契机，为家电产业走向成熟，迅猛扩张其生产能力，并且最终形成拥有较强技术开发能力的一个成熟产业组织提供了一片广阔的沃土。家电产业是一个范围相当广、跨度相当大的行业。它既包括曾经的老“三大件”—自行车、缝纫机和钟表，也包括如今的新“三大件”—洗衣机、电冰箱和电视机，以及其他例如电风扇、录音机、90年代以来兴起的空调、微波炉、电磁炉等等一系列各种各样的耐用消费品。建国初期，由于战争导致国家元气大伤，我国整体工业基础相对比较薄弱，人民群众的消费水平也很低，包括家电产业在内的新兴产业都尚属于萌芽期。中国的家电产业在时代变迁中的发展痕迹，可以归纳总结为三个阶段:第一个阶段为1949年至1979年。这个阶段主要是老“三大件”—自行车、缝纫机和钟表以及电风扇等老一代必备家用消费品发展的黄金时期。在这个时期，市场还处于计划经济体制之下，由于所有的项目以及建设都必须报批中央政府统一规划，当时的企业并没有市场意识以及竞争意识。因为没有市场作为导向，政府对老“三大件”等家用耐用消费品只是一味采取计划生产、计划供应，最终就导致了供给能力远远低于市场的需求。不仅如此，缺乏对于市场和消费者的了解，当时生产的产品改良更新速度非常缓慢，产品的设计和款式几乎几十年都是一成不变，产品的价格也是由国家做主说了算。第二阶段是从改革开放到1989年。这一阶段，国家综合实力增强，人民生活水平普遍提高，中国的家电产业开始有了质的飞跃。随着人均收入和购买能力的持续增长，新“三大件”—洗衣机、电冰箱和电视机等等新兴家用耐用消费品逐渐走进人民的生活，家电行业得到了急剧的发展。中央的放权以及让利让当时的地方和企业具有了产品的自主权，企业发展市场的灵活性增强，无论是老“三大件”还是新“三大件”的家用电器，产品设计和生产技术都猛追世界先进水平，老“三大件”也改变几十年不变的老面孔不断推陈出新，更新换代迅速。与此同时，新“三大件”的市场普及率也获得了前所未有的增长。中国家电企业的发展速度都在此时大大的加快了。据统计，在这个时期城镇居民家庭平均每百户彩电拥有量从1985年的6.7台增长到1992年的19.5台，增长了近2.9倍，而电冰箱的拥有量更是从1985年的0.4台增长到1992年的3.4台，增长了近8.5倍。但是，此时的市场也存在着较为不平衡的问题，由于技术水平仍然有限，国内的家电产业分布着大量的小规模组装企业，关键零部件生产厂家却非常之少，行业内存在严重的不对称投资问题。第三阶段是从1990年至今。在这一阶段时间里，中国的家电产业在生产技术、产品质量以及对于市场的了解和适应性上的发展中都突飞猛进。自80年代末，各界的投资家都把目光焦点投到了电冰箱、彩电和洗衣机等等耐用家电消费品的制造业中。这段时期内，国家对于电力产业发展的支持也使各方供电状况改善很多。因此，电冰箱、洗衣机、彩电等家电在市场上进一步的得到了普及，就连耗电量极高的空调以及微波炉产品也都逐渐被消费者关注和接受，从而提高了普及率。从90 创维家电营销渠道研究32年代开始，由于刺激投资家和厂家进入的经济利益锐减，家电业开始进入一个新的调整时期。此后，经过市场的洗礼，和家电产业不断的洗牌，国内市场上形成了一批实力和资本都较为雄厚的名牌企业和名牌产品。至2008年，我国家用电器的年总产值超过2500亿元，主要家用电器如电冰箱、洗衣机、电视、微波炉、电风扇己经分别达到了119万台、1342万台、1250万台、900万台和1亿台。不仅如此，我国家电产品还出口到了80多个国家和地区，从中国的国门走向了世界各地，迈进了国际市场的大门。2011年，即便面临欧美债务危机阴云笼罩、大宗原材料价格波动较大、人民币升值、国内信贷紧缩、房地产市场低迷、市场增幅趋缓、成本压力上升等国内外的复杂因素，中国家电业仍取得了不俗的成绩。应该看到，支持中国家电行业发展的根本因素并没有发生本质的改变，产业结构升级必将成为2012年支撑家电行业增长的主要动力。2012年家电业将进入一个调整年，家电业增幅预计将回落至正常发展速度，出口增幅也将有所回落。然而，企业发展不会停滞，产业转型升级的脚步更不会退缩。一系列行业活动的陆续展开，显示着更多的企业将加大对产品结构升级和科技研发的投入，产业结构升级将成为2012年支撑家电产业增长的主要动力。2.1.2家电行业的特性分析从行业结构上看，家电行业主要呈现以下几个特点：首先，家电行业是一个高度竞争的行业，家电厂商一般追求规模经济，努力通过扩大规模降低生产成本；其次，家电行业是一个高资本投入的行业，由于投入高，白色家电行业的新进入者减少；再次，随着全球经济一体化进程的加快，家电行业的竞争逐步打破国与国之间的界限，大型家电厂商在全球范围内进行生产以及市场的战略部署，家电企业之间的竞争已由过去的国内企业之间的竞争演变为跨国集团之间的较量；最后，国际范围内家电行业的资产重组步伐日益加快。从产销结构上看，家电行业的特性也发生了很大变化，主要表现在：家电行业由过去的产能不足发展到过度生产；产品由量的提升发展到质的提升；企业由过去的单一品牌发展到多品牌以及副品牌；由完全自行生产发展到由其他企业代为生产；由企业间的技术合作发展到战略联盟；由原来的生产导向发展到营销导向。从行业经营环境来看，家电行业的特性同样发生了巨大变化。行业经济逐步由劳动密集型发展到技术密集型和资本密集型；消费形态由原来的单线型、盲从型发展到现在的组合型和客观型；由感性消费上升到理性消费；消费需求由原来的生存与拥有需求发展到量和质的需求；消费者的心理日趋成熟，消费者所喜爱的商品不再是越大越好，而是追求轻薄短小和个性化，消费者的品位逐步提升。2.1.3国内家电行业的分析（1）家电行业经济效益持续下滑2005年以来，家用电器行业价格战愈演愈烈，加之受原材料及能源价格上涨的影响，家电行业销售虽然保持了较高增速，但增速较去年同期有所下降，行业经济效益增长速度呈现下滑态势。1-10月累计，家用电器制造业全行业销售收入完成3124.71亿元，同比增长20.01，增长速度比上年同期下降了11.14个百分点。而行业利润总额自8月份开始出现负增长，至10月末，利润增速下降为-11.52，家电行业进入调整期。（2）家电行业市场竞争激烈利润下滑的现状已经开始影响到行业投资的积极性，家用电子行业的资产结构变化表现为传统的电视等影视设备行业的资产扩张速度相对较低的趋势。1-10月，家用影视设备制造业总资产同比增长仅为1.62，而家用音响设备制造业资产总额同比增长11.9。家用电子行业的投资结构也呈现明显的向音响产品行业倾斜的态势。（3）行业资产结构有所调整 创维家电营销渠道研究32受需求影响，家电产品的资产结构出现明显的改变，传统家电产品由于市场逐渐饱和而缺少投资扩张的动力，新兴家电产品及市场需求开始加快放大的家电产品的投资增长速度则明显较快。（4）小家电产品产量保持较快增长小家电产品产量保持快速增长势头，1-10月累计，家用洗碗机累计产量完成68万台，同比增长69.1；电热水器产量完成598.08万台，同比增长41.58；电饭锅产量完成3933.06万台，同比增长40.33；另外，冷柜和吸排油烟机的产量也有较大增长。从产品产量增速的表现上，可以看出小家电产品的产量增速明显较快，传统的家用电器产品如洗衣机、空调等保持稳定增长的态势。（5）行业成本增长速度相对较快家用电器制造业成本增长过快压力较大，1-10月份全行业累计销售成本同比增长21.52，比同期销售收入增速高1.5个百分点。成本增幅超过收入增幅是导致家电行业利润大幅度下降的重要原因。（6）家电产品出口在稳中回落家电行业继续保持出口较快的增长势头，但由于受到国外繁多的贸易壁垒和反倾销以及人民币升值等多方面不利因素的影响，家电产品的出口较去年同期明显回落。增长速度仍然较快，但较去年同期有较大下滑。其中，清洁卫生电器制造业出口增长速度最明显，累计出口交货值同比增长38.18；美容、保健电器具制造业和空调制造业出口交货值增长速度也在30以上。与去年同期相比，出口增速下降较快的是家用制冷电器具制造业和家用通风电器具制造业，增速分别较去年同期下降58.1和41.47个百分点。这些因素使得我国家电产品尽管出口形势表现良好，但依然存在较大的发展障碍，出口市场的扩大存在较大困难。 另一方面，全球范围内影响经济发展的不稳定因素依然较多，石油和基础原材料价格的上涨将影响未来世界经济的进一步回升，全球经济保持稳定回升缺乏足够的支持，世界经济增速将面临适度调整，但仍会保持稳定的增长。这些因素都将对未来家电产品出口形成较大的不利影响，因此家电产品出口增长速度继续降低，对行业增长的拉动力量也会因此减弱。城镇化进程加快为家电行业增长提供持续性的需求支撑。我国城市化进程步入出现快速发展阶段。城镇发展的速度提高直接促进了居民消费需求总量的提高，加之房地产市场需求的逐渐回温以及家装市场的发展，将为家用电器产品提供稳定的需求扩张基础，这些因素为家电行业的增长提供了长期支撑。从空调市场的发展来看，家装市场已成为中国空调业产能急剧扩张的一大助推器。上半年我国空调行业总产能突破了8000万台，与去年相比增幅达到23％。调查数据显示，国内消费者中为新居装修而购买空调的比例高达36.7。农村家电市场会有所升温。我国一直以来对三农问题给予高度的关注，并不断推动了一系列政策措施减轻农民负担，推动农民收入的增长。农民收入连续两年保持较快增长，对于改变农民收入预期，扩大消费支出具有重要作用。目前，农村以家用电器为主的第二次消费结构升级已由沿海扩展到越来越多的内陆地区。由于国家支持农业发展、保护农民利益的政策力度不断加大，未来几年农民收入将会出现较快的增长。这对启动农村消费市场具有积极的推动作用，从农村居民的消费结构来看，家用电器将是农民收入增加后重要的消费支出领域，农村家电市场将会逐渐升温，未来家电产品在一、二级市场日渐饱和的情况下向三、四级市场渗透成为可能。家电产品技术升级趋势将加快。 创维家电营销渠道研究32价格竞争的日益白热化已经促进了家电企业不断增强技术研发，以产品的技术含量提高和产品技术结构的日益升级保持和提升企业的竞争能力和盈利水平，家电产品结构的技术升级趋势将不断加快，为行业保持稳定的增长提供动力。同时，居民消费结构的升级也需要家电行业提供更多新兴产品满足市场需要，节能、环保、智能、安全等特点已经成为消费者对家电产品新的要求，消费升级和家电产品的结构升级将形成良性的互动促进家电行业不断以结构升级获得增长动力。在电子电器领域，我国明年将发布关于数字电视产业的产业政策。目前数字电视技术的地面无线传输标准还未确定，收发端相关的系统型标准已经出台，产品标准将于春节前出台。根据国家广电总局的时间表，中国将开展数字卫星直播业务，满足看不到有线电视的全国三分之二家庭的需求。“十二五”期间将正式推广数字电视地面广播，截止2011年，除西部地区外，全国县级城市基本完成向数字化的过渡，全面实现数字广播电视，2015年全面终止模拟电视广播。这一根本性的技术变革将极大的促进新的市场需求的扩张，为家用电子产品行业带来巨大的商机。因此技术进步已经成为家用电子电器行业增长的动力源泉，家电产品的技术升级趋势会得以加快。2.2营销渠道相关理论2.2.1营销渠道和渠道权力理论 营销渠道也被称为分销渠道，是指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。营销大师菲利普·科特勒著作中指出，分销渠道不是一成不变的，新兴的批发机构和零售机构不断涌现。而网络营销，则是网络经济时代的一种崭新营销模式，是借助于互联网络、电脑通信技术和数字交互式媒体来实现营销目标的营销方式。斯特恩等学者将渠道权力定义为“一个渠道成员使另一个渠道成员去做它原本不会去做的事情的一种能力。还可以理解为一个渠道成员对另一个渠道成员的依赖程度”。渠道权力的来源是指渠道权力赖以产生的源泉或基础。目前西方营销理论界普遍接受的渠道权力的来源有以下五种：奖赏、强制、专长、合法性和参照与认同。西方渠道行为理论认为，导致渠道冲突的主要原因有目标不一致、角色对立、资源稀缺、感知差异方面的差异等。这种描绘是基于伙伴关系间的地位是平等的，他们拥有平等相互的渠道权力，彼此相互依赖。实际上基于完美平衡状态的供商关系几乎是不可能的。在渠道权力失衡、不平衡的依赖被滥用时，渠道冲突就爆发了。2.2.2营销渠道的概念及种类 菲利普·科特勒说过：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。”通过分析现有的渠道，可以了解家电行业渠道特点，从而为未明确的营销渠道指明方向。 （1）传统渠道 大市场大批发：家电当中的一些弱势品牌因市场投入小，虽然品质优良、行业有影响力，但消费者无法认知的现状决定了其具有较强的批发能力。一方面能减少终端费用，另一方面因其有可靠的质量容易被下游经销商接受，可以满足二、三级市场消费者的低价格需求和对质量的苛求。大市场大批发的路线是这类家电切入市场的突破口。商场和电器专营店：由于区域经济发展的不平衡性以及地区市场环境的差异性等因素。在未来几年内。不论是从渠道的数量还是渠道销售量来看，家电流通仍将以传统的大型商场和代理制经销商为主。有数据显示，在全国范围内，大型百货商场仍然占到家电销售总额的40％左右，特别是在新兴渠道尚未有余力顾及的二、三级市场以及国内一些比较富裕的乡镇村市场上，中小商场仍然拥有绝对的渠道领导力和控制力。 （2）连锁渠道 创维家电营销渠道研究32新兴连锁渠道的蓬勃发展，大有蚕食商场之势。厨卫家电的新兴连锁渠道包括家电类连锁企业(如国美、苏宁、永乐等)、以国外品牌为主的综合性连锁等。随着大家电产品价格竞争的日益残酷．渠道商越来越关注利润空间较高的小家电产品。因此．未来家电连锁渠道将成为小家电市场最主要的销售渠道之一。 （3）新兴渠道 目前．许多与“房子”密切相关的场所都成了家电厂家推广自己产品的阵地。新建楼盘、新兴小区渐渐成为厨卫家电企业让消费者感受自己产品的重要场所，从目前风生水起的小区推广中可见一斑。近两三年来，家电已逐渐走进一些大型的建材超市，并成为家电企业除传统百货商店、家电专营店和家电连锁企业之外的又一个销售渠道。未来开发商所出售的住房不仅包含装修还有可能包括全套家电产品，建材连锁渠道势必利用这个契机，谋求在家电销售市场占领更大的份额。我们可以看出，家电行业的营销渠道设计仍然以传统家电渠道为主，配合新兴渠道。这种传统家电渠道沿袭了中国家电渠道的传统。家电的发展模式虽然有了新的突破，但是国内家电仍然是在传统家电模式中发展的。2.2.3分销渠道成员 分销渠道的成员由制造商、批发商、零售商和消费者组成。（1）制造商。制造商也称生产商，是产品的生产者。制造商在渠道成员中不仅起到生产者的作用，而且要参与商品交换乃至商品流通过程，被认为是渠道的源头和中心。 （2）批发商。批发商主要包括那些从事产品转售，以及向零售商，工业的、金融的、制度的、专业或者农业的公司提供服务的公司或组织。 （3）消费者。这是商品最后的阶段的终端客户。2.2.4渠道的组织形态分销渠道的组织形态又称为渠道系统，分销渠道成员之间的合作关系构成了分销渠道的组织形态。分销渠道系统管理具有不同于传统组织管理的内容，渠道管理是一个自身组织和组织外体系的综合体，对渠道系统的管理必然涉及组织外成员的管理。因此，它的管理复杂性和难度大大提高。分销渠道组织形态是不断发展的，主要有三种模式：传统分销系统、垂直分销系统和水平分销系统。 （1）传统分销系统，是指一般的分销组织形态，渠道各成员之间是一种松散的合作关系，或者说是一种具体的买卖关系。 （2）垂直分销系统，是指由生产者、批发商和零售商组成的一种统一的联合体，每个成员把自己视为分销系统中的一分子，关注整个垂直系统的成功。包括三种形式：所有权式、契约式和管理式。 （3）水平分销系统，又称为共生型营销系统，是指由两个或两个以上的企业相互联系在一起，共同开发新的营销机会。水平型分销系统不是分销系统的主要形式，他之所以存在，是因为竞争和市场情况变化多样，企业为了适应这种变化的情况，一些优势互补的企业寻求分销方面的合作。2.3家电行业的营销渠道现状与发展趋势2.3.1家电行业的营销渠道现状 （1）百货商场，计划经济时代背景下产生的百货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。 创维家电营销渠道研究32（2）品牌专卖店，是厂商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。 （3）批发商，批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。（4）国内家电连锁，以国美、苏宁为首的全国性家电连锁以及“中永通泰”（北京大中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰）为主的地方性家电连锁正在迅速发展。（5）国外连锁超市，随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家电营销渠道构成一定的影响。 （6）自建营销渠道，以创维为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。一方面，加强了对渠道的控制能力，但另一方面，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，相互协调的难度加大。2.3.2家电行业的营销渠道发展趋势（1）百货商场，百货商场家电部由于经营机制老化，在家电连锁以及其它渠道的攻击下，销售量急速下滑。销售量的下滑又导致厂商对该渠道的不重视，从而使其更难从厂商处得到特价机型以及优惠政策，销售量又进一步下滑。不少百货商场家电部已经退出家电经营。 （2）品牌专卖店，在家电连锁介入的区域，品牌专卖店受到一定的冲击。与家电连锁的低价格相比，品牌专卖店不具有价格优势，而且若要对专卖店实行低价格策略，则会违背专卖店建立的原则。在家电连锁与品牌专卖店直接较量的过程中，最终败下的是专卖店。因此，品牌专卖店在有家电连锁的地区，要实行恰当的市场细分，避开与家电连锁的正面冲突。目前，家电连锁形成的品牌形象是其较低的价格，品牌专卖店定位于中高档。（3）批发商，由于批发商存在较多的销售环节，导致价格较高；同时，对零售终端管理的欠缺，使得批发商在一些中心城市的作用日薄西山，每况愈下。在其所属网点的经销商印象中，批发商知名度较高，但在大多数消费者心目中，根本不清楚批发商的名字。在家电连锁所到之处，批发商及其下属网点快速败退；批发商目前发挥作用的场所仅在于家电连锁还没有涉及的—、二级市场。从长远来看，批发商退出家电经营渠道是必然的选择。 （4）国内家电连锁，以国美、苏宁等为主的全国性家电连锁正在迅速进行全国范围内的扩张。由于其专业性较强、品牌效应明显、销售量大，正逐步成为家电零售的主渠道。从长期看，地方性家电连锁若不进行跨地区经营，最终会被全国性家电连锁击败。生产商从全国性家电连锁较大的销售量以及能快速将产品导入全国市场的角度出发，会将一些有竞争力的机型及特殊优惠政策给予全国性的家电连锁店。而全国性家电连锁则会用这些机型以及优惠政策打击地方性连锁，从而使地方性连锁其陷入不利的境界。（5）国外连锁超市，无论在经营管理方面，还是在资金实力和网络在国内的扩展情况。国外连锁超市都有可能成为国内家电连锁商的强大对手。但由于在家电方面的专业性以及销售性的限制等方面，国外连锁超市目前在家电的经营方面，远不及国内家电连锁的实力强大。 （6）自建渠道，自建渠道使之对自有品牌产品进行销售，会遇到渠道冲突问题。从运作过程上来看，厂商会偏重于自建渠道，从产品型号、价格等方面会比外部渠道更有优势。但以家电连锁为主 创维家电营销渠道研究32要形式的外部渠道所占的市场份额越来越高。如果只作自建渠道，则使销售总量很难得到提高。若与外部渠道进行合作，在外部渠道销售量较大、实力较强的情形下，厂商会逐渐将有竞争性的产品及政策给予外部渠道。这就会使两种渠道模式之间形成竞争性的冲突。一旦外部渠道首先挑起价格战，自建渠道如果不跟进，则面临着退出市场的风险，如果降低价格，不仅利润下降，而且受制于外部渠道，最终会使市场份额越来越低。所以，在有家电连锁的区域，或者不建立自有渠道转而在二、三级市场建立，或者对自有渠道选择细分市场，以避开与外部渠道的冲突。2.3.3家电行业营销渠道的变迁（1）导入期上世纪70年代末到80年代中后期，中国家电业一般采取区域总经销的方式，即“生产商——批发商或者区域总经销商——百货商场——消费者”的方式，零售终端几乎全部依赖百货商场的各级批发、零售网点，这种渠道模式随着我国经济体制逐渐由计划经济向市场经济体制的转变而日渐衰退。 （2）发展期 上世纪80年代末期至90年代中后期，随着百货商场市场份额的萎缩和各家电专营店的兴起，渠道权力开始渐渐向生产商倾斜，生产商也开始注重在商场和专营场的营销，开始承担售后服务、价格的制定和控制等渠道职能。同时，在流通领域出现了多种经济成份并存的批发商和零售商，他们已具备了足够的资金实力和专业销售能力，因此，各家电企业为了尽可能提高铺货率，提高销售量，开始采用代理制渠道模式。（3）成熟期 上世纪90年代后，家电行业开始呈现出买方市场的特征，市场上有了海尔、长虹、美的等一些家电生产巨头，他们不再满足于代理商在某一区域的销量，厂家主动发展自己的销售网络，而传统的代理制依然存在，许多厂家实行区域代理制与直营零售相结合的渠道模式。同时，国美、苏宁等大型家电连锁销售企业迅速诞生成长，这些企业凭借其规模上、价格上以及专业化的优势迅速扩张。这一时期渠道权力在渠道成员间的分配基本平衡，但是大型家电连锁销售企业的超高速成长已呈现出使一些传统家电渠道面临生存问题的势头。 （4）家电连锁销售企业主导时期 进入21世纪，我国形成了多渠道并存的家电分销渠道模式，而家电连锁销售渠道却占有绝对主导地位。渠道商势力日益强大，甚至在厂商交易中处于主导地位。家电连锁企业因其庞大的销售能力而在交易中对家电制造商拥有绝对权力，这些渠道商不可避免的希望谋求获得更大的市场利益，于是凭借其庞大的销售能力，制定了家电供应商深恶痛绝的“四大霸王规则”，对家电制造商进行压榨和剥削，使得家电行业冲突重重。 （5）新渠道模式崭露头角 第一种是网络渠道。目前，一些网上商城依托互联网信息平台优势，汇集大量国内外知名家电品牌，为用户提供全面细致的商品信息，价格透明度高，方便用户筛选产品、比较价格，还能通过评论、社区和其他用户进行交流，这些优势都是线下家电连锁卖场无法比拟的。基于这些优势和电子商务的快速发展，消费者的购物逐渐由线下转到了线上。据悉，几乎所有的家电品牌厂商也早已开始针对线上零售进行布局。今年4月17日，30余家国内外知名家电品牌与京东商城签署了未来三年总额高达800亿元的家电产品采销协议，充分显示出家电品牌对于线上零售的重度倾斜。 第二种是 创维家电营销渠道研究32超市渠道。在超市渠道方面，以往超市里的家电以小家电居多，不多的大家电往往是低端产品。然而，近一年多来，许多大型连锁超市都会利用周末，开展某个家电品牌的促销活动，规模不亚于连锁家电卖场。有时供应商甚至需要通过事先报名申请才能得到超市提供的资源和场地。目前在北京地区，美的家电超市渠道市场份额占总体份额的10%，在华南华东地区，超市渠道市场份额超过20%。究其原因，是因为超市渠道的门槛较低，而且与连锁家电卖场相比，具备付款周期短、扣点低的优点，家电企业与超市渠道合作的成本也要低于连锁家电卖场。因此，超市渠道必将是家电企业选择的另一个途径。 创维家电营销渠道研究323创维家电营销渠道分析3.1创维公司简介创维成立于1988年，初期名称为创维实业有限公司。1992年成立创维集团有限公司，总部坐落在具有创新“硅谷”之称的深圳高新技术产业园，拥有3万多名员工。创维立足中国，面向全球，是以研发制造消费类电子、显示器件、数字机顶盒、安防监视器、网络通讯、半导体、冰洗、3C数码、LED照明等产品为主要产业的大型高新技术集团公司，2000年在香港主板上市（HK00751）经过二十几年发展，创维已跻身世界十大彩电品牌、中国显示行业领导品牌和中国电子百强第十四位，2011年创维品牌价值达281.69亿元。创维坚持“核心产业做强，相关产业做大”战略，以香港创维数码控股有限公司为龙头，旗下设深圳创维—RGB电子公司、海外发展公司、数字技术公司、群欣安防科技公司、液晶器件公司等十多家产业公司。拥有城都、南京、宜春三大物流中心；广东、内蒙古、江西、江苏等五大生产基地；美国、香港、深圳、北京、广州、南京等七大科研机构。国内彩电、数字机顶盒、安防监视器市场占有率，LCD市场占有率，彩电行业持续盈利，年发明专利数量等六项行业第一。经过多年的布局和发展，逐步形成国际化经营模式，营销、服务分支机构遍布全球。在国内设有42个分公司、200个办事处，拥有超过2万个签约客户，缜密的分销、完善的服务体系渗透到县镇（乡）市场。创维以品质为基石，倡导“彻底的产品主义”，坚持技术创新的发展理念，在核心产业彩电领域多次引领、推动产业转型升级，并在第三代显示技术OLED领域自主研发，不断续写彩电历史，奠定了创维在业界领导型品牌地位。创维以国际视野拓展业务，彩电、数字机顶盒等产品远销欧盟、美国、日本、俄罗斯以及东南亚、南美、中东等地区。创维群欣安防监视器、液晶器件、LED芯片、LED封装、半导体、汽车电子、精密模具、电冰箱、洗衣机、平板电脑等相关产业也进入发展的快车道，逐步做大做强，与彩电业务一起形成集团核心竞争力。展望21世纪新十年，创维制定了五年实现500亿元，十年实现1000亿元营收的战略规划，打造数字消费电子纵深方向的产业链，为消费者提供完整的数字生活解决方案，使创维试听产业进入亿万家庭，让不同国家、不同民族的人们享受数字试听生活的美妙和乐趣，致力于成为“全球著名消费电子集团”(7)。3.2创维家电营销渠道的宏观环境分析随着我国市场经济体制的建立和完善,激烈的市场竞争和强大的技术创新变得愈加重要,越来越多的企业正逐渐意识到营销渠道的重要性,并且将营销渠道管理提升到竞争战略层面.然而,在渠道管理方面,大多数企业沿用传统的渠道模式和管理方式.营销渠道模式的发展和创新趋势如何.渠道模式的变革和增值怎样实现,渠道成员在变革中扮演怎样的角色都是急需解决的问题。宏观环境分析，又被称做PEST分析，P是政治(PoliticalSystem)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。我们通过宏观环境了解创维公司所处的背景，利用这四个因素来进行分析创维所面临的各种状况。3.2.1政治法律环境（P） 创维家电营销渠道研究32政治法律环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。它对企业的经营活动具有实际与潜在影响的政治理论和有关的法律法规等，在维护社会的稳定及和谐方面发挥着不可替代的作用。只要政治制度和法律法规发生变化的时候，企业的经营战略必须随之做出相应的调整。近年来．为应对时常变化的国内外经济形势，国家着眼于民生相继出台并在全国实施了“家电下乡”、“家电节能补贴”、“家电以旧换新”等多项家电惠民政策，这些政策是积极运用财政政策对国民经济进行宏观调控的具体措施。目的是激活农民购买能力，扩大农村消费，促进内需和外需协调发展，创维也在积极地参与国家惠民工程。（1）家电下乡从2009年2月1日起，家电下乡在原来14个省市的基础上，开始向全国推广，产品也从过去的四个增到八个，除了之前推出的“彩电、冰箱、手机、洗衣机”之外，本次家电下乡又新增了摩托车、电脑、热水器和空调。它们和彩电等产品同样享受国家13%的补贴。（2）家电节能补贴《国家基本公共服务体系“十二五”规划》会议，决定安排财政补贴265亿元，启动推广符合节能标准的平板电视、空调、电冰箱、洗衣机和热水器等5大类别，同时此次节能补贴政策也提高了准入门槛，对节能产品提出了新要求。2011年国内家电销售额达1.2万亿元，约占国内消费品零售总额的6%至7%，国家抓住家电行业进行节能补贴，对拉动内需、节能减排起到很好的杠杆作用。（3）家电以旧换新以旧换新，是指消费者在购买新商品时，如果能把同类旧商品交给商店，就能折扣一定的价款，旧商品起着折价券的作用；如果消费者不能提交旧商品，新商品就只能以原价售出。家电以旧换新政策推行两年半以来，该政策对扩大消费、促进产业发展作用显著。这个优惠政策补贴产品范围涵盖了5类电器，包括电视机、电冰箱（冰柜）、洗衣机、空调、电脑，根据这一实施办法家电补贴款项，是新家电销售价格的10%，并且设置了最高的补贴限额。其中买电视机、电脑最多一台家电补贴400元，空调一台补贴350元，洗衣机一台250元，冰箱一台补贴300元。3.2.2经济环境（E）经济环境是指企业进行市场营销时所面临的外部社会经济条件，如消费者收入和支出模式的变化，经济发展现状等，是影响企业活动的重要环境因素，它决定和影响企业自身战略的制定。市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国家的经济与贸易，特别是在进行国际营销的时候。创维的经济环境主要的组成因素：（1）社会经济结构社会经济结构，是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例以及排列关联的状况。社会经济结构主要包括：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。其中，最重要的是产业结构。（2）经济发展水平经济发展水平，是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平。反映一个国家经济发展水平的常用指标有国内生产总值、国民收入、人均国民收入和经济增长速度。（3）经济体制经济体制，是指国家经济组织的形式，它规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通过一定的管理手段和方法来调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。 创维家电营销渠道研究32（4）宏观经济政策宏观经济政策，是指实现国家经济发展目标的战略与策略，它包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等。（5）当前经济状况当前经济状况会影响一个企业的财务业绩。经济的增长率取决于商品和服务需求的总体变化。其他经济影响因素包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等。（6）其他一般经济条件其他一般经济条件和趋势对一个企业的成功也很重要。工资、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策，会影响产品的生产成本和服务的提供成本以及它们被出售的市场的情况。这些经济因素可能会导致行业内产生竞争，或将公司从市场中淘汰出去，也可能会延长产品寿命、鼓励企业用自动化取代人工、促进外商投资或引入本土投资、使强劲的市场变弱或使安全的市场变得具有风险。3.2.3社会与文化环境（S）社会文化环境是指一定时期整个社会发展的一般状况。主要包括社会道德风尚，文化传统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。社会与文化要素十分重要，主要包括：（1）人口因素人口因素包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。大型企业通常会利用人口统计数据来进行客户定位，并用于研究应如何开发产品。人口因素对企业战略的制定具有重大影响。例如，人口总数直接影响着社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会的需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构；人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。对人口因素的分析可以使用以下一些变量：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口平均寿命、人口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育水平和生活方式上的差异等。（2）社会流动性社会流动性主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等。不同阶层对企业的期望也有差异。例如，企业员工评价战略的标准是看工资收益、福利待遇等，而消费者则主要关心产品价格、产品质量、服务态度等。（3）消费心理消费心理对企业战略也会产生影响。例如，一部分顾客的消费心理是在购物过程中追求有新鲜感的产品多于满足其实际需求，因此，企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的需求。（4）生活方式变化生活方式变化主要包括当前及新兴的生活方式与时尚。文化问题反映了一个事实，即国际交流使社会变得更加多元化、外部影响更加开放时，人们对物质的要求会越来越高。随着物质需求的提高，人们对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这也是企业面临的挑战之一。（5）文化传统 创维家电营销渠道研究32文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯，它是影响经济活动的一个重要因素。例如，中国的春节、西方的圣诞节就为某些行业带来商机。（6）价值观价值观，是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同的国家和地区人们的价值观各有差异，例如，西方国家的个人主义较强，而日本的企业则注重内部关系融洽。从图中可以看到近十年家庭对家电产品拥有量的变化。数据中家电产品包含洗衣机、电冰箱、彩电、空调、淋浴热水器、微波炉。（见图3-1所示）图3-1我国每百户年底家电产品拥有数量3.2.4科学技术环境（T）科学技术环境是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术突破对企业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等（具有变化快，变化大，影响面大等特点）。科技不仅是全球化的驱动力，也是企业的竞争优势所在。科学技术是第一生产力，科技的发展对经济的发展有着巨大的影响。企业内部的生产和经营更多依赖科技的进步。科技降低了产品和服务的成本，并提高了质量；科技为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务；科技改变了分销渠道；科技为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道。科技的更新速度会越来越快，先进的科技总是会被大家追捧，而过时的科技也会逐渐被取代，这就是科学技术影响的魅力。技术环境对战略所产生的影响包括：（1）基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。例如，使用数据库或自动化系统来获取数据，能够更加准确地进行分析。（2）新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。（3）技术进步可创造竞争优势。例如，技术进步可令企业利用新的生产方法，在不增加成本的情况下，提供更优质和更高性能的产品和服务。（4）技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。（5）新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步。 创维家电营销渠道研究32以上通过宏观环境分析，我们可以得知宏观环境的变量是不定性的，政治法律环境是一切经营活动的根本，它可以直接影响经济环境、科技环境及社会文化环境。同时，也是可以直接影响企业的生产经营活动，这里指企业的营销渠道活动。企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势，具有不可逆性。通过以上分析，家电行业的宏观环境还是很乐观的，家电市场在不断的从一、二级市场拓展到三、四级市场。惠民政策的出现，标志着家电市场的渠道发展趋势即将以三、四级市场为主战场。3.3创维家电营销渠道的战略分析企业战略分析，又称为SWOT分析法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。其中，优势和劣势体现在企业内部的比较，而机会和威胁主要针对企业外部环境变化的分析。常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。下文便以营销渠道为中心点，运用SWOT分析法对创维家电营销渠道优势、劣势以及营销渠道所面临的机会与威胁进行分析。通过SWOT分析我们会发现创维具有很强的内部优势及拥有很多的外部机会，所以创维采用的是增长型战略。但是，随着市场大环境的变化与发展，市场多元化的需求导致行业内的多元化战略不断调整。分析的结果与当今市场现状分析相结合，创维在采取增长型战略的同时，也采取了多元化战略。这样，既可以满足市场发展的需求，同时采取多元化战略可以增加竞争筹码，减少风险，提升企业的竞争力。（见图3-2所示）图3-2SWOT分析矩阵图3.3.1创维家电营销渠道的优势（strengths）（1）建立完善终端销售渠道创维集团是以研发制造消费类电子、显示器件、数字机顶盒、安防监视器、半导体、冰洗、3C数码、LED照明等产品为主要产业的大型集团公司，拥有完善终端销售渠道，在国内设有42个分公司、200个办事处，拥有超过2 创维家电营销渠道研究32万个签约客户，缜密的分销、完善的服务体系渗透到县镇（乡）市场。有的经营部下面还有设在一些县级城市的办事处。这样创维就可以实现深层次的渗透，基本上可以控制到每一个底层的终端零售机构。比如创维在广东广电网络就有186个营业厅，将代理和销售创维的高清数字一体机和机顶盒产品；而在整个广东省也有1983个终端，其中282个自营营业厅，可以销售广东广电网络的节目包等业务。（2）产品分销能力强网络的快速分销能力是创维为数不多的核心竞争力之一，能力的获得归功于自建网络形成的以市场为导向的营销策略和相对扁平化的组织、架构。2006年创维成立了中立和赢利的物流管理专业机构---物流管理中心，推进了创维彩电流通领域物流管理及物流改革工作，物流系统变革已经初见成效。在2010年进入全新的物流及网络大爆炸时代后，企业要加快分销渠道改革的步伐。原来这个网络销售单一产品，在企业的产品线慢慢扩张时，这样的销售网络的作用就更加显现。如果企业只依靠代理或批发商，而新的产品就需要寻找新的代理商，即使还跟原来产品的代理商合作，也会有一定的谈判成本。而创维自建的网络就像一个即插即用平台，各种产品如插件一样插进去，这样创维的新产品就会以更快的速度通过其网络到达终端。（3）提前部署开启第三营销模式自2011年7月，创维集团与陕西广电网络达成战略合作联盟，在国内首创联合推广以来，经过一年来的扩张发展，一体机推广和产品销售模式已基本成熟，在行业内引起巨大的反响，各地运营商纷纷向创维伸出合作之手。截至2012年8月份，创维已经与陕西广电、内蒙古有线、湖南省网、吉林有线、安徽有线、河北省网、重庆有线、广西有线、江西省网、贵州省网、广东省网、上海东方有线、北京歌华等多家广电运营商签订联合推广以及高清数字一体机及深化合作的协议，覆盖国内约85%的区域。创维提前全国布局和运营商的合作，利用运营商的用户群体实现营业厅销售、广告宣传、行业工程机、集采、业务捆绑等开启第三营销模式。（4）具备强大的信息资源创维拥有成都、南京、宜春三大物流中心；广东、内蒙古、江西、江苏等五大生产基地；美国、香港、深圳、北京、广州、南京等七大科研机构。这种遍布全国，深入到县、市的销售网络，强化了对终端的控制，业务人员与零售商建立了深入的联系。技术因素已成为流通企业决胜市场的关键因素，创维一直重视销售网络的信息化建设和应用，已取得了显著成效：先进的信息技术在网络里的不断普及和应用，不但大大加快了网络的终端响应速度，而且极大地降低了网络的运营成本，同时也提高了高端决策的准确性为创维进行外延式连锁扩张创造了必要的条件，这也必将为新产品新技术的研发和市场的拓展带来巨大的契机。3.3.2创维家电营销的劣势（weakness）（1）成本过高，利润太低创维销售公司自建立时起就伴随着高费用的运做方式，虽然这样抢先抓住了终端客户，确立了销售终端的优势，但是随着家电行业经过惨烈的价格大战，平均毛利水平已经被压缩至极限；这种运营模式己经形成了创维销售公司的一大劣势。公司一再强调理性化管理，但基础管理的薄弱是很难在短期内迅速赶上的。面对WTO的冲击，跨国流通企业的大举入侵，费用率的高低将直接决定创维销售公司的未来命运。与国内其它优秀企业相比，公司的管理正成为其另一短木板，提高管理效率己经迫在眉睫。网络平台的多元化、多品牌扩张未能成功，没有高附加值的产品，使网络无法突破利润的瓶颈；网络传统的营销模式依然影响着许多网络管理者的操作思维，注重“量”和“利” 创维家电营销渠道研究32，而忽视成本控制的观点没有得到彻底的改变；网络经多年累积下来的不良资产成为了网络压缩运营成本的最大障碍。（2）签约客户关系不牢固在国内设有42个分公司、200个办事处，拥有超过2万个签约客户，缜密的分销、完善的服务体系渗透到县镇（乡）市场。但是这些签约客户与创维的签约关系并不牢固。部分签约客户实际上是多个品牌共用的零售终端，就算与专营创维产品的“专卖店”也只是普通的厂商关系，维系两者之间纽带的也只是创维产品的利润。没有直接掌控的终端店面，就构不成真正意义上的渠道公司。面对苏宁、国美等大型家电连锁零售商的迅速扩张，创维销售公司的签约客户存在着巨大的生存危机和被吞并的压力。（3）缺乏“多元化”专业人才多元化人才对企业的发展具有基础性、全局性和先导性的作用，是构建良好企业文化的基础，是决定企业成败的重要砝码，是维护企业内部团结与和谐的润滑剂，是企业长久不衰和永葆活力的保证。只有做好人才的开发与管理工作，企业才能做大做强，才能永远立于不败之地。但是组织架构和产品渠道的设计并不能保证多元化扩张的成功，没有专业化的人才与之配合，其结果只能是造成网络有限资源的浪费。正如之前所述，产品链的扩展是渠道发展的必然选择，为适应未来网络多品牌、跨行业产品分销的战略要求，创维必须储备大量合格的专业化人才，都应有高度的历史责任感和宽广的发展眼光，以支撑发展、引领未来为工作的出发点，加快化工企业人才资源的开发与管理，用人才资源的活力来推动企业又好又快发展。3.3.3创维家电营销渠道所面临的机会（opportunities）（1）多渠道多品牌发展自从中国加入WTO，随着关税和贸易壁垒的逐步降低，国外企业成熟的产品和剩余的资本将会大量涌入，国内渠道型企业的国际化经营机会大大增加。创维作为国内优秀渠道型企业的代表，拥有完备的营销渠道和多年的渠道运营经验，借助与国外产业资本的战略联合，进行多渠道多品牌、跨行业产品分销，实现规模扩张和产业升级换代，这是创维成为世界级渠道型企业的必由之路。（2）国内家电行业的渠道整合家电业作为市场化程度最高、发展最成熟的行业，却面临着营销渠道重新整合的问题。在这场渠道控制权的角力中，既有今不如昔的大型批发业，也有日渐没落的百货零售业，还有异军突起的大型家电连锁和稳步推进的制造类营销渠道企业。因此，一幕幕扩张与反扩张、控制与反控制、渗透与反渗透的较量在国内家电行业不断的上演，这正也给制造类渠道型企业的创维带来了取长补短、发展自己的机会。作为家电行业的领导者之一的创维，需要坚定不移地进行网络的整合和改造，借助现有的网络渠道以控股或融资等形式进行中国式的连锁，实现产业资本向商业资本的成功转型，最终将网络改造成为符合效益经济和规模经济。（3）消费者的消费水平提高现在经济条件的改善，可支配收入的增加和消费数额的增长，把消费者的着眼点从完全集中于价格开始转移到产品的外观包装、内在功能方面，消费者在商品需求上的个性化和层次化特征更加明显。由于居民生活水平提高，居住条件改善，居民对彩电、冰箱等家电商品的需求由单一的功能性需求开始向多功能性与装饰性、以及与房间其他物件的协调性多重需求转化。普通低附加值的家电供大于求的现象严重，高端个性化、技术含量高的家电则开始热销，并将成为未来市场的主导产品。这就为销售产品的差异化奠定了基础。（4）现代电子商务市场的契机 创维家电营销渠道研究32随着因特网的高速发展，给予市场一个全新的销售渠道。网站销售已经大范围的普及，所带来的利润也是非常巨大的。电子商务所具备的巨大优势：第一，电子商务将传统的商务流程电子化、数字化，一方面以电子流代替了实物流，可以大量减少人力、物力，降低了成本;另一方面突破了时间和空间的限制，使得交易活动可以在任何时间、任何地点进行，从而大大提高了效率。第二，电子商务所具有的开放性和全球性的特点，为企业创造了更多的贸易机会。第三，电子商务使企业可以以相近的成本进入全球电子化市场，使得中小企业有可能拥有和大企业一样的信息资源，提高了中小企业的竞争能力。第四，电子商务重新定义了传统的流通模式，减少了中间环节，使得生产者和消费者的直接交易成为可能，从而在一定程度上改变了整个社会经济运行的方式。第五，电子商务一方面破除了时空的壁垒，另一方面又提供了丰富的信息资源，为各种社会经济要素的重新组合提供了更多的可能，这将影响到社会的经济布局和结构。第六，互动性，通过互联网,商家之间可以直接交流,谈判,签合同,消费者也可以把自己的反馈建议反映到企业或商家的网站,而企业或者商家则要根据消费者的反馈及时调查产品种类及服务品质,做到良性互动。3.3.4创维家电营销渠道所面临的威胁（threats）（1）渠道技术含量低这里所说的技术，是专指渠道型企业能应用的技术，与制造企业的工业技术不同。市场和新技术的发展及其在商品流通企业中的应用，不仅催生了新型商业形态的产生，同时也彻底改变了现代商品流通业的性质和结构，使现代商品流通业正在由资本密集型产业向资本技术密集型产业转化。创维在这方面技术支持还是比较欠缺的。（2）面临国内与国际化双重挑战国外连锁经营企业由规模经济所带来的低流通成本优势，无疑会对目前低效率的国内商品流通领域产生重要的影响。例如，目前国内零售业的物流成本约占销售额的30％，损耗率为销售量的10％左右。创维作为国内流通业的一员，也存在着以上种种弊病，在这样的状况下面对流通服务市场的开放，无疑对创维等渠道型企业的整体改革和结构调整提出了更高的要求。竞争的升级将使得国内流通渠道型企业不得不在最短的时间内建立具备核心竞争力的营销网络，以应对更严峻的挑战。（3）家电市场的不规范产能过剩加上国内外市场低迷，以及国内的房地产调控政策，致使家电企业库存积压。家电行业，无论是去家电卖场还是上网选购家电，大多数人的路径依然是在信赖的品牌中挑选性价比相对高的。差别很可能只在于有的人信赖日系、有人青睐欧美品牌、还有些人看中国货的价廉物美。家电产品本身并无特别的差异。比如两台参数一样的空调，真要比较那个更强，实在是强人所难。没有足够的品牌粘性，也导致家电厂商容易被渠道、价格战所绑架。由于利润有限，其产品性能的提升和创新又被置于次要位置，从而使家电企业陷入周而复始的价格战，这对整个行业的发展毫无益处。俗话说，一流企业搞专利和标准，二流企业搞产品，余下的就是“搬砖头”拼价格。而利润的大头往往又被一流二流企业瓜分了，从行业内部讲，家电行业已经没有可以挤压的利润空间。以海尔电器为例，根据其2012年上半年的财报，这家公司未经审计的收入为263.04亿元，而净利润只有7.48亿元。苏宁、国美乃至京东等销售渠道的境遇也不容乐观，前两者的销售额和利润水平都在下降，国美甚至出现上市后的首次预亏。3.4创维家电营销渠道决策 创维家电营销渠道研究323.4.1创维家电的营销渠道对于创维而言，营销渠道决策是对有关产品市场经营和销售活动的目标、方针、策略等重大问题进行选择和决断的过程，而营销策划是在决策的选择决断之前的一种谋划、构思、设计的思维过程。选择与决断的理智与否和正确与否，其前提保证条件，是要有经过科学策划程序运作而生成的备选方案。没有策划方案，就没有选择，也就没有必要进行策划。可见，决策选择和科学策划相辅相成是市场营销活动成功的基本保证。它是整个创维家电营销系统的重要组成部分，是规划中的重中之重。它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。3.4.2目标市场的选择和策划从销售观点看，市场是用户的组合，也是各种需要的组合。创维很难满足所有用户各式各样的需求，总是在一定的市场范围内，满足一部分用户的需求。这就需要在市场细分的基础上选择目标市场及其策略。因此，创维根据总体市场中不同消费者的需求特点、购买行为和购买习惯等不同特征，把总体市场划分为若干相类似的消费者群，其中每一个消费者群就是一个细分市场。在市场细分的基础上，根据企业自身的资源和能力，策划选择产品投放到目标细分市场，这一过程就是确定目标市场。目标市场策划选择的适当和准确，对创维完成目标销售和目标销售额，稳定企业生产经营，减少销售支出，提高经济效益具有很大作用。细分出来的市场作为目标市场，应当具备：（1）有适当的规模和需求（2）有相当的购买能力和可观的销售收入（3）市场未被竞争对手完全控制或未被竞争对手涉足（4）企业有市场的经营和营销能力策划选择目标市场，除了具备上述四条要求以外，还要近期和远期兼顾。从当前考虑，目标市场的策划选择，要具有实现近期销售目标的条件和把握。如无把握，要先行试探，然后确定重点目标市场。这样，宁可目标市场选择的少一些，集中力量开辟重点市场，开发重点市场。从远期考虑，目标市场的策划选择，是为创维长远布局和今后发展着想，包括开辟新市场和培育发展未来用户等举措。策划选择目标市场，还要国内市场和国际市场、本地市场和外地市场统筹兼顾。相对来说，创维以国内市场为基础，适时打入并占领国际市场。3.4.3销售渠道的选择和策划创维要在市场营销上取得成功，就要在把握市场环境变化的基础上，正确选择产品的销售渠道。第一、策划和选择销售渠道的策略。所谓销售渠道的选择是指生产厂家对所需中间商的数目和种类的决策。可供选择的策略主要有三种。（1）普遍性策略。这是指生产厂家广泛利用中间商经营自己的产品。此种策略能使该品牌广泛显露，迅速占领市场。但由于中间商同时经销众多厂家的产品，生产厂家难以控制渠道，一般要独家担负广告促销费用。（2）专营性策略。这是指生产厂家选择有限数量的中间商分销产品，包括独家经销。此种策略通常用于销售高档特殊商品或技术服务性强的商品。厂家在销售、储运、促销和服务等方面能提供优良的经销条件，使中间商有大力可图；经销商也能全力为厂家推销商品，促进销售，顺利实现厂家的营销目标。但此策略由于具有排他性，产销双方依赖性太强，一旦中间商经营失误，厂家的损失较大，甚至使厂家失去某一目标市场。（3）选择性策略。这是指生产厂家从合作 创维家电营销渠道研究32的众多中间商中选择条件好的批发商和零售商经销产品。它介于普遍性策略与专营性策略之间，适用于各种产品，但相对高档选购品或精选特殊品更为适宜。采用此种策略，厂家能取得比普通性策略更好的效益，其风险则小于专营性策略。第二，策划和选择销售渠道要考虑的因素（1）从目标市场考虑。目标市场作为企业的重点市场，它包含潜在用户数量、市场地区分布和市场容量等因素。潜在用户多，企业可以考虑通过中间商经销。市场地区分布较集中，企业可以在密集区设点经销。市场容量大，企业可以采用订货会形式经销。（2）从产品特点考虑。对于生产资料产品，可通过物资系统销售渠道或采取产销双方订货合同自销。对于生活资料产品，除少量自销外要通过中间商固定销售渠道。对于易腐烂、样式易过时等同转速快的产品，其中间环节越少越好。对于高新技术产品，一般要有专门的推销人员直接向客户详尽介绍产品性能。（3）从创维自身条件考虑。依据规模，可以逐步扩大销售队伍，开辟自己的销售渠道为主。依据企业声誉、销售人员素质和企业管理能力，其声誉高、销售力量强、管理水平高和经营丰富的企业，可选自销渠道为主。否则，以通过中间商、代理商经销为主。第三，策划和选择最佳的销售渠道。最佳销售渠道是指销售费用少、销售效率高、产品销售快、经济效益好的渠道。其策划选择要解决的主要问题如下：（1）销售渠道优化。就是在各种销售渠道中，选择一条最佳渠道。渠道优化要求根据具体情况，比较分析，选择一条或几条有利的销售渠道。（2）确定销售范围。就是在某一特定市场范围内，确定中间商的数量，是选择大量的中间商经销，还是几家或独家经销，这是销售对象确定多大范围的问题。（3）确定销售网点。就是销售范围确定后，再确定每一个对象范围内的经销网点，也就是解决各个范围内的批发商、零售商或代理商的挑选问题。他们的地理位置、财务状况、商店信誉、营业能力、服务质量和管理水平的相互比较，是具体挑选的依据。3.4.4品牌和商标策略的选择和策划产品品牌作为产品的名称和标志，除了将某一产品与其它产品相区别，还在于他是产品质量的象征。不同品牌代表不同企业的工艺特点和产品质量水平。名牌产品是著名品牌，代表产品有着级高的含“金”量，成为消费者优先购买的目标。优质名牌是良好品牌形象和企业形象的标志和外显，能增强企业竞争力，推动市场经销的发展。品牌与商标同是产品的标记，可以一致，也可以不同。但商标必须注册，品牌经过注册就成为商标，受法律保护。科学的品牌及商标策划选择策略，有利于降低产品成本，巩固和提高企业声誉，吸引消费者对产品产生偏爱，可以促进产品销售。有以下几种品牌商标策略供企业选择决断。第一，统一品牌及商标策略。就是企业所有产品使用同一种品牌和商标。日本的索尼、日立、三洋、东芝等著名公司，所生产的系列产品都使用同一个品牌和商标，并且和企业名称三者一致。极大地扩大了品牌的良好形象，提高了企业的知名度和美誉度。采用这种策略的优点是，可以借助于已经成功的品牌和商标推出新产品，使新产品顺利进入市场，节省品牌和商标设计费用及广告促销费用等。但采用这一策略，必须对系列产品实行严格的质量管理制度。第二，不同品牌和商标策略。就是企业的产品分别使用不同的品牌和商标。这一策略适用于不同品质的产品，能严格区分产品品质的高、中、低档次，便于满足不同消费者的需要。出现质量问题不影响其他品牌的信誉和形象。第三， 创维家电营销渠道研究32更换品牌和商标策略。就是产品品牌及商标影响和制约企业发展时舍弃原品牌和商标，采用全新设计的品牌和商标，以便显示企业的特色，塑造企业新形象。譬如国际著名的美孚石油公司（即现今的埃克森石油公司），曾用6年时间耗资3000万美元将自己的品牌和商标由埃索改为埃克森。采用这种策略投入较大，要周密策划并进行多种策划方案的比较和论证之后再慎重决策。第四，改进品牌及商标策略。就是在原有品牌和商标的基础上进行某些局部改变，改进后的品牌和商标同企业原有的品牌和商标的造型相接近。采用这种策略，要从新旧品牌和商标及商标造型并轨使用，逐渐过渡到使用改进的新品牌和商标，风险较小，但也难以彻底创新。 创维家电营销渠道研究324创维家电营销渠道中的问题分析4.1渠道构架不合理，造成资源浪费尽管目前创维销售公司的渠道己经是渗透乡镇、遍布全国的销售网络，但是该网络主要销售家电产品(TV、AV、彩电屏幕、彩电)，集团其他产品虽然也销售，但是销售有限，相应地，其他业务部门也建立了平行的自己的销售系统，在一些城市，同时有五六个创维销售公司或办事处。这种状况作为企业发展的过程有合理成分，但也造成极大浪费，表现在:品牌资源的浪费;通路资源的浪费(平台硬件、人力资本、管理资源、用户资源);传播资源的浪费;公共关系资源的浪费。渠道的作用是建立一个把产品传递给最终消费者的畅通的通路，如果这个通路上的产品过少，或者高附加值的产品过少，将不可避免地造成经营成本居高不下，因为不论你分销多少种产品，运营和管理渠道的必要费用基本上是一定的。这也是为什么家电类企业普遍陷入“高成本、低利润”的恶性循环的原因之一。创维渠道目前面临的就是这种情况，营销模式和抱残守缺和在多元化扩张上的惨痛经历造成了产品链的单一，产品链的单一又造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力未得到有效释放，将最终成为制约创维规模扩张和产业升级的关键因素，因此，产品多元化发展和多品牌分销己刻不容缓。4.2高成本、低利润，价格大战频发由于巨大的网络只销售创维彩电等有限产品，属于单一任务组织，费用高得惊人，目前，全系统外派员工超过3万人，保守估计人均费用1万元/年。所以单纯看创维销售系统，目前的低效益乃至亏损是必然的。创维销售公司自建立时起就伴随着高费用的运做方式，也是因为此才抢先抓住了终端客户，确立了销售终端的优势。但随着彩电业利润率的一再下降，这种运营模式己经形成了创维销售公司的一大劣势，所谓“成也萧何，败也萧何”。公司一再强调理性化管理，但基础管理的薄弱是很难在短期内迅速赶上的。面对WTO的冲击，跨国流通企业的大举入侵，费用率的高低将直接决定创维销售公司的未来命运。与国内优秀企业如联想等相比，公司的管理正成为其另一短木板，提高管理效率己经迫在眉睫。几年，创维通过优化组织结构，简化作业流程以及进行严格的绩效考核控制使网络的运营成本大大降低，效益显著提高，但“高成本、低利润”的运作模式仍未得到彻底改变：第一，家电行业经过惨烈的价格大战，平均毛利水平已经被压缩至极限;第二，网络平台的多元化、多品牌扩张未能成功，没有高附加值的产品，使网络无法突破利润的瓶颈;第三，网络传统的营销模式仍影响着许多网络管理者的操作思维，注重“量”和“利”，而忽视成本控制的观点没有得到彻底改变;第四，网络经年累积下来的不良资产和坏账成为网络压缩运营成本的最大障碍。多元化发展的教训告诉人们，组织架构和产品渠道的设计并不能保证多元化扩张的成功，没有专业化的人才与之配合，其结果只能是造成网络有限资源的浪费。但正如前所述，产品链的扩展是渠道发展的必然选择，为适应未来网络多品牌、跨行业产品分销的战略要求，创维必须储备大量合格的专业化人才，如何面对加入WTO以后愈演愈烈的人才争夺战，将是创维不得不思索的一个紧迫问题。4.3家电市场体制不完善，制约创维发展 创维家电营销渠道研究32由于市场经济体制的不健全和不完善，国内流通行业存在市场竞争的无序和信用度缺失等弊端。许多经销商存在见利忘义等短期行为，导致流通行业的信用度低、回款不及时、三角债拖欠、不按合同履行责任和义务等问题屡有发生;为了短期利益，跨区窜货、相互杀价更成为家常便饭。而脆弱苍白的法律和地方保护主义的盛行，往往使企业对自己利益的保护变成了缘木求鱼。很简单，一方违约，你去告他，在花费巨额成本后，得到的往往是一张无法执行的废纸。流通领域的不规范和信用的缺失，使企业在收集信息、信用评价、服务等方面不得不更多地依靠自己的力量，从而大大增加了机会成本。考察世界商品流通业的三次革命，我们可以看到，市场和新技术的发展及其在商品流通企业中的应用，不仅催生了新型商业生态的产生，同时也彻底改变了现代商品流通业的性质和结构，使现代商品流通业正在由资本密集型产业向资本技术密集型产业转化。这种商品流通业的“工业化”趋势，给流通渠道业带来两个最显著的变化：第一，配送管理与技术以及计算机信息系统技术已经成为现代商品流通产业能力的重要标志。第二，在强大的物流配送技术和计算机信息系统技术作支持下，现代商业企业实现了大规模、集团化、高效率、低成本的“工业化”运作方式，技术因素成为流通企业决胜市场的关键因素。创维虽然己在DRP信息技术和物流改革方面取得了一定的进展，但在技术应用与创新方面仍远远落后于发达国家的商品流通业。这严重制约着企业的发展，成为企业规模扩张不可逾越的瓶颈。缺乏与大规模经营模式匹配的必要的控制和管理技术，创维要想成为具备国际竞争力的渠道型企业就非常困难。4.4渠道成员缺乏良好合作，信息沟通有障碍在目前家电生产企业和专业连锁之间摩擦冲突频繁爆发的情况下，如何实现双方共存、共荣、共赢，已成为家电行业关注的焦点。家电制造商之间不能简单地视作一种交易关系，而应着眼于长期利益，建立一种合作伙伴关系。很多家电企业虽然对渠道成员的选择制定了一套评估的标准，对渠道的管理和激励也形成了系统的办法，但从现实情况来看这些措施和办法没有达到对渠道的激励作用，顶多起到了保健因素的效果。由于产品的市场拉力、销售利润、返利政策、投款政策等多方面原因，使该公司很难轻易得到优秀的经销商，渠道成员队伍素质普遍偏低，企业选择的经销商没有真正成为公司的战略伙伴。海尔集团近期就收购旗下在华北地区的代理商，这一举动可以很好的部分化解渠道成员缺乏良好合作的弊端。从生产厂家到中间商再到销售终端，很多家电企业的渠道信息沟通不顺畅，造成食业在市场计划、执行、推广、检杏和反馈等方面的盲目性，难以形成真正意义上的信息共享、利益共享的营销网络。例如，新飞公司在获取市场信息方面的问题主要是信息反馈的迟钝或失真。市场信息的来源一是依靠中间商，二是市场管理人员。在生产商——批发商——零售商——消费者这个链条中，消费者的信息至少通过两个环节才能达到生产商，这样公司就不能尽快获取这些信息以改进产品，对消费者的新需求也难以把握。另外，产品是否受欢迎，销售的速度快不快是厂家生产必需的信息，但是产品的物权转移到中间商手上，中间商出于私利的考虑，有可能给厂家提供虚假的信息，如以同类产品打折为由，要求更低的供货价。创维销售公司虽然建立了遍布全国的2000多个终端零售点，但这些零售商与创维的结盟关系并不牢固。部分零售商实际上是多个品牌/厂家共用的零售终端，并没有专营创维产品的“专卖店”，维系两者的纽带是创维产品的利润，一旦经营创维产品的利润率低于行业平均利润率或出现了更高利润率产品的诱惑便会出现零售商的“跳槽”现象。因此，创维销售公司的意志并不能畅通无阻的贯彻到其2000 创维家电营销渠道研究32个零售终端，创维公司事实上并没有掌握完整的销售通路。没有直接掌控的终端店面，就构不成真正意义上的渠道公司。创维在没有更加完善的管理体系，市场出现的管控不力的现象事儿发生。由于对经销商的控制力有限，厂家和经销商之间在硬性约束上只有一纸协议，没有更多有效的办法，同级经销商之间相互独立，没有形成利益相关、效益共享的网络体系，秩序混乱的现象时有发生，使市场价格体系混乱，市场平面布局失控。在经销商与代表区域的选择上随意性大，分布不均匀，也为市场的混乱埋下了伏笔。另外，中间商对下游经销商的管理能力有限，使企业的一些营销计划不能在终端完整实施。很多代理商或经销商对下游经销商的管理是松散的，厂家的营销政策通过批发商，阶梯式地向下传递和执行时就会有障碍，而中间商可能无力解决。更有甚者，一些中间商可能利用营销政策的不完善而谋取一己之利，如一些经销商把企业的促销品私吞独占。4.5创维面临国内竞争和国际化的双重挑战开放商品流通业是WTO《服务贸易总协定》的重要内容之一，而其中重要组成部分是就是零售业及连锁经营的开放。在中美协议中规定:不迟于2002年1月1日，中外合资零售企业中允许外资控股，并开放所有省会城市;不迟于2003年1月1日，取消地域限制、数量限制、股权或企业设立形式限制;不迟于2005年1月1日，除了面积超过2万平方米的百货商店和超过30家的连锁店不允许外资控股外，没有限制。根据这些承诺，外国连锁经营企业将在更多更大的范围和空间内发展连锁店铺，随之而来的就是发展自营的商品配送业务。国外连锁经营企业由规模经济所带来的低流通成本优势，无疑会对目前低效率的国内商品流通领域产生重要的影响。例如，目前国内零售业的物流成本约占销售额的30%,损耗率为销售量的10%左右，组织化程度不高，企业规模效益较差，竞争尚处于低层次水平。无疑对创维等渠道型企业的整体改革和结构调整提出了更高的要求。竞争的升级将使得国内流通渠道型企业不得不在最短的时间内建立具备核心竞争力的营销网络，以应对严峻的挑战。 创维家电营销渠道研究325创维家电营销渠道中的问题应对5.1优化营销渠道，资源整合利用创维销售公司从成立至今已有十年，多年的区域市场运做已经积累了产品分销的丰富经验，并且在资金流、物流、信息流建设等方面已初具雏形。按照创维集团之前提出的物流中心建设目标，也与目前的运作方向基本一致。创维营销渠道即将要成为能同时承载多种产品销售的公用通路，最终强化其核心竞争力。后来公司自身多元化产品在销售公司的运作尚且不是十分理想，其它品牌产品的进入就面临更多的技术障碍。因此如何在最短时间内构建强大的渠道支撑平台和高效的运行流程是创维销售公司是否能建立核心竞争力的关键之一。创维销售公司在保持前端活力的同时要重点加强其资源整合能力，正如八路军在进入解放战争的时候要加强运动战、正规战一样，彩电销售业己经进入了规模化、军团化战争阶段。创维销售公司目前的组织架构并不十分清晰，各系统间的运行协调也显得效率不高。因此尽快的进行流程重组、资源整合是当务之急。在物流建设上，海尔的物流公司模式就很值得借鉴，创维不一定也要自建物流公司，但可以采取入股物流公司的形式。消费者品位日渐走高，特别是在一、二级市场上消费者在脱离了一味的追求低价之后，需求变的更加的多样化，以及质异化，追求更多的品位及享受。而在供应上，产品越趋近于高端则质异化程度就越高，产品之间的特色就越明显。创维应根据市场需求的特点在中高端的产品供应商中寻找合作伙伴。当然自身的弱势（W1国内家电供应商的不支持）也决定了其无法走大而全之路，精挑细选，做质量，做品牌才是出路。创维销售公司作为家电类经销商，要想将业务做精，做细，做好，达到多个品牌共赢，吸引买方，控制供方就必须对其行销管理做一划类区分，根据不同的销售品牌建立不同的销售队伍，制定不同的销售策略。各有不同，重点突出，才能让买方，供方都满意。为了进一步渗透各个二、三级彩电市场，可以采取如下策略：创维在总部统一招聘市场开拓人员，然后集中培训后派驻各区域市场，市场人员集中力量攻占区域中心城市，在主要城市建立分公司和办事处迅速产生影响；接着以这个城市为中心迅速向周边城市辐射，在地市中有选择地建立经营部或办事处，并发展连锁专卖店或加盟。连锁店--以城市为据点向农村市场渗透。创维坚持在发展过程中较早砍掉大户，转而扶植中小经销商，较早实现销售中心的进一步下移，建立在三级市场的经营部，实现市场的精耕细作，创维这样做的优点在于：可以一直主导着市场，控制并在每一个阶段都敏锐地感受着市场的脉搏，能够使自己的渠道根基更深，进一步占领二、三级彩电市场，形成规模经济的典范。5.2掌控终端，规范市场价格机制创维采用垂直模式销售渠道可以在整体上对渠道控制，也可以在二、三级市场上大放光彩；在分部下面设有办事处，这样创维就可以实现深层次的渗透，甚至可以控制每个县城的终端零售机构。创维利用自己的物流平台，向每一个终端提供产品。销售人员每人负责一个区域的一个或者几个终端，这样企业可以控制产品从厂家到消费者手中的全过程，杜绝了区域之间 创维家电营销渠道研究32窜货的可能。价格政策也可以执行到终端，在这种体制下，零售商对产品的价格及调整的空间并不大，而且还创维销售人员的监控之下。近年来，为了应对市场竞争的新环境，创维对渠道进行了较为系统的结构重组和流程再造，进一步提高了网络的运营效率，降低了网络的运营成本，增强了抵御市场变化的能力，今年作为创维渠道的“资源整合年”，强调以顾客为核心资源，建设网络“三通道两平台”，为各产品的销售全过程提供完整、高效、经济的服务，重塑网络核心竞争力。这些都将为创维应对加入WTO以后的国内外竞争打下坚实的基础。快速的产品分销能力，能力的获得归功于自建网络就形成的以市场为导向的营销策略和相对扁平化的组织、架构。2006年创维成立了中立和赢利的物流管理专业机构—物流管理中心，推进了创维彩电流通领域物流管理及物流改革工作，物流系统变革已经初见成效：第一是推进了中转仓的建设，为多种销售模式的运作奠定了基础;第二是干线运输引进竞争机制，有效降低了运输成本;第三是推进物流的总体规划项目，通过对现有物流运作的量化评估，明确了未来的物流模式和实施计划。物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础。渠道兼容有利与多元化发展，创维这种遍布全国，深入到县、市的销售网络，强化了对终端的控制，业务人员与零售商建立了深入的联系。原来这个网络仅用来销售创维彩电以及显示设备，在企业的产品线慢慢扩张时，这样的销售网络的作用就更加显现。如果企业依靠代理(或批发商)，新的产品就需要寻找新的代理商，即使还跟原来产品的代理商合作，也会有一定的谈判成本。而创维自建的网络就像一个即插即用平台，各种产品如插件一样插进去，这样创维的新产品就会以更快的速度通过其网络到达终端。更有利于创维彩电，显像管等产品的流通与销售。专业化的销售队伍和忠实的客户资源，最后也是最重要的一项优势就是创维经过几十年的发展，己经积累了一大批具有实力的客户群体、一大批高素质、懂管理、专业化的营销队伍和千千万万忠实的用户，这是国外竞争企业无法在短期内用资金和技术获得的，也是创维构筑竞争优势的最强有力武器。5.3加强市场规范，掌控决胜终端创维已拥有了广泛，高效的营销网络，较高的企业知名度，较强的营销能力。规模以及经验上的优势归根到底是在时间上的优势，创维的终端有个更宽泛的概念，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，就有创维的终端。我认为，二级市场是彩电未来的增长点也是未来主要战场之一。为此，创维在部署和通路管理方面要明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。在“决胜终端”的动作中要提出有效的动作要点：第一，终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖家电的地方都要有创维”。第二，终端优胜化原则，即有终端实行售点、规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多、卖得更好。抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在，在实际操作业务中还包括：（1）提高零售商的积极性——直接返利到商场。（2）导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。（3）对终端基层管理者的产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点始终处于最佳状态。（4）服务终端用在当地市场。在全国设立了50个二级城市分公司，直接服务终端，接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查，对处理结果全程跟踪。（5）文化营销，整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。（6）市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。“决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中4P向4C的转化，真正实现“ 创维家电营销渠道研究32产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”、和“流量”，能使创维进行有效利用资源保证其优势的完整发挥。5.4构建战略合作伙伴关系，加强信息交流伙伴型渠道关系是指家电生产企业为了提高营销渠道的运作质量和效率，在保证厂商与中间商双赢局面的情况下，与中间商建立紧密的伙伴关系。厂商与中间商之间合作伙伴关系的建立应基于双方共同的战略远景目标，可以通过他们之间互派联络员，或确定企业不同层次部门领导和员工定期的正式或非正式的会面制度，来培养双方的共同语言，进而在企业发展规划、市场前景等方面达成共识，形成双方的共同长远目标。良好的信任关系也将进一步促进家电企业与中间商之间信息的共享程度和交互作用的广度。大量的研究表明，成员间知识与信息的共享能推动合作创新。增强对市场分销渠道系统的掌控，家电行业销售业态已经发生了重大变化，价格战的作用使得流通环节得以大大缩短。面对家电连锁零售的冲击，创维区域销售网络要充分发挥其强大的分销能力，就必须尽快强化对终端卖场的掌控力度。（1）厂家和商家利益结合鼓励终端零售商以加盟方式成为创维销售公司的一部分，经营产品范围在创维销售公司所销售产品之内。这种方式的优点是商家利益与厂家的高度结合，是最理想的掌控终端售点的方式。缺点是这种方法必须保证零售商的利润，创维销售公司要承担起经营顾问的责任，同时加盟经销商必须素质较高，对于公司的经营理念和发展规划有充分的认同，但部分地区的现实情况可能无法达到这一要求。（2）发展县级区域代理商要求代理商设立专卖店，专营创维销售公司经营的产品。这种方式要求创维销售公司快速扩展销售产品种类，满足代理商的多产品经营需求和规模经济要求。其优点是操作相对简单，公司费用率较低。缺点是公司价格控制力度较弱，服务落实不够到位，品牌形象维护成本较高。5.5家电行业的渠道整合，积极应对双重挑战作为市场化程度最高、发展最成熟的行业，家电行业在世纪之交面临着营销渠道重新整合的问题。在这场渠道控制权的角力中，既有今不如昔的大型批发业，也有日渐没落的百货零售业，还有异军突起的大型家电连锁和稳步推进的制造类渠道型企业。现在的机会是，参与角力的各方都处于成长转型期，都还没有具备吃掉对方的实力和勇气。还没有出现象沃尔玛那样的“巨无霸”杀手型企业。即便是代表未来渠道业发展方向、近年来风头强劲的国内大型家电连锁业，其零售额也只占国内零售业总额的很小份额。因此，一幕幕扩张与反扩张、控制与反控制、渗透与反渗透的较量在国内家电行业不断的上演，而这，也正给制造类渠道型企业的创维带来了取长补短、发展自己的机会。只要我们坚定不移地进行网络的整合和改造，借助现有的网络渠道以控股或融资等形式进行中国式的连锁，实现产业资本向商业资本的成功转型，最终将网络改造成为符合效益经济和规模经济，与国际新型业态相接轨的企业形态就不是没有可能。彩电行业二、三级市场潜力巨大目前各生产厂家的战略虽是以平板为主，但CRT（纯平彩电）也是我们不能放弃的一块利润蛋糕。随着一、二级市场竞争愈演愈烈，CRT的发展空间和利润空间将逐渐变小，开拓三、四级市场是延伸CRT 创维家电营销渠道研究32的必然趋势。因为二、三级市场的潜力正随着经济的发展而逐步转变为现实的购买力，越来越多的公司正在把二、三级市场当作主要增长点来看待。例如联想公司就明确把三级市场当作2005年三个主要增长点之一。在这样的大形势下，如何开发二、三级市场正成为一个越来越引入关注的课题。由于二、三级市场整体收入水平提升，这个市场的购买力也随之水涨船高，在家用电器行业，未来销售增量将主要来自二、三级市场，在其他相关行业，例如手机、家用电脑等行业，二、三级市场的销量在总体销售增量里的比重也会越来越高。竞争相对较弱：由于二、三级市场正处于待开发状态，真正进入到二三级市场的知名企业并不多，所以竞争相对较弱。毛利率较高：由于竞争弱，所以产品毛利率比一级市场要高；虽然单个产品的物流成本较高，但是只要销量不要太小，同时尽量减少小批量配送，那么，整体的毛利还是普遍高于一级市场。消费者的消费品位走高,可支配收入的增加和消费数额的升涨把消费者的着眼点从完全集中于价格开始转移到产品的外观包装、内在功能特质，消费者在商品需求上的个性化和层次化特征更加明显。由于居民生活水平提高，居住条件改善，居民对彩电、冰箱等家电商品的需求由单一的功能性需求开始向功能性与装饰性，与房间其他物件的协调性并重需求转化。普通低附加值的家电供大于求的现象严重，高端个性化、技术含量高的家电则热销，并将成为未来市场的主导产品。这就为销售产品的差异化铺平了道路。创维积极实施渠道管理整合战略。渠道管理的整合对创维是一件比较困难的事情，产品性质不同，渠道对应面不同，内部利益不同等等使的渠道资源有效共享成为难题，一个企业的专职促销人员对自己柜台上的自己企业不同的产品，只能推销自己所在部门的一个产品，不同部门在同一地点的市场推广无法支持，这就是在市场表现上的问题现象。这个改革首先和企业高层领导有关，因为对已经长时间形成的东西，改革的力量只能是从上都下。理想化的渠道管理组织将是自己有生命力的，是自己有商业资本的特性，有自己创造价值的能力，有自身发展的能力的。它能承受不同产品，不同环境下的整个市场营销过程，利用市场，依靠营销，管理，产品高速物流，来使产品增值，获的自身发展。并随市场环境的改变做自身调整的。它自身也将融合企业销售公司，分销商，商业贸易公司，物流商为一体的综合性质公司。它和企业的制造最终也成为企业的利润来源。渠道管理要走的第一步就是对销售渠道中的产品物流和资金流进行的改造，使得两大方面有着完全清晰，统一的渠道和管理平台，这对于家电相对于集中化管理的企业，是完全有可能的。而这个改造的基础是建立在企业信息化的基础上的。在这两大平台上，各种产品和各项资金能做到从上到下，从里到外，在各部门之间有序，高效的运转，这才给企业营销的各种资源共享，减少内耗，相互支援，发挥最大效益提供基础。对此渠道的管理机构将改变传统的垂直管理方式，变成几条线的平行运做，线与线的合作将与跨部门的团队协作为主，每条线上的人员职责将被横行拉大。举例来说，某个地区的销售分公司，将管理不同的产品销售，而每个产品的销售人员将负责这个产品在这地区的一切销售流程活动，集产品销售和市场推广为一体。国外企业与国内企业在渠道上最根本的不同是，他们大部分是间接触控，比较少的直接控制渠道本身。国外企业更多的是依靠和利用社会资源为我所用，通过他们来间接运作市场。这种方式有一个明显的优点低成本和管理可以高效率，但是这也一度成为渠道运作的弱点，成为国内企业渠道竞争的武器，因为现在的渠道成员错综复杂，很少能达到企业所要求的，链条过长，对渠道的控制就相对较弱。市场化进程的一个重要标志就是，商业资本的成熟，近几年的渠道变化和WTO 创维家电营销渠道研究32零售业的开放，商业形态的发展和壮大是不可避免的，企业介入和控制渠道的方式也发生改变，正因为如此，企业的渠道管理也将慢慢以如何依靠和利用这些商业资本为主，利用商业资本的长期逐利性与它们结成战略性关系，是一个有效手段。这也是企业营销社会生态化方向的一个体现。由于国内市场的差异性较大，区域发展不平衡，自有营销体系，和利用社会资源，融和商业资本的，两种方式都有存在的必要。 创维家电营销渠道研究326结束语本文通过对创维家电有关的营销渠道为核心，沿着提出问题、分析问题和解决问题的思路进行全文分析。从当前的市场环境看，营销渠道是家电企业发展的命脉。营销渠道呈现多元化发展态势，一些新兴渠道市场表现十分活跃，成为零售市场的生力军。特别是伴随着消费者家电购买体验模式的改变，由第三方电子商务网站、自建门店、自建网上商城等构成的直营渠道，正在开始跨界生长，并且在家电市场温暖和煦的春风里，焕发出盎然生机。与此同时，生产企业对连锁家电零售商的依赖已经没有什么余地，渠道模式只是不同企业根据自己的市场地位和零售市场的集中程度做出的选择。选择更短的渠道方案，更加靠近大零售商，做好企业与大零售商之间以及零售商之间垂直和水平冲突的管理是企业营销渠道建立与管理的重要目标。随着经济的快递发展，我国的家电行业已处于成熟期，各家电企业对于自家渠道的建设与发展尤为关注。市场发展进入新阶段，旧的模式很难适应新要求。在以产品为中心的商业模式向客户为中心的模式上，要求企业产品要以最方便的途径让消费者购买，要求厂家以最快捷的方式对消费者的购买需求和评价做出反应。由于国内家电行业集中度较高，随着企业规模的逐渐扩大，厂家对渠道辐射力和控制力的要求更高。由于信息渠道的构建，生产企业对建立信息流、货币流、物流、所有权流有机结合的社会电子商务物流体系也成为厂商的主要挑战。营销渠道是决定客户服务质量的一个最重要的企业业务领域，优越的渠道结构能够带来竞争优势。不可否认，以网络为基础的信息时代的到来，对经济社会运行的现状有着较大的冲击，市场上的信息更加公开，市场化的透明度也越高了，当然企业所面临的市场竞争也更加激烈。经过多年来的营销渠道整合，创维在国内市场取得了超常规发展，其它家电企业也纷纷仿效创维营销渠道来建立自己的网络，这些企业有些成功但有些却失败了。创维营销渠道的成功不是偶然的，它有很多经验值得大家借鉴。 创维家电营销渠道研究32参考文献[1]陈涛,余学斌.营销渠道系统决策研究的进展与思考[J].武汉大学学报,2006(5)：23-25[2]菲利普·科特勒.营销管理[M].北京：中国人民大学出版社,2001[3]卢泰宏.营销在中国.2005年营销报告[M].杭州：浙江人民出版社,2005[4]萧鹏.自主创新是家电企业“御寒”的有效保障[J].新财经,2009(7)：12-15[5]赵艳.品牌家电,营销渠道如何实现后现代[J].现代商业,2008(29)：34-26[6]杨楠.家电行业营销渠道的变革趋势[J],企业活力,2005（3）：15-17[7]创维官方网站http://www.skyworth.com[8]徐蔚琴.营销渠道管理[M].北京：电子工业出版社，2005[9]家电网购,2010年将迈入千亿时代[N].中华工商时报,2010.5.12[10]冯鹏义.家电营销渠道的变革与渠道策略探讨.经济问题[J],2006(1)：25-27[11]雷鸣．分销渠道与管理[M]，大连：东北财经人学出版社，2001[12]吕一林.市场营销.北京：高等教育出版社,2000[13]谭宏.竞争与策略—迈克尔·波特的五种竞争力模型分析.渝西学院学报(社会科学版),2005（6）：34-37[14]A股中国网.家电下乡、以旧换新、节能惠民三大政策.2009.10.12[15]陈辉.家电惠民政策实施效果评析[J].大众商务（PopularBusiness）,2010（6）：5-7[16]祝合良,刘宝宏.战略管理教程[M].高等教育出版社,2003[17]中国家电网http://www.cheaa.com[18]赵琪.家电业营销模式新趋势.中国营销传播网,2010.12.16[19]胡宗盎.集团心司战略[M].北京：清华大学出版社，2005[20]苏勇、陈小平.关系型营销渠道理论及其实证研究[J].中国流通经济,2005（3）：12-14[21]陆刃波.销售渠道竞争是中国家电市场新的竞争焦点[J].家用电器科技，2005:177-188[22]JohnMullins,OrvilleC.Walker,HarperW.Boyd，MarketingManagement:AstrategicDecision-MakingApproach[M].mcgraw-hill，2008[23]PhilipKotler.MarketingManagement[M].theMillenniumEdition,PrenticeHallInc.2000 创维家电营销渠道研究32致谢在这篇毕业论文完成之际，在感到欣慰的同时，我首先想到的就是感谢，要特别感谢我的指导老师×××先生。从论文的构思到写作，再到最后的完成，导师对我的论文细心指导循循善诱，使我学到了很多东西，导师严谨的治学态度和认真负责的办事作风，以及宽容和蔼的待人都给我留下了深刻的印象，让我受益匪浅，写这篇论文的过程中导师给予我很多宝贵的意见和帮助，在此谨向导师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。同时感谢学院的其他老师，他们多年来的谆谆教导使我学到的知识的同时，也明白了许多道理，谢谢他们给我的支持和帮助，还有我最敬爱的同学，我们一起同甘共苦，相互帮助，你们是我前进路上的动力。虽然我们相处的时间不长，但与你们在一起的日子充满了快乐和温馨，谢谢你们给我的帮助和关怀，相聚短暂却伴我到永远！感谢这篇论文所涉及到的各位学者，本文引用了数位学者的研究文献，如果没有各位学者的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。在这里，我还特别感谢我的父母，他们的爱给予我无比的力量、信心和勇气去面对成长路上的一切困难。我想把我的成功和一点一滴的进步都与他们一起分享，所以毕业论文完成之际，我要对他们表示由衷的感谢。最后再一次由衷地感谢所有在毕业论文中关心和帮助过我的人，在这里请接受我最诚挚谢意！ 附件1：华东理工大学毕业论文（设计）开题报告 创维家电营销渠道研究/开题报告11创维家电营销渠道分析及策略的研究商务管理（541806270296）潘界宏摘要：企业的竞争是一个全方位、全面的竞争，渠道成为了许多企业核心竞争力的构成部分。因此，研究渠道对于研究企业的竞争力是一个非常重要的内容。家电行业是国内竞争最为激烈、最为规范的行业之一。随着家电业在我国的不断发展，家电营销发展策略分析显得极为重要，家电市场环境也随各因素的变动而不断变化。在这种背景下，国内的家电企业必须要适时改变家电营销的策略以及应对在家电营销渠道上存在的问题。本文根据家电在国内市场近几年的发展，通过家电市场渠道营销的现状，提出家电市场在渠道营销上的优缺点。以创维家电为例，以营销渠道的基本理论为基础，深入的分析创维家电在渠道营销策略，同时运用宏观环境分析法和企业战略分析法来分析创维家电的渠道营销上的内部优、劣势及外部的机会与威胁。最后，针对上述分析提出一些建议，一起对公司的发展起到相对作用，从而提升企业的市场竞争力。关键词：营销渠道；家电营销；策略；创维家电1研究背景1.1研究背景创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子的大型高科技上市公司，是中国三大彩电龙头企业之一。创维成立于1988年，初期名称为创维实业有限公司，主要生产电视机遥控器。1992年成立创维集团有限公司，并获得彩电生产许可证，开始生产彩电、VCD、DVD，家庭影院和卫星接收机等产品。1994年成立深圳创维-RGB电子有限公司。2000年4月，创维数码控股有限公司在香港证券交易所主板上市(代码HK00751)，是一个由公众、世界著名投资基金及企业管理层组成的市值突破60亿元国际型企业。但随着经营产品种类的不断发展、客户的不断增多，公司在家电渠道上暴露出诸如经销商满意度下降、销售增长停滞、销售费用居高不下等等问题，影响了公司的进一步发展。为了解决这些问题，本文从公司现状和存在的问题着手，通过分析公司现行营销渠道的优缺点，进而提出向营销渠道转变的建议，并详细制定营销渠道的合理化建议、方案，确保企业渠道销售的畅通、良好发展。在当今家电市场竞争越来越激烈的情况下，创维家电在营销渠道的战略选择就显得格外重要。创维大部分精力都放在产品研发及服务上了，对营销终端的掌控实属有限。随着科学技术的飞速发展，市场竞争的日益加剧，在这个经济全球化、竞争国际化的大环境里，创维必须灵活地适应未来的发展需要，通过自身强大的营销渠道系统优势去改进自身来适应新时代多元化渠道的需求，以更有效的管理渠道来降低营销渠道成本，优化对渠道的战略选择。1.2研究意义 创维家电营销渠道研究/开题报告11家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。随着家电业的发展，家电各生产厂商无论在产品、价格，还是在促销手段方面，越来越呈现出同质化的趋势。自90年代中期以来，家电行业经过了多年的激烈竞争，倒闭、并购，使家电市场基本形成了以“海尔”、“创维”等为代表的少数几家国内大型家电企业和“三星”、“飞利浦”等先后进入中国的洋家电激烈竞争的寡头格局，为了加强对消费者的争夺，企业对营销渠道的建立和管理也投入了巨额的资本。如果说企业对传统营销手段有较大操控权的话，对于营销渠道的控制力度印趂来越崱。一方面是由家电企业增长速度快于渠道的增长速度；另一方面，以国美、苏宁等举首的全国性家电连锁以及地方性家电连锁企业的迅速兴起，对传统渠道构成巨大的威胁，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式发展还未成熟。因此，家电企业清楚的认识到的发展趋势，并采取相应措施，适应或改变渠道，并成为每个家电企业的核心问题。我们以创维家电为例，从家电营销渠道的现状入手，通过分析日前各渠道的内部和外部环境，进而对创维家电和生产企业采取的应对措施提供建议。1.3研究方法和思路本文从家电市场的背景出发，按照提出问题、分析问题、解决问题的逻辑顺序，来分析国内家电企业及创维家电该如何做好营销渠道。通过当今家电市场营销渠道的分析，指出国内家电市场在营销渠道方面的问题，结合创维家电在渠道方面的好的地方与问题来进行系统的分析。本人翻阅了大量关于创维家电发展及家电营销渠道研究等文献期刊，借鉴前辈们的理论知识与观点，结合家电市场环境，以企业战略角度出发，分析创维企业战略并运用宏观环境分析的方法来全面分析创维营销渠道的情况，总结出创维家电营销渠道运作中的优、缺点并给予创维与国内其他家电企业一些建议。2文献综述2.1营销渠道相关理论2.1.1营销渠道和渠道权力理论 营销渠道也被称为分销渠道，是指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。营销大师菲利普·科特勒著作中指出，分销渠道不是一成不变的，新兴的批发机构和零售机构不断涌现。而网络营销，则是网络经济时代的一种崭新营销模式，是借助于互联网络、电脑通信技术和数字交互式媒体来实现营销目标的营销方式。 斯特恩等学者将渠道权力定义为“一个渠道成员A使另一个渠道成员B去做它原本不会去做的事情的一种能力。还可以理解为一个渠道成员对另一个渠道成员的依赖程度”。渠道权力的来源是指渠道权力赖以产生的源泉或基础。目前西方营销理论界普遍接受的渠道权力的来源有以下五种：奖赏、强制、专长、合法性和参照与认同。西方渠道行为理论认为，导致渠道冲突的主要原因有目标不一致、角色对立、资源稀缺、感知差异方面的差异等。这种描绘是基于关系伙伴之间的地位是平等的，他们拥有平等相互的渠道权力，彼此相互依赖。实际上基于完美平衡状态的供商关系几乎是不可能的。在渠道权力失衡、不平衡的依赖被滥用时，渠道冲突就爆发了。2.1.2营销渠道的概念及种类 菲利普.科特勒说：“ 创维家电营销渠道研究/开题报告11营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。”通过分析现有的渠道，可以了解家电行业渠道特点，从而为未明确的营销渠道指明方向。 （1）传统渠道 大市场大批发：家电当中的一些弱势品牌因市场投入小，虽然品质优良、行业有影响力，但消费者未认知的现状决定了其具有较强的批发能力。一方面能减少终端费用，另一方面因其有可靠的质量容易被下游经销商接受，可以满足二三级市场消费者的低价格需求和对质量的苛求。大市场大批发的路线是这类家电切入市场的突破口。商场和电器专营店：由于区域经济发展的不平衡性以及地区市场环境的差异性等因素。在未来几年内。不论是从渠道的数量还是渠道销售量来看，家电流通仍将以传统的大型商场和代理制经销商为主。有数据显示，在全国范围内，大型百货商场仍然占到家电销售总额的40％左右，特别是在新兴渠道尚未有余力顾及的二三级市场以及国内一些比较富裕的乡镇村市场上，中小商场仍然拥有绝对的渠道领导力和控制力。 （2）连锁渠道 新兴连锁渠道的蓬勃发展，大有蚕食商场之势。厨卫家电的新兴连锁渠道包括家电类连锁企业(如国美、苏宁、永乐等)、以国外品牌为主的综合性连锁等。随着大家电产品价格竞争的日益残酷．渠道商越来越关注利润空间较高的小家电产品。因此．未来家电连锁渠道将成为小家电市场最主要的销售渠道之一。 （3）新兴渠道 目前,许多与“房子”密切相关的场所都成了家电厂家推广自己产品的阵地。新建楼盘、新兴小区渐渐成为厨卫家电企业让消费者感受自己产品的重要场所，从目前风生水起的小区推广中可见一斑。近两三年来，家电已逐渐走进一些大型的建材超市，并成为家电企业除传统百货和家电专营店(包括家电连锁企业)之外的又一个销售渠道。未来开发商所出售的住房不仅包含装修还有可能包括全套家电产品，建材连锁渠道势必利用这个契机，谋求在家电销售市场占领更大的份额。我们可以看出，家电行业的营销渠道设计仍然以传统家电渠道为主，配合新兴渠道。这种传统家电渠道沿袭了中国家电渠道的传统。家电的发展模式虽然有了新的突破，但是国内家电仍然是在传统家电模式中发展的。2.1.3分销渠道成员 分销渠道的成员由制造商、批发商、零售商和消费者组成。（1）制造商。制造商也称生产商，是产品的生产者。制造商在渠道成员中不仅起到生产者的作用，而且要参与商品交换乃至商品流通过程，被认为是渠道的源头和中心。 （2）批发商。批发商主要包括那些从事产品转售，以及向零售商，工业的、金融的、制度的、专业或者农业的公司提供服务的公司或组织。 （3）消费者。商品最后阶段的终端客户。2.1.4渠道的组织形态分销渠道的组织形态又称为渠道系统，分销渠道成员之间的合作关系构成了分销渠道的组织形态。分销渠道系统管理具有不同于传统组织管理的内容，渠道管理是一个自身组织和组织外体系的综合体，对渠道系统的管理必然涉及组织外成员的管理。因此，它的管理复杂性和难度大大提高。分销渠道组织形态是不断发展的，主要有三种模式：传统分销系统、垂直分销系统和水平分销系统。 （1）传统分销系统，是指一般的分销组织形态，渠道各成员之间是一种松散的合作关系，或者说是一种具体的买卖关系。 创维家电营销渠道研究/开题报告11（2）垂直分销系统，是指由生产者、批发商和零售商组成的一种统一的联合体，每个成员把自己视为分销系统中的一分子，关注整个垂直系统的成功。包括三种形式：所有权式、契约式和管理式。 （3）水平分销系统，又称为共生型营销系统，是指由两个或两个以上的企业相互联系在一起，共同开发新的营销机会。水平型分销系统不是分销系统的主要形式，他之所以存在，是因为竞争和市场情况变化多样，企业为了适应这种变化的情况，一些优势互补的企业寻求分销方面的合作。2.2家电行业的营销渠道现状与发展趋势2.2.1家电行业的营销渠道现状 （1）百货商场家电部，计划经济时代背景下产生的百货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。 （2）批发商，批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。 （3）品牌专卖店,是厂商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。 （4）国外连锁超市，随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家电营销渠道构成一定的影响。 （5）国内家电连锁，以国美、苏宁为首的全国性家电连锁以及“中永通泰”（北京大中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰）为首的地方性家电连锁正在迅速瓦解传统的以百货店、批发商等为主的家电渠道。 （6）自建营销渠道，以创维为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。一方面，加强了对渠道的控制能力，但另一方面，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，相互协调的难度加大。2.2.2家电行业的营销渠道发展趋势（1）百货商场家电部，百货商场家电部由于经营机制老化，在家电连锁以及其它渠道的攻击下，销售量急速下滑。销售量的下滑又导致厂商对该渠道的不重视，从而使其更难从厂商处得到特价机型以及优惠政策，销售量又进一步下滑。不少百货商场家电部已经退出家电经营。 （2）批发商，由于批发商存在较多的销售环节，导致价格较高；同时，对零售终端管理的欠缺，使得批发商在一些中心城市的作用日薄西山，每况愈下。在其所属网点的经销商印象中，批发商知名度较高，但在大多数消费者心目中，根本不知晓批发商的名字。在家电连锁所到之处，批发商及其下属网点快速败退；批发商目前发挥作用的场所仅在于家电连锁还没有涉及的—、二级市场。从长远来看，批发商退出家电经营渠道是必然的选择。 （3） 创维家电营销渠道研究/开题报告11品牌专卖店，在家电连锁介入的区域，品牌专卖店受到一定的冲击。与家电连锁的低价格相比，品牌专卖店不具有价格优势，并且，若要对专卖店实行低价格策略，则会违背专卖店建立的原则。在家电连锁与品牌专卖店直接较量的过程中，最终败下的是专卖店。因此，品牌专卖店在有家电连锁的地区，要实行恰当的市场细分，避开与家电连锁的正面冲突。目前，家电连锁形成的品牌形象是其较低的价格，品牌专卖店定位于高中档。 （4）国外连锁超市，无论在经营管理方面，还是在资金实力和网络在国内的扩展情况。国外连锁超市都有可能成为国内家电连锁商的强人对手。但由于在家电方面的专业性以及销售性的限制等方面，国外连锁超市目前在家电的经营方面，远没有国内家电连锁的实力强大。 （5）国内家电连锁，以国美、苏宁等为首的全国性家电连锁正在迅速进行全国范围内的扩张。由于其专业性较强、品牌效应明显、销售量大，正逐步成为家电零售的主渠道。从长期看，地方性家电连锁若不进行跨地区经营，最终会被全国性家电连锁击败。生产商从全国性家电连锁较大的销售量以及能快速将产品导入全国市场的角度出发，会将一些有竞争力的机型及特殊优惠政策给予全国性的家电连锁店。而全国性家电连锁则会用这些机型以及优惠政策打击地方性连锁，从而使地方性连锁其陷入不利的境界。 （6）自建渠道，自建渠道使之对自有品牌产品进行销售，会遇到渠道冲突问题。从运作过程上来看，厂商会偏重于自建渠道，从产品型号、价格等方面会比外部渠道更有优势。但以家电连锁为住要形式的外部渠道所占的市场份额越来越高。如果只作自建渠道，则势必含使销售总量很难得到提高。若与外部渠道进行合作，在外部渠道销售量较大、实力较强的情形下，厂商会逐渐将有竞争性的产品及政策给予外部渠道。这就会使两种渠道模式之间形成竞争性的冲突。一旦外部渠道首先挑起价格战，自建渠道若不跟进，则面临着退出市场的风险，若降低价格，不仅利润下降，而且受制于外部渠道，最终会使市场份额越来越低。所以，在有家电连锁的区域，或者不建立自有渠道转而在二、三级市场建立，或者对自有渠道选择细分市场，以避开与外部渠道的冲突。2.2.3家电行业营销渠道的变迁（1）导入期上世纪70年代末到80年代中后期，中国家电业一般采取区域总经销的方式，即“生产商——批发商（区域总经销商）——国营百货商场——消费者”的方式，零售终端几乎全部依赖国营百货商场和五交化公司的各级批发、零售网点，这种渠道模式随着我国经济体制逐渐由计划经济向市场经济体制的转变而日渐衰退。 （2）发展期 上世纪80年代末期至90年代中后期，随着国营百货商场市场份额的萎缩和各家电专营店的兴起，渠道权力开始渐渐向生产商倾斜，生产商也开始注重在商场和专营场的营销，开始承担售后服务、价格的制定和控制等渠道职能。同时，在流通领域出现了多种经济成份并存的批发商和零售商，他们已具备了足够的资金实力和专业销售能力，因此，各家电企业为了尽可能提高铺货率，提高销售量，开始采用代理制渠道模式。（3）成熟期 上世纪90年代后，家电行业开始呈现出买方市场的特征，市场上有了海尔、长虹、美的等一些家电生产巨头，他们不再满足于代理商在某一区域的销量，厂家主动发展自己的销售网络，而传统的代理制依然存在，许多厂家实行区域代理制与直营零售相结合的渠道模式。同时，国美、苏宁等大型家电连锁销售企业迅速诞生成长，这些企业凭借其规模上、价格上以及专业化的优势迅速扩张。这一时期渠道权力在渠道成员间的分配基本平衡，但是大型家电连锁销售企业的超高速成长已呈现出使一些传统家电渠道面临生存问题的势头。 （4）家电连锁销售企业主导时期 创维家电营销渠道研究/开题报告11进入21世纪，我国形成了多渠道并存的家电分销渠道模式，而家电连锁销售渠道却占有绝对主导地位。渠道商势力日益强大，甚至在厂商交易中处于主导地位。家电连锁企业因其庞大的销售能力而在交易中对家电制造商拥有绝对权力，这些渠道商不可避免的希望谋求获得更大的市场利益，于是凭借其庞大的销售能力，制定了家电供应商深恶痛绝的“四大霸王规则”，对家电制造商进行压榨和剥削，使得家电行业冲突重重。 （5）新渠道模式崭露头角 第一种是网络渠道。目前，一些网上商城依托互联网信息平台优势，汇集大量国内外知名家电品牌，为用户提供全面细致的商品信息，价格透明度高，方便用户筛选产品、比较价格，还能通过评论、社区和其他用户进行交流，这些优势都是线下家电连锁卖场无法比拟的。基于这些优势和电子商务的快速发展，消费者的购物逐渐由线下转到了线上。据悉，几乎所有的家电品牌厂商也早已开始针对线上零售进行布局。今年4月17日，30余家国内外知名家电品牌与京东商城签署了总额高达800亿元的未来三年家电产品采销协议，充分显示出家电品牌对于线上零售的重度倾斜。 第二种是超市渠道。在超市渠道方面，以往超市里的家电以小家电居多，不多的大家电往往是低端产品。然而，近一年多来，许多大型连锁超市都会利用周末，开展某个家电品牌的促销活动，规模不亚于连锁家电卖场。有时供应商甚至需要通过事先报名申请才能得到超市提供的资源和场地。目前在北京地区，美的家电主超市渠道市场份额占总体份额的10%，在华南华东地区，超市渠道市场份额超过20%。究其原因，是因为超市渠道的门槛较低，而且与连锁家电卖场相比，具备付款周期短、扣点低的优点，家电企业与超市渠道合作的成本也要低于连锁家电卖场。因此，超市渠道必将是家电企业选择的另一个途径。2.3创维家电营销渠道决策2.3.1创维家电的营销渠道对于创维而言，营销渠道决策是对有关产品市场经营和销售活动的目标、方针、策略等重大问题进行选择和决断的过程，而营销策划是在决策的选择决断之前的一种谋划、构思、设计的思维过程。选择与决断的理智与否和正确与否，其前提保证条件，是要有经过科学策划程序运作而生成的备选方案。没有策划方案，就没有选择，也就没有必要进行策划。可见，决策选择和科学策划相辅相成是市场营销活动成功的基本保证。它是整个创维家电营销系统的重要组成部分，是规划中的重中之重。它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。2.3.2目标市场的选择和策划从销售观点看，市场是用户的组合，也是各种需要的组合。创维很难满足所有用户各式各样的需求，总是在一定的市场范围内，满足一部分用户的需求。这就需要在市场细分的基础上选择目标市场及其策略。因此，创维根据总体市场中不同消费者的需求特点、购买行为和购买习惯等不同特征，把总体市场划分为若干相类似的消费者群，其中每一个消费者群就是一个细分市场。在市场细分的基础上，根据企业自身的资源和能力，策划选择产品投放到目标细分市场，这一过程就是确定目标市场。目标市场策划选择的适当和准确，对创维完成目标销售和目标销售额，稳定企业生产经营，减少销售支出，提高经济效益具有很大作用。细分出来的市场作为目标市场，应当具备： 创维家电营销渠道研究/开题报告11（1）有适当的规模和需求；（2）有相当的购买能力和可观的销售收入；（3）市场未被竞争对手完全控制或未被竞争对手涉足；（4）企业有市场的经营和营销能力。策划选择目标市场，除了具备上述四条要求以外，还要近期和远期兼顾。从当前考虑，目标市场的策划选择，要具有实现近期销售目标的条件和把握。如无把握，要先行试探，然后确定重点目标市场。这样，宁可目标市场选择的少一些，集中力量开辟重点市场，开发重点市场。从远期考虑，目标市场的策划选择，是为创维长远布局和今后发展着想，包括开辟新市场和培育发展未来用户等举措。策划选择目标市场，还要国内市场和国际市场、本地市场和外地市场统筹兼顾。相对来说，创维以国内市场为基础，适时打入并占领国际市场。2.3.3销售渠道的选择和策划创维要在市场营销上取得成功，就要在把握市场环境变化的基础上，正确选择产品的销售渠道。第一类是策划和选择销售渠道的策略。所谓销售渠道的选择是指生产厂家对所需中间商的数目和种类的决策。可供选择的策略主要有三种：（1）普遍性策略。这是指生产厂家广泛利用中间商经营自己的产品。此种策略能使该品牌广泛显露，迅速占领市场。但由于中间商同时经销众多厂家的产品，生产厂家难以控制渠道，一般要独家担负广告促销费用。（2）专营性策略。这是指生产厂家选择有限数量的中间商分销产品，包括独家经销。此种策略通常用于销售高档特殊商品或技术服务性强的商品。厂家在销售、储运、促销和服务等方面能提供优良的经销条件，使中间商有大力可图；经销商也能全力为厂家推销商品，促进销售，顺利实现厂家的营销目标。但此策略由于具有排他性，产销双方依赖性太强，一旦中间商经营失误，厂家的损失较大，甚至使厂家失去某一目标市场。（3）选择性策略。这是指生产厂家从事愿意合作的众多中间商中选择条件好的批发商和零售商经销产品。它介于普遍性策略与专营性策略之间，适用于各种产品，但相对高档选购品或精选特殊品更为适宜。采用此种策略，厂家能取得比普通性策略更好的效益，其风险则小于专营性策略。第二类是策划和选择销售渠道要考虑的因素：（1）从目标市场考虑。目标市场作为企业的重点市场，它包含潜在用户数量、市场地区分布和市场容量等因素。潜在用户多，企业可以考虑通过中间商经销。市场地区分布较集中，企业可以在密集区设点经销。市场容量大，企业可以采用订货会形式经销。（2）从产品特点考虑。对于生产资料产品，可通过物资系统销售渠道或采取产销双方订货合同自销。对于生活资料产品，除少量自销外要通过中间商固定销售渠道。对于易腐烂、样式易过时等同转速快的产品，其中间环节越少越好。对于高新技术产品，一般要有专门的推销人员直接向客户详尽介绍产品性能。（3）从创维自身条件考虑。依据规模，可以逐步扩大销售队伍，开辟自己的销售渠道为主。依据企业声誉、销售人员素质和企业管理能力，其声誉高、销售力量强、管理水平高和经营丰富的企业，可选自销渠道为主。否则，以通过中间商、代理商经销为主。第三类是策划和选择最佳的销售渠道。最佳销售渠道是指销售费用少、销售效率高、产品销售快、经济效益好的渠道。其策划选择要解决的主要问题如下：（1）销售渠道优化。就是在各种销售渠道中，选择一条最佳渠道。渠道优还要求根据具体情况，比较分析，选择一条或几条有利的销售渠道。 创维家电营销渠道研究/开题报告11（2）确定销售范围。就是在某一特定市场范围内，确定中间商的数量，是选择大量的中间商经销，还是几家或独家经销，这是销售对象确定多大范围的问题。（3）确定销售网点。就是销售范围确定后，再确定每一个对象范围内的经销网点，也就是解决各个范围内的批发商、零售商或代理商的挑选问题。他们的地理位置、财务状况、商店信誉、营业能力、服务质量和管理水平的相互比较，是具体挑选的依据。2.3.4品牌和商标策略的选择和策划产品品牌作为产品的名称和标志，除了将某一产品与其它产品相区别，还在于他是产品质量的象征。不同品牌代表不同企业的工艺特点和产品质量水平。名牌产品是著名品牌，代表产品有着级高的含“金”量，成为消费者优先购买的目标。优质名牌是良好品牌形象和企业形象的标志和外显，能增强企业竞争力，推动市场经销的发展。品牌与商标同是产品的标记，可以一致，也可以不同。但商标必须注册，品牌经过注册就成为商标，受法律保护。科学的品牌及商标策划选择策略，有利于降低产品成本，巩固和提高企业声誉，吸引消费者对产品产生偏爱，可以促进产品销售。有以下几种品牌商标策略供企业选择决断。（1）统一品牌及商标策略。就是企业所有产品使用同一种品牌和商标。日本的索尼、日立、三洋、东芝等著名公司，所生产的系列产品都使用同一个品牌和商标，并且和企业名称三者一致。极大地扩大了品牌的良好形象，提高了企业的知名度和美誉度。采用这种策略的优点是，可以借助于已经成功的品牌和商标推出新产品，使新产品顺利进入市场，节省品牌和商标设计费用及广告促销费用等。但采用这一策略，必须对系列产品实行严格的质量管理制度。（2）不同品牌和商标策略。就是企业的产品分别使用不同的品牌和商标。这一策略适用于不同品质的产品，能严格区分产品品质的高、中、低档次，便于满足不同消费者的需要，出现质量问题不影响其他品牌的信誉和形象。（3）更换品牌和商标策略。就是产品品牌及商标影响和制约企业发展时舍弃原品牌和商标，采用全新设计的品牌和商标，以便显示企业的特色，塑造企业新形象。譬如国际著名的美孚石油公司（即现今的埃克森石油公司），曾用6年时间耗资3000万美元将自己的品牌和商标由埃索改为埃克森。采用这种策略投入较大，要周密策划并进行多种策划方案的比较和论证之后再慎重决策。（4）改进品牌及商标策略。就是在原有品牌和商标的基础上进行某些局部改变，改进后的品牌和商标同企业原有的品牌和商标的造型相接近。采用这种策略，要从新旧品牌和商标及商标造型并轨使用，逐渐过渡到使用改进的新品牌和商标，风险较小，但也难以彻底创新。2.4文献小结营销渠道策略的研究是对有关产品市场经营和销售活动的目标、方针、策略等重大问题进行选择和决断的过程，而营销策划是在决策的选择决断之前的一种谋划、构思、设计的思维过程。在如今经济快速发展、竞争国际化的大环境里，家电企业的营销渠道决策变的更加重要，创维通过分析公司现行营销渠道的优缺点，进而提出向营销渠道转变的建议，并详细制定营销渠道的合理化建议、方案，确保企业渠道销售的畅通、良好发展。并且灵活地适应未来的发展需要，通过自身强大的营销渠道系统优势去改进自身来适应新时代多元化渠道的需求，以更有效的管理渠道来降低营销渠道成本。 创维家电营销渠道研究/开题报告113技术路线3.1课题主要内容本文以家电市场渠道环境为切入点，总结了家电行业营销渠道的现状及发展趋势。接着对创维家电的营销渠道策略进行概括与分析，总结出创维家电的营销渠道模式及采取的措施。然后，运用宏观环境分析法和企业战略分析法，总结出创维在营销渠道上的问题。最后，通过国内与其他家电企业的比较，以及在营销渠道中存在的问题，给予一些建议。3.1.1绪论（1）问题的提出（2）研究背景与意义（3）研究方法和思路3.1.2相关理论（1）家电行业相关概念（2）营销渠道相关理论（3）家电行业营销渠道现状与发展趋势3.1.3创维家电的营销渠道分析（1）创维公司简介（2）创维家电营销渠道宏观环境分析（PEST）（3）创维家电营销渠道战略分析(SWOT)（4）创维家电营销渠道决策3.1.4创维家电营销渠道中的问题分析（1）渠道构架不合理，造成资源浪费（2）高成本、低利润，价格大战频发（3）家电市场体制不完善，制约创维发展（4）渠道成员缺乏良好合作，信息沟通有障碍（5）创维面临国内与国际化的双重挑战3.1.5创维家电应对营销渠道中问题的对策（1）优化营销渠道，资源整合利用（2）深入管理，规范市场价格机制（3）加强市场规范，掌控决胜终端（4）构建战略合作伙伴关系，加强信息交流（5）家电行业的渠道整合，积极应对双重挑战3.2研究重点和难点3.2.1重点 创维家电营销渠道研究/开题报告11本文研究重点是创维在家电市场的营销渠道环境下所面临的问题，面对当今日益激烈的家电行业，应该采取怎样的对策，才能使创维在家电市场的份额稳步提高。创维正经受着内部和外部环境的考验，迫切需要建立有效营销渠道的重要性，准确分析优势和劣势对渠道策略的选择与实施。3.2.2难点本文研究的难点为，创维家电在市场竞争最激烈的家电行业中宏观环境与竞争战略的分析。宏观环境是直接影响企业生存发展的因素，在政治法律、经济、社会、科技四个方面以及营销渠道内外部分析中对创维进行全面系统的环境分析。通过营销渠道相关的理论，找出企业在竞争环境下的威胁和制约企业发展的因素，从而利用市场营销战略的知识对其提出良好的解决策略，能够让创维企业在家电行业中更有利的生存与发展，使其充分认识到创维在营销渠道环境中的问题所在，给予建议，解决问题。3.2.3研究方法与思路研究方法：在本文的研究中，主要运用以下的研究方法：一是运用文献研究法，通过现有相关文献的搜集整理，并对文献进行深入的阅读和研究，了解当前学者对国内家电行业生存与发展问题的研究重点，分析现有研究中的主要问题，对形成系统的认识。二是运用实例研究法，搜集整理我国近几年的家电行业生存与发展问题等方面的相关资料，我国家电行业市场现状及问题对策进行实例分析。三是运用归纳总结法，归纳总结大量的文献以及实例研究素材，将零散的资料归纳起来，利用营销渠道相关理论及概念分析家电渠道的现状与发展趋势，接着以企业战略分析法和宏观环境分析法进行创维家电渠道环境的分析，以市场营销战略分析企业的渠道战略实施，总结出系统的、较为完善的结论。研究思路：在研究思路上本论文共分为五个部分，一、阐述我国家电行业市场环境问题的研究背景和意义及研究方法；二、综述我国家电行业市场的研究现状及展望；三、民营珠宝首饰市场生存现状以及影响；四、民营珠宝首饰市场生存发展的原因分析；五、应对我国民营珠宝首饰行业市场生存发展的对策，总结出创维家电营销渠道运作中的优缺点并给予创维与国内家电企业一些建议。4进度安排4.1第1周┄第4周(1)查阅文献(2)确定论文题目，列出提纲4.2第5周┄第8周(1)撰写开题报告初稿(2)外文文献翻译(3)进一步搜集与课题研究有关的数据和资料4.3第9周┄第16周(1)修改开题报告 创维家电营销渠道研究/开题报告11(2)撰写论文初稿(3)论文预审4.4第17周---第20周(1)修改论文(2)定稿(3)打印论文(4)提交正式论文4.5第21周---22周(1)准备论文答辩(2)答辩5参考文献[1]陈涛,余学斌.营销渠道系统决策研究的进展与思考[J].武汉大学学报,2006(5)：23-25[2]菲利普·科特勒.营销管理[M].北京：中国人民大学出版社,2001[3]卢泰宏.营销在中国.2005年营销报告[M].杭州：浙江人民出版社,2005[4]萧鹏.自主创新是家电企业“御寒”的有效保障[J].新财经,2009(7)：12-15[5]赵艳.品牌家电,营销渠道如何实现后现代[J].现代商业,2008(29)：34-26[6]杨楠.家电行业营销渠道的变革趋势[J],企业活力,2005（3）：15-17[7]创维官方网站http://www.skyworth.com[8]徐蔚琴.营销渠道管理[M].北京：电子工业出版社，2005[9]家电网购,2010年将迈入千亿时代[N].中华工商时报,2010.5.12[10]冯鹏义.家电营销渠道的变革与渠道策略探讨.经济问题[J],2006(1)：25-27[11]雷鸣．分销渠道与管理[M]，大连：东北财经人学出版社，2001[12]吕一林.市场营销.北京：高等教育出版社,2000[13]谭宏.竞争与策略—迈克尔·波特的五种竞争力模型分析.渝西学院学报(社会科学版),2005（6）：34-37[14]A股中国网.家电下乡、以旧换新、节能惠民三大政策.2009.10.12[15]陈辉.家电惠民政策实施效果评析[J].大众商务（PopularBusiness）,2010（6）：5-7[16]祝合良,刘宝宏.战略管理教程[M].高等教育出版社,2003[17]中国家电网http://www.cheaa.com[18]赵琪.家电业营销模式新趋势.中国营销传播网,2010.12.16[19]胡宗盎.集团心司战略[M].北京：清华大学出版社，2005[20]苏勇、陈小平.关系型营销渠道理论及其实证研究[J].中国流通经济,2005（3）：12-14[21]陆刃波.销售渠道竞争是中国家电市场新的竞争焦点[J].家用电器科技，2005:177-188[22]JohnMullins,OrvilleC.Walker,HarperW.Boyd，MarketingManagement:AstrategicDecision-MakingApproach[M].mcgraw-hill，2008[23]PhilipKotler.MarketingManagement[M].theMillenniumEdition,PrenticeHallInc.2000 附件2：华东理工大学毕业论文（设计）文献翻译 创维家电营销渠道研究/文献翻译14全球化：什么是新的，有效的全球策略Dr.V.H.ManekKirpalani摘要什么是新的，重要的关于全球化以及参与者谁占主导地位的问题，如跨国企业（跨国公司），适应不断变化的市场。对比古罗马帝国战略的讨论和美国正在进行的霸权建筑的方法，以搜集更多有用的跨国公司想法。进行分析和比较两个主要的新兴大国中国和印度的跨国公司的战略。多国企业部门发生收购兼并活动表明，全球领先的策略正在推动霸权力量。这种策略适应市场的发展，强调全球一体化,并且还可以显示第三方通过大小和力量的控制,为出现成功的全球领导者。1引言关于全球化的新型和重要性是什么？这需要分析，然后我们讨论了古罗马帝国建设战略和正在进行的美国霸权的建筑方法相比较，以搜集跨国企业（跨国公司）应该怎样做才能主宰市场的想法。此外，战略上正在崛起两个最大的新兴巨人，中国和印度，在比较上述分析问题。不断检查所选的收购及合并内的大型跨国公司部门的发展。这将导致在证据的基础上追求霸权国家，全球领先的战略。这种战略强调世界各地的活动和必要的市场适应全球经济一体化的重要性，但更重要的是，他们推出的第三个矢量控制，通过规模和权力成为未来全球领导地位的必要条件。2全球化浪潮2.1第一次浪潮过去的全球化发展变化集中在一些规模驱动的行业。在未来，其影响将是无处不在的。它是连接全球信息技术和国外贸易市场的一个重要组成部分，有利于企业销售的增长。因此，跨国公司将不得不学会在全球化的经济中创建新的规则，允许全球化的基础设施，变得更加强大。有了基础设施的支撑，是能相辅相成的。最重要的因素是规模不断扩大，流动性和资本市场的整合。第二个因素按重要性顺序是全球范围内利用知识，尊重人才和技术的能力越来越强，给予公司丰富的无形资产，有很强的动机来发展全球的战略。越来越多的商业模式，最大限度地减少在固定资产投资，并最大限度地提高他们的能力，充分利用品牌，标准，管理技巧，以及在整个国际舞台上的知识产权，如可口可乐，微软，和凯悦酒店（Underwood，2004年）。第三个因素是国家规定的开放和降低经济障碍，贸易，资本流动和技术链接。全球电信业放松管制已经削减了计算机和通信行业几乎为零的边际成本。这将大量增加跨境信息的流动,为减少相关风险的不熟悉,加快套利的价格异常,刺激消费者需求，为世界一流的产品服务。第四个因素是全球人才资源的增长，在未来10至12年将吸收近两个亿的工人来自新兴市场。这些人比他们的同行在丰富的土地上工作挣的更少，生产力较低，使单位生产成本大幅下降。 创维家电营销渠道研究/文献翻译142.2第二次浪潮据估计，在今天获得新客户的动机，也许就解释了80％的外国直接投资者的想法。有许多行业，如汽车，关税和其他贸易壁垒，迫使外国公司涉足本地市场，以更好地做业务，或在服务行业，需要在当地生存。因此，第二次全球化浪潮中发生了西方跨国公司在低工资国家建立工厂。全球市场的跨国公司正在通过建立共同的国际贸易规则的多边机构，创造一系列制度化。在许多国家的企业主要是发动和驱动全球化，但全球化所带来的影响已经远远超出了商业领域。国际组织已经出现在国家之间的贸易，将在环境、发展、卫生和危机管理等全球性问题上协调政策。国际社会越来越多地接受这样的超国家实体时代的到来。然而，经济强国斗争的权力组织在全球经济领域。国家面临着越来越多的国内和国际政策的整合。全球化需要一个综合性的眼光。这个综合性的眼光对待社会结构，不同层次，有不同的方式相结合。（Kontopoulos1993年），随着全球化的发展，竞争的加剧，削弱控制，缩短产品生产周期和深化的不确定性。在新的全球经济中，大多数企业是永久脆弱的，当你看到领导全球化的成功故事，你会发现公司已经学会有不同的想法。我们正濒临一项重大的长期变化的世界经济体，从一系列的当地工业锁在封闭的国家经济体系中，全球市场的一体化竞争者,不是物理资产战略优势的来源，现在让我们转向全球策略。3全球策略的演进与讨论3.1传统的国际和全球性公司在早期的20世纪，做国际化扩张的企业被归类为资源的求职者，市场人士和效率求职者。在不久的将来公司的出现，是市场适配器和市场整合的归宿。在前面的情况下，一些企业超越地理国界，赢得新客户，原材料，劳动力和技术。他们获得的能力，以适应特定的地理区域的范围和专业化中获得的好处。这些公司一般都遵循多元本地化的扩张战略。在多元本地化的方法的核心是源于当地大型投资权限的本地介入。ABB，雀巢，壳牌，联合利华在国际上都采取这种做法。瑞典的例子是瑞典火柴公司，第一个multilocals之一。后来，在20世纪60年代，不同类型的公司，市场整合开始出现，一个旨在创造全球市场的特定产品。市场整合的前身是求职者提高效率，并且他们的路径是从全球化中受益。他们创造了全球需求，并建立全球标准。波音公司使用在机身和规模，佳能使用35毫米相机的专业化，以满足国外市场没有大的外商投资。（Bryan&Fraser，1999年）。这些“全球性”的公司往往利用国家经济成长起来的，规模化，专业化，是他们发展最重要的无形资产，他们的专利生产技术可以在国外市场上的专利和再利用。最近公司已汇聚围绕一个全球性的本地或跨国模型，每一种方法（Bartlett&Ghoshal，1989），它结合了最好的方面。这种模式依赖于更大的内部整合，以把握全球的专业化和规模化优势，并获得访问权限的本地方法。然而，跨国公司的市场地位，在世界各地区（Rugman&Verbeke，2004年）是非常不同的。这表明需要非常不同的竞争策略。这意味着，国际市场的特点是不完整的集成，全球策略并不意味着尽一切方法都相同。大约在千禧年之际，有相当长的一段研究“出生全局”，小企业，往往起源于较小的国家（seee.g.Gabrielsson&Kirpalani，2004 创维家电营销渠道研究/文献翻译14年），但是，除了少数，结束了他们中的许多区域，而不是真正成为全球重要的成员。企业外包要求从另一个角度来看全球化。这里的明星演员是耐克。这家公司采购大部分产品离岸，主要是在中国和东南亚地区。但是，市场的大部分销售是在美洲，29％在欧洲，只有13％在亚洲。这已被称为跨国公司的策略的后端部。这在很大程度上反映了仲裁的问题，要素市场的不完全一体化与跨国公司的优势。（Ghemawat，2003），这可能反映了全球逻辑的管理人员，由一个强大的全球市场表现不同。全球化生产机制，导致工业化和非工业化国家之间的衔接。全球经济导致资本主义市场细分，从资本密集型向技术密集型生产转变。（Schwartzrnan，1998），由于这种情况，许多企业正在失去地理上的访问权限的客户，劳动力，资本和生产技术。因此，许多历史悠久的成本优势和价值的决定因素将消失，取而代之的是人才，知识产权，品牌和网络等无形资产。无形资产使一个公司“买入”访问权限和地理特权。全球经济的一体化促进专业化,因为无形资产的核心专业化,他们将成为新的稀缺资源。这将是差异化能力，产生了巨大的规模效应。因此，微软从操作系统赢得高额回报，和二十世纪福克斯从泰坦尼克号赢取的一样（布赖恩?弗雷泽，1999年，77页）。3.2全球领导公司战略全球领导企业实现多大的利润可以是国家之间或形成一个全球性的行业，抓住套利机会的成员。有没有结构上的原因，软饮料应该是全球性的，而啤酒和烈性酒仍大大更多的地方。唯一的区别是，重新定义了可口可乐作为一个全球性软饮料的行业。作为世界上经济和大多数服务仍然在全球化的早期阶段，它很可能是21世纪的企业有很大的增长仍然在制造。这些新的公司将开始一个理想的世界作为自己的市场。缺乏尊重现状并没有获得保护，他们将成为各自行业中的不连续的建筑师。即使是大型跨国公司在全球性的行业，如汽车，化学品面临着很大的动荡。他们必须学习在繁荣的世界里生存，盈利的关键是利用无形资产，如知识，尊重人才，和人民。因此，全球思想对企业是很重要的，不只是有一个良好的国际销售。全球战略是全面的，综合活动。全球战略思维于一体的综合方式，对各方面的业务：它的供应商，厂区，市场，和竞争。这意味着成为全球公司的文化差异的理解。强大的参与者如何控制自己的市场范围，减少不确定性，并积累财富？我们可以从帝国的建设者了解吗？4帝国建造策略一个帝国是一个多国多种族的国家，扩大其影响力，通过其他政体的正式或非正式的控制。有没有一个集团化的语言，种族，民族和文化上的差异和霸权是其中之一，其余没有帝国。什么是霸权？它是一个“帝国”的委婉说法或描述一个资深的作用，一个国家，导致其盟友不排除接受人民吗？文学是混合的定义问题。霸主地位已经被用来形容雅典之间的关系的其他希腊城邦对波斯帝国的联盟加入。另一个定义是一个霸权国家和一个国家能够征收的州际公路系统的规则，从而创建一个临时的新的政治秩序。它具有一定的优势，为企业内或保护，优势不符合“市场”，但获得通过的政治压力。另一个版本是，霸权的主要职能是承保一个开放的国际贸易体系是有利的霸权。最根本的问题是多远和多长时间的霸权的铅电源将继续致力于自由贸易，从自由贸易中获益。当前的国际体系中，有200 创维家电营销渠道研究/文献翻译14个独立的国家，而不是一个单一的事实供认不讳帝国，是一个历史的异常。在整个历史的大多数人都生活在某种形式的霸权。因此，可能会学到的教训的战略研究其中的一些。在这里，我们分析：古罗马和目前美国的做法。罗马军团遭受军事灾害的一种，美国军队没有遭受其推广地区。顺便说一句，其他著名的国际帝国，和英国军队相比，几乎可以忽略不计。英国海军无疑在此期间，帝国统治海洋，在不断的技术废弃的边缘摇摇欲坠。（Cohen，2004年）英国是一个日不落的帝国在20世纪的发展，是显而易见的。4.1帝国战略：古代罗马从战略角度看，帝国建设者是一类在全球化的推力自己的联赛的球员。这些帝国的建设者推动经济一体化首先通过征服，然后通过殖民主义，并最终通过他们的公司。在历史上，罗马帝国是一个最大的政治帝国不断创造，持续时间也是最长的，此前中国。罗马帝国所占领的领土曾经是广泛的：基本上，它分布在地中海盆地。或许，人口总数为60万人，或一些当时的世界人口的五分之一。（Hopkins，2000年），地中海的罗马权力的中心。帝国沿海文化的融合，廉价的海上运输。罗马享受沿海征服省份的剩余产品进口。尺寸问题，它是罗马的权力的一个重要来源。罗马帝国的发展，很多人促使它付出更多的税收，更多的财富，它控制更多的领土，这是能够获得和维护的。帝国的持久性是一个征兆，彻底与罗马人摧毁了以前的政治制度，推翻或涂掉了独立的文化身份的人，被他们征服了。地方自治是有限的，罗马省长的期望屈从受到限制。此外，限制由地方精英自己的愿望同化：是罗马风格的排名，或罗马权力的借款，以解决当地的权力斗争。因此，文化帝国境内，成为表面上罗马拼音。年底的第二个世纪，一半的中央罗马元老院是省籍，合并了精英的征服者与被征服的精英。4.2帝国战略：美国帝国美国几十年来一直在从事什么，你可以调用一个帝国的项目，美国试图永久订购世界上的国家和市场，根据自己的国家利益。在冷战时期，这个帝国的项目受到限制，需要调动的盟友，以遏制共产主义集团。克林顿执政时期的帝国项目给予了充分的发挥，特别是在经济方面。它有时被称为“扩大”战略。“帝国”这个词用在这里不只是指“全谱优势”A对B和C这是一个世界秩序的概念设置，其中A，B和C必须遵循的规则。（Challenge，2004年）的世界秩序，使美国的人口占世界人口不到5％的累积全球收入的25％左右。世界经济结构的特点让美国压倒性的经济主导地位，允许军事优势，以维持这一位置吗？其中一个重要的步骤是在1971年尼克松打破美元与黄金之间的联系。这被称为戴高乐开始的美元霸权（Ferguson，2003年）。因此，美国使用纸张的金矿。这使美国日益庞大的账户赤字运行，美元仍是主要的国际货币。因此，它的消费和军事远远超过它的收入。此外，它拥有更多的自主权，利率和税收。美国一直在做的一切，向所有国家开放其资本账户，金融资本的流入和流出，从而消除了障碍。这后者是这个帝国的体系结构的基本组成部分。随着资本市场的发展，可以使用的金融工具分拆不同类别的风险正变得越来越复杂.现在越来越多的项目是由私营部门赞助的。他们可以分解风险的各个组成部分，它们分配给不同的政党，最好能够处理它们，证券化的项目融资。因此，全球资本市场现有的权力和工具，以全球化的世界经济。（Fraser&Oppenheim，1997）免费进入和退出的金融资本,投资者可以去别处，如果他们认为他们的国家项目过于昂贵,他们可以推动他们的政治经济接近美国。美国的自由资本市场的好处是在创建一个更有效的全球资源分配，特别是有利于最不发达国家能够比他们更节省投资。许多最不发达国家的金融危机，如1997 创维家电营销渠道研究/文献翻译14年发生在东亚的恐惧来约束自己的速度增长。他们一直保持着较高的利率，因为在资本市场开放的条件下，资本可以踩踏。正在奉行自由贸易的压力下仍然较贫困的最不发达国家。实际上，这迫使他们专注于与自己的比较优势。这些国家可以很容易地锁定在商品供应商的角色。这样的主题出口大幅波动，他们几乎没有增长的内生能力。美国也许可以继续维持其目前的策略相当长的一段时间。在今天的世界上，美国是唯一的军事超级大国。美国现在军费开支占全球消费总额的两倍以上及其欧洲盟国的40％以上。在几乎每一个领域，美国的战争占主导地位，是军事史上前所未有的现象。此外，它是世界上信息的超级大国。美国和它的帝国前辈之间的反差是惊人的。罗马是一个城市，英国是一组中等大小的岛屿，但美国在19世纪英国的人口中，只有略多于一半的法国，远低于德国，美国跨越地域广阔，丰富的陆地。在俄罗斯附近，经济领先于欧洲无处不在。到本世纪末，在金融部门它却落后于德国的钢铁生产和电力。罗马和英国的威力取决于思想尽可能多的资源。皇权驾驭在科学，文学和教育领域。美国可以要求很大的影响，以及思想的境界。美国的大学在高等教育中占主导地位，而低干旱中庸美国文化的洪水同时厌恶干旱的一个行星，它包含了斯皮尔伯格，星巴克和MTV。5中国和印度的战略5.1“中国战略”在21世纪，中国已经吸取1955年的万隆会议精神，它试图在经济上自给自足，不依赖于进口食品或材料。中国的努力，以确保来自世界各地的能源和原材料，这已十分明显。由外人看，中国已被视为在以下两种方法之一。其中，作为世界上最稀缺的资源和消费者的一个实体，将充斥消费市场，走上工作岗位。第二，作为一个可管理者致力于全球的稳定和经济的增长（Thompson2005年）。前者是更可能是正确的。2003年中国超过日本成为世界第二大石油进口国，美国比中国的石油进口增长更快速，推动着越来越多的汽车产业发展，使越来越多的消费者和工业增长的能源消耗。中东，占中国进口石油供应的15％左右，伊朗和沙特阿拉伯占16％。中国石油化工集团公司最近签署了一项25年的协议，进口伊朗价值70亿美元的液化天然气，并投资于勘探和生产项目，如开发利润丰厚的亚达瓦兰油田（Stakelbeck2006）。中国在非洲和拉丁美洲的许多协议，其中还包括委内瑞拉。作为一个例子，安哥拉出口约25％的石油出口到中国，并获得了17年$2亿美元的贷款和中国在安哥拉的基础设施建设。中国结合外国援助，进行采购。中国建筑和工程公司将执行这些项目。其中的一个例子是中国交易的刚果民主共和国，刚果承诺1062万吨铜和620吨的钴对出口到中国，以换取中国贡献US$9.25十亿元中国企业投资在刚果的公路，铁路建设方面（“金融时报”2008年5月10日）等基础设施建设。中国外交关系的典型方法，是拒绝处理人权和其他政治问题。中国已经采取了积极的全球定位战略，同时追求系统的拆解，认为以美国为首的西方霸权在亚洲，中国对台湾的军事实力，采用总投降的政策。印度尼西亚，老挝，马来西亚，缅甸，泰国和越南等越来越多的地方到北京指导区域问题。中国支持朝鲜。此外，上海合作组织成员国包括俄罗斯，哈萨克斯坦，吉尔吉斯斯坦，塔吉克斯坦和乌兹别克斯坦，被一些人视为一个现代的“华沙条约组织”的印度，伊朗，蒙古和巴基斯坦有可能成为常任理事国。在欧盟廉价的中国进口威胁中国制造的企业， 创维家电营销渠道研究/文献翻译14此外一些联合军事演习，与俄罗斯有一个共同的双边能源协议。在中东，伊朗，科威特和沙特阿拉伯已成为中国的能源合作伙伴。中国加入世界贸易组织（WTO）意味着它可以不实行保护主义关税和受到的限制，世贸组织技术性贸易壁垒的地方使用标准竖立贸易壁垒，（Updegrove，2005年）有效调节了所有制成品的全球标准机构和全球条约，比如具有一定影响专利的WTO标准，并拥有专利最多的中国境外。西方和日本的竞争对手往往交叉许可他人使用其专利，降低其特许权使用费，因此，例如消费电子产品的生产成本。很少有中国企业可以做到这一点，因为他们没有被侵犯的专利。因此，中国企业支付的专利费负担沉重。外国列强享受根据这些知识产权对中国生产的势力范围。作为回应，中国已经执行了一个高优先级的标准战略，其国内企业提供了有利条件。2001年4月，它创造了一个新的机构“质量监督检验检疫总局”，这反过来又创造了“标准化管理委员会（SAC）。已经部署了2003年的近28000技术专家创建标准。目标是避免外国特许权使用费的支付。与此同时，中国已大幅升级了其专利的基础设施。2004年，国内有超过一百万件发明申请专利。因此，许多中国企业现在可以使产品不侵犯外国专利的标准的基础上，可能要求外国制造商，中国专利持有人支付专利使用费。很明显，美国在全球的个人自由，市场竞争和民主的基础上的模型和中国比较是不同的。后者的理念，全球化是一个有限的个人自由，高度管制的经济扩张，以及国家控制的实体，以确保系统的战略资源。2006年，中国通过“反分裂国家法”主张其对台湾的法律权威，中亚共和国施加压力，以消除美军基地，阻碍安理会对伊朗采取行动，积极支持非洲和拉丁美洲的独裁者，和被压迫西藏人民。这些都不是一个国家的劳动的行为，通过一个成熟的过程。我们必须记住，中国的明，清两代统治的1368年至1911年已扩大其国界之外的影响力。中国军队日渐强大，估计人数将在190万，而其海军，使其能够到达非洲。控制拉伸新疆，西藏和蒙古。因此，尽管西方列强，日本和俄罗斯削弱了清朝的慈禧太后，这是中国人的骄傲和辉煌的过去。因此，ISI启励，未来将看到一个日益强大的中国，经济，军事，政治，文化的影响力和权力。可以预见的未来，中国经济以每年10％左右的快速增长。这是迄今为止在世界上最高的FDI接受国。此外，2007年，中国成为世界上最大的出口国，在2008年，它很可能领先保持在第二位的德国，因为它为越来越多的世界领先供应商，制造元件。进一步按市场汇率计算，中国国内生产总值排名世界第三，仅次于美国和日本，领先于德国。此外，中国将超过美国，成为在线的大多数互联网用户。而且，股票市场总市值可能会推动日本的，并在2008年跃居第二，仅次于美国石油甚至日食埃克森美孚，成为世界上最大的公司的市场价值。中国有一个核心的优势在低成本资源的访问。其制造业工人的劳动率平均约一亿美元每小时，但可以运行多达五块钱一个小时，这仍然是一小部分的20美元到25美元的西富。企业也有获得土地和厂房，机器相对便宜，当地社区的投资者很难有很强的竞争力。此外，他们有进入大池技术工人。2010年，中国预计将毕业80万工程师，数学家，科学家和技术人员，是美国的6倍多，此外，当地的市场是非常大的。钢铁消费量已经超过双和汽车销售的三分之一，他们是在美国（BCG，2006年）企业的关键部门，如航空航天，设备，电信和汽车行业获得政府在经济上的帮助。经济方面的优势和政府的帮助，是中国企业强大的竞争对手。5.2印度的战略和一个亚洲印度从来就不是一个世界大国。这部分是因为该国一直是一个聚集文化和人民。此外，它的巨大的国内市场和附近的自给自足最多的资源，油之外，有没有必要扩大进入国际市场，或收购海外资源。此外，对于超过200年，它是英国的殖民地。这样的背景下，往往限制的冲动支配vastareas 创维家电营销渠道研究/文献翻译14。此外，印度的地理位置不容易许多其他国家的土地使用权。在上述背景下，往往反映自己的思路，走国际化的大公司。他们要壮大自己，但他们的做法是不贪婪的。但是他们有系统的优势，在劳动力成本低，像中国这样一个供应充足，约有60万工程师，数学家，科学家和技术员毕业生每年约12万在美国，和一垒非正式的阴影现金的经济，有助于降低成本。但是，国家帮助市场。印度财政部长奇丹巴拉姆宣布，该部积极鼓励银行合并的建议。他被引述说：“合并是在石油和电信等行业的游戏的名称，我很高兴，银行业也寻找到这是一个战略”（TimesofIndia,，2004）。这样做是为了给印度银行的规模，像全球性银行。那句“亚洲是一个”应运而生。亚洲的大国：中国，日本，印度和韩国经济规模排在顺序已经开始把它作为一个单一的空间，在其中的商业利益和政治利益的大国跨越大陆（Emmott，2007年）的。他们有良性的利益，而且也是竞争对手。他们走到一起的第四次年度东亚峰会于2008年12月，甚至新西兰将参加。通过加强印度来制衡中国，美国与印度的民用核能合作协议利用竞争。日本与澳大利亚在2007年的安全联盟是一个保护的偏移量，四通于2007年9月由美国，日本，印度和澳大利亚的军事演习。日本连接德里，加尔各答和孟买在印度的交通项目提供的融资在2008年。现在让我们研究西方大型跨国企业的霸权战略的再看看中国和印度的企业，是全球挑战者的战略。6.1西方大的跨国公司与霸权战略西方大的跨国公司往往受各国政府，国际贸易组织和金融机构的影响。请参阅下面的图1说明战略发展对于全球领先公司影响。图1：全球领导者的策略大型企业似乎抓住了霸权策略。CemexS.A.墨西哥水泥混凝土巨头已经买下了英国'sRMC集团。150亿美元的收入，在这个行业中最大的公司，一个省级公司在北美墨西哥水泥公司，自1992年以来已经收购了15家公司，水泥产业似乎成为一个本地化 创维家电营销渠道研究/文献翻译14，不集中的行业涉及重型运输和关闭，通过与制造商的临时约定成为一个令人惊讶的全球兼并和收购活动。现在的主要竞争对手是法国拉法基集团，瑞士Holcim公司，以及德国海德堡水泥公司，年销售收入分别为120亿美元，100亿美元和80亿美元。大型跨国公司与霸权的战略是成功的吗？当然，一个又一个行业得到巩固，或是寡头垄断的形成。在这些寡头垄断占主导地位的公司正在成为霸权。他们保持优势，不断的尝试来区分他们的产品。在油、牛奶和煤炭的范围可以得到见证。另一方面，无论得到显着分化，这一时期都会呈现出很短的衔接原则，开始应用的差异被迅速模仿。在汽车行业中，每一个成功的新发展，几乎所有成员都在短期内复制。亲眼目睹丰田皮卡车和奔驰越野车看起来非常不错的美国福特和雪佛兰轿车就像他们的日本同行。据记载，世界上最大的公司，沃尔玛，用自己的霸权地位，获得国家和当地政府约一亿美元的补贴。通用动力建造公司通过自己多次的收购，包括欧洲的企业，美国和一些欧洲国家的武装力量几乎没有其他地方，把复杂的瞄准系统应用在战场机动装甲车辆或海军船只上。类似的霸权地位是由波音公司，雷神公司和洛克希德马丁公司已经消灭了大半段国防工业的竞争。迪安食品（Oligopoliwatch，2004年）“越来越多占据奶业的霸主地位。该公司已经接管主要的生产商，如土地O'Lakes，博登，宠物及其他规模较小的本地奶业，再加上他们控制豆浆由丝绸和白波。最近，他们采取了超视距有机物，最大的供应商的有机牛奶，在美国和英国微软已经通过其Windows操作系统软件和占主导地位的霸权。另一种巩固的全球性行业的广告公司之一。现在只有四个大的成员：WPP，奥姆尼康，lnterpublic，狮，WPP领先收入为860亿美元。WPP提供的动机是“大可以服务大了”。问题是，出现利益冲突时，WWP将服务于宝洁，联合利华和高露洁的产品竞争中。此外，广告内顶尖的广告代理商心目中经常从一个大客户端切换到另一个，所以有一个不断收敛的思维过程和方法。索尼已有企业系统应用管理程序。在市场份额方面，3号工作室购买第8工作室。真正收购的是图书馆的价值，拥有数以百计其他重要的电影，包括詹姆斯、邦德《粉红豹》和4000部老电影。这是索尼公司收购音乐的战略内容，通过索尼音乐，合并BMG和它的制作盟友Comcast公司供应视频点播，索尼的策略显然是霸权而不是合并，为创新或创造新的能量。特玛也是一个霸权战略。在过去的几年里已经买了美国和海外的两个企业。这是绝对的优势，在美国，70％以上的大型活动是主要的。已成为必不可少中间人，包括大部分运动队，音乐会发起人，怪物卡车集会发起人，戏剧生产商和博物馆馆长。（Olignpolywatch，2004年b）有大量的兼并和收购发生。由于规模增加，跨国公司实现潜在的霸权力量。北美无线行业的整合到几个大牌成员。AT＆T和Cingular的合并。$410亿美元的交易将使合并后的集团是全国最大的无线运营商，拥有4700万客户。第二大的Verizon拥有超过4000万用户和第三位的Sprint拥有27万个客户，AT＆T，曾经是世界上最大的公司，而其最先进的技术公司，现正由SBC收购。目前，Verizon公司正在收购MCI和Sprint公司、Nextel公司。宝洁收购吉列为57亿美元。两者是各自领域的领导者，此举将让宝洁成为世界最大的消费者产品公司。这使它进一步给予其霸权权力的清洁剂和男士美容产品，再加上排名第一位的各种各样的女性仪容产品，女性个人护理，和世界领先的书写工具，以及口腔护理产品。1993年，吉列公司收购了派克笔控股有限公司。此前吉列买了沃特曼，通过沃特曼吉列公司享有奢侈品世界的钢笔市场21％的份额。现在，帕克，吉列拥有40％的市场份额。（Kanter&Dretler，1998）全球化：跨国公司，国家和市场的关系。 创维家电营销渠道研究/文献翻译14全球化正在改变多国企业和市场之间的关系。全球化并不包括进行到一个新的自由秩序的必然，但在政治上有争议的过程中，不同的跨国公司、国家市场模型是互相冲突的。有人认为，国家，市场和社会之间的构建是相互作用的。（O'Riain，2000年）。由于每次技术变革使企业规模的扩张和政府控制的代偿调节，这刺激了大众的需求。因此，每一次过去导致了新一轮的扩张状态追逐后一个规模企业，（Chase-Dunn,&Grimes1995年）。今天，西方大型跨国企业很多情况下，推动国家和国际组织形成的游戏规则，允许这些公司存在债券。我们知道，大型跨国公司占主导地位，参与起草国际经济协定文本，以促进自己的利益。在乌拉圭回合中与贸易有关的知识产权协定“（TRIPS）的要求是，任何新的规则将被限制在他们与贸易有关的方面”。由此产生的TRIPs协议要求所有WTO成员执行知识产权（IPR），这大致相当于发达国家的法律。这样做的效果是使最不发达国家，在发达国家的个人和企业的知识产权受到保护。这只能损害贫困国家的消费者。印度拒绝这一协议，努力把知识产权纳入世界贸易体系的规则。大型跨国公司推动医药行业与贸易有关的知识产权，印度人声称，最不发达国家想阻止进口美国和欧洲的的无牌制造的仿制药。“北美自由贸易协定第11章条款的投资是另一个例子，有利于世界企业的发展。第11章规定，任何外国直接投资的投资者被征用的财产，直接或间接，伴随着适当的补偿。此外，受害人有权提起诉讼，北美自由贸易协定仲裁庭对国家政府征用发生。根据第11章出现环境监管的情况，因为北美自由贸易协定的外国公司利润的减少受到了挑战。例如，加拿大Methanex公司带来了一个针对美国的案例，对加州禁止他们提供的燃油添加剂寻求补偿，说不好被判定为是有毒的（Deardorff，2004年）。北美自由贸易协定之前，法庭可在贸易法律仅适用于政府与政府之间的纠纷。第11章的存在体现了企业的利益，在国际贸易体系的规则中有证据。6.2中国的全球挑战者100年快速发展的经济体中，全球挑战者在2008年产生了14个这样的经济体（BCG，2007年）。中国领导着41个这样的挑战者。该公司是国家的基础，这意味着中外合资企业和跨国公司的附属公司不包括在内。众所周知的是联想，其在2005年收购了IBM的PC业务。在电视行业有TCL，海尔家电，电信设备有华为，中石油是中国海洋石油总公司。中国国际海洋集装箱集团有一个50％份额的海洋集装箱市场，格兰仕集团在欧洲指引着一个占据45％份额的微波炉市场，并有一个美国约翰逊电是世界领先的制造商占据了25％的份额，小型电动马达，和海信平板电视在法国是一个卖点。其他一些当地企业将受益于北京奥运会，因为中国移动，中国国航将正式参与其中。中国国航在北京首都国际机场的枢纽升级为新的大型终端（TheEconomist，2008年）。它是中国最大的国际航空公司。此外，2006年与香港的国泰航空公司交叉持股17.5％，在2007年年底已经加入了星空联盟。另一个值得一提的是，奇瑞汽车（中国）有超过7％的国内市场，一年近50万汽车，是全球领先的汽车出口商。目前正在建设的工厂，有东欧，中东和南美。此外，在2007年7月，奇瑞汽车与克莱斯勒结盟。其他公司玖龙纸业，在2008年它可能会成为世界最大的纸张生产商，中粮集团（中国）是最大的油脂和食品制造商，营业额约$180亿，中国造船工业公司是最大的船舶及船用设备制造商，与销售额为800亿美元，中国机械工业集团，是世界领先的机械承包商，营业额510亿美元。中国企业使用不同的模型，以帮助他们的全球化。有些人试图采用他们的全球品牌如联想。其他依赖于成为全球的创新工程，从而成功。中国航空1年销售收入超过100 创维家电营销渠道研究/文献翻译14亿美元是这样做的。它是中国最大的国防和商用飞机，导弹和其他航空产品制造商。一些正在推动获得的全球领导。BYD公司（中国）是世界上最大的镍镉电池制造商，拥有23％的移动手组电池的市场份额，主要的国际竞争对手，包括日本。一些主要的公司都在收购国外自然资源的业务。他们的工作重点反映了高优先级别，政府保障这些资源的获取。中国五矿集团公司就是代表，规模最大的金属生产商和交易商，最大的进口国的钢铁和非铁金属。它拥有约19亿美元的收入，并获得政府的大力支持，中国海洋石油总公司，中国最大的海上石油及天然气生产商（Woodall，2007年）。另一个例子是最大的钢铁生产商上海宝钢，每年约20万吨的能力。希望稳定铁矿石供应，并为此在2001年获得了50％的权益，在巴西淡水河谷阿瓜Limpa铁矿开采复杂的，一年后投资于合营公司与哈默斯利铁矿，澳大利亚集团的子公司力拓（RioTinto）。这家合资企业每年向宝钢提供超过2000万吨的铁矿石。2008年2月，英澳公司，是世界上最大的矿业公司必和必拓（BHPBilliton），试图收购行业第三大的力拓（RioTinto），1470亿。在一个意想不到的举动中铝，中国最大的铝生产商的国有母公司联手美国铝业收购力拓（RioTinto）9％股份，为14亿美元，其中美国铝业公司为120亿美元（TheEconomist，2008年）。6.3印度的全球挑战者前面名单提到的100家全球挑战者，来自印度的20家公司。这七个以自己的品牌实施全球的模式，这意味着，他们中的大部分追求增长。一个最典型的例子是印度Bajaj汽车，该国主要出口的两轮和三轮车辆。在9个发展中国家中处于主导地位，并拥有超过200亿美元的收入。另一种模型，用于把R＆D到全球的创新领导地位。苏司兰能源公司是世界第五大，在世界风电装机容量约有2亿美元的收入。巴拉特锻造公司是目前世界上第二大锻造公司。另一个模型是跻身世界前十仿制药品的成员兰伯西制药公司，用于对自然资源的控制。印度Hindalco工业采用兼并和收购的方式。这是亚洲最大的综合性的成品铝的主要生产商。公司的营业收入超过400亿美元。在2001年，它收购了加拿大铝业公司Indal设施，2003年，两名澳大利亚铜矿，在印度和加拿大Novelis的铝轧制品公司，在2007年以600亿美元收购。Novelis收购Hindalco工业公司的收入提高，至10亿美元。四家公司：塔塔集团塔塔咨询服务公司，塔塔汽车，塔塔化工公司，塔塔茶叶公司之间的挑战，是世界上最大的单个子组，从塔塔集团、印度等公司也使用相同路径的兼并和收购。本集团是一家工业联合公司，联合了98个运营公司，总营业额约2900亿。塔塔汽车公司国际化发展通过兼并和收购是一个很好的例子。在2004年，它收购了大宇商用车公司，伊斯帕诺Carrocera，在2005年一个西班牙的教练和巴士花了21％的股权，菲亚特汽车公司的合资企业在2006年生产菲亚特和塔塔汽车，菲亚特动力总成印度和海外市场在2008年从福特收购捷豹和路虎约为200亿美元。塔塔汽车公司目前收入超过70亿美元（Carty，2008年）。在2007年，塔塔钢铁公司收购英国钢铁Corus公司。米塔尔钢铁公司（MittalSteel）也通过兼并和收购，再加上聪明利用直接还原铁球团矿，钢材，而不是更昂贵的废铁或进口钢坯。在世界上最大的钢铁公司安赛乐米塔尔集团在2006和2007年度米塔尔钢铁公司（MittalSteel）收购Acelor伪造。2007年，合并后的公司收入超过$19亿美元收入利息及税项前，对上一年度的利润同比增长27％，销售额为105亿美元。米塔尔还拥有一家中国钢铁公司的股份（TheEconomist，2008年）。印度的软件开发处于世界领先地位。在未来几年内印度每年将毕业60万工程师，数学家，技术人员和科学家，是美国的5 创维家电营销渠道研究/文献翻译14倍以上。塔塔咨询服务公司在该领域是非常大的，是印孚瑟斯技术。他们对全球经济增长的模式是把工程软件成为全球创新领导能力。他们的同伴公司Wipro公司已成为世界上最大的第三方工程服务公司。7讨论与结论我们调查全球化这个词是最好的定义，很可能需要长期的融合，而不是单纯的国际性组织（Kanter&Dretler，1998年）。全球战略取得成功的关键是企业建立和整合产品、功能，他们同时使用所有的资源，利用权力的整合运作。战略目标，能力，资源和意向的企业定义在全球市场上的地位，这基本上是基于资源的企业理论。另一个关键因素是公司市场信号和机会进行评估的能力。因此，这取决于预期的市场增长，竞争对手的存在，低风险的环境。有一个显著的海外参与企业可以从中受益，学习他们的业务在国外市场的经验，学习广泛的市场网络（Clang，1995年）。因为他们可以利用其积累的知识和经验，他们是在一个更好的位置，克服进入国外市场的风险和不确定因素。传统上，公司的规模已涉及到国内和国际背景下的市场力量。这支持了上述霸权详细介绍的做法。大企业间的竞争，是在更广泛的产品和市场规模范围内（Chandler，1962）。这使公司能够在不同的产品领域协同发展。这种协同作用产生的效率质量，产品开发和产品营销。较大的公司可以采用先发制人的策略，限制后来者获得供应商市场，阻止客户和其他资产进入（Lieberman&Montgomery，1998年）。较大的企业有更多的资源投向创新，追求积极的扩张。其他优点还包括访问特权的学习渠道（Tan&Ventisky，1996年）通过更广泛的投资组合，降低风险，并有较强的议价能力，获得东道国政府的优惠和奖励（潘芝，1999年）。在现代市场上，企业规模不是唯一形式的所有权优势，虽然有很多规模较小的公司已经成功地在国际市场上，但是企业拥有的所有权优势规模和处理常规参数可能会与目标市场的大小有关。有人认为，公司将充分利用它们的资源大小时，面临巨大的市场。在不确定性条件下，较大规模的企业在一个更有利的地位，采用标准化的全球营销策略，特别是大的市场，如卡特彼勒，可口可乐，万宝路，耐克，飞利浦，丰田在中国的情况下（Gaha,Pan&Ungson，2002）。再携带上述说法，全球市场的目标是全球化，一个霸权战略的大公司是最有可能成功的。从并购发生的数字证据上反映，企业必须做大做强，发展霸权主导经营所在，应当在院校进一步研究在这个问题的部门和行业的顶尖商业领袖的思想发展理论，在这个向量探索成功的可能性，巩固各个行业对市场的统治，更少的参与者可以肯定的是从根本上改变我们所知道的是过去有竞争力的经济格局。因此，领导的视野，管理活动和小企业的战略都会受到影响，并会改变。7.1中国和印度的全球挑战者中国有许多的全球挑战者适应性战略。中国的美的控股公司销售空调通过2大零售商首页得宝和沃尔玛，中国的比亚迪销售的移动电话电池B2B摩托罗拉，诺基亚和索尼爱立信，中国的康佳集团集中在澳大利亚一个市场，而其他跨国公司却不集中于它具有电视销售的第二大份额，同样是进入西欧，马来西亚，墨西哥和俄罗斯的消费电子市场，中国的创维占据了一个显着的市场份额。还有其他的全球品牌，如联想，海尔，华为，海信，格兰仕；已建立的播放器在国外市场的像奇瑞汽车正在与美国克莱斯勒公司的合作。一般，中国企业遇到麻烦是因为没有做足西方营销市场的调研，没有 创维家电营销渠道研究/文献翻译14了解消费者和渠道的需求。因此，他们往往不设计合适的产品，也建立有竞争力的分销能力。其他中国的挑战者是积极的资源求职者。正如前面提到的例子是，中国五矿集团公司，中国海洋石油总公司和上海宝钢。中国人是非常灵活的，在他们的方法，往往将采购原材料提供双边外援，其中中国公司将参与项目执行。7.2未来的研究方向本文增加了一个新的载体，为研究、探讨全球化和全球的战略。这个向量表示，大小和霸权的战略可以控制全球的产业部门。研究的问题是“在何种程度上拥有霸权的建设，战略的潜在解释了不同的研究结果对公司层面的战略和性能的不同，不能被解释为研究建立在早期外国直接投资或全球化概念”的第二个新的载体。研究是“中国和印度的全球挑战者要在未来的发展中更喜欢什么样的战略？”参考文献Bartlett,C.,&Ghoshal,S.(1.989).ManagingAcrossBorders:TheTransnationalSolution.Boston,MA:HarvardBusinessSchoolPress.BostonConsultingGroup(2006),TheCompetitiveStrengthsandWeaknessesofEmergingGlobalChallengers,BCGReport,1-28Bryan,L.L.,&Fraser,J.N.(1999).GettingtoGlobal.TheMcKinseyQuarterly,Issue4,68-82.Buckley,P.J.(2002).Istheinternationalbusinessresearchagendarunningoutofsteam?JournalofInternationalBusinessStudies,33(2),365-373.Challenge:Anonymousauthor(2004)InterviewwithRobertHunterWade(2004).TheAmericanEconomicEmpire,Challenge,47(I.January-February),64-77,Chandler,A.D.(1962).StrategyandStructure:ChaptersinIkeHistoryofIndustrialEnterprise.Cambridge:M.P.L.Press.Chang,S.1.(1995).InternationalExpansionStrategyofJapaneseFirms:CapabilityBuildingThroughSequentialEntry.AcademyofManagementJournal,38(2),383-407.Carty,SharonSilke,“FordPlanstoParkJaguar,LandRoverwithTataMotors,”USAToday,MoneysectionB,WednesdayMarch26,2008,1,2Chase-Dunn,C.,&Grimes,P.(1995).WorldSystemsAnalysis.AnnualReviews.Social,21,387-417.Cohen,E.A.(2004),“Historyandthe1-lyperposvcr,ForeignAffairs,July/August,49-63.Deardorff,A.V.(2004).WhoMakestheRulesofGlobalization?WorkingpaperpresentedatCFSIFOVeniceSumnerInstituteWorkshoponDissectingGlobalization(No.1301,Category7:TradePolicy),October.Dunning,J.H.(1958).AmericanInvestmentinBritishManufacturingIndustry.London:GeorgeAllen&Unwin.Dunning,J.(1993).Multinationalenterprisesandtheglobaleconomy.Wokingham:Addison-WesleyPublishingCompany.TheEconomist(2007),TheWorldin2008,TheEconomistNewspaperLimitedTheEconomist(2008),“SomeMinorConcerns:ChinaMusclesinonaBigDeal,”70TheEconomist(2008),“FaceValue:MittalicMagic,”76Ferguson,N.(2003).HegemonyorEmpire.ForeignAffairs,.82(5,September-October),154-161.Fraser,J.,&Oppenheim,J.(1997).What’sNewAboutGlobalization?TheMcKinsey 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16GLOBALIZATION:WHATISNEW;EFFECTIVEGLOBALSTRATEGIESDr.V.H.ManekKirpalaniAbstractWhatisnewandimportantaboutglobalizationandhowdoplayerswhowishtodominate,suchasmultinationalenterprises(MNEs),adapttothechangingscene.TheempirestrategyofAncientRomeisdiscussedandcontrastedtotheU.S.ongoinghegemonybuildingapproachinordertogleanideasusefultoMNEs.ThestrategiesofMNEsfromthetwoleadingemergingpowersChinaandIndiaareanalyzedandcomparedtotheabove.TheacquisitionandmergeractivitiestakingplaceintheMNEsectorindicatesthatgloballeaderstrategiesaredrivingtowardshegemonypower.Suchstrategiesemphasizeglobalintegrationandadaptationstomarket,andalsoshowthethirdlegofcontrolthroughsizeandpowerthatemergesforsuccessfulgloballeadership.1.IntroductionWhatissonewandimportantaboutglobalization?ThisislookedatandthenwediscusstheempirebuildingstrategyofAncientRomeincomparisontotheongoinghegemonybuildingapproachoftheUS,inordertogleanideasonwhatmultinationalenterprises(MNEs)shouldbedoingtodominatemarkets.Furtherthestrategyofthetwolargestandnewemerginggiants,ChinaandIndia,areanalyzedincomparisontotheabove.ThearticleprogressestowardsexaminingselectedrecentacquisitionandmergerdevelopmentstakingplacewithinthelargeMNEsector.Thisresultsinevidencethatgloballeaderstrategiesarebeingbasedonthepursuitofhegemonypower.Suchstrategiesemphasizetheimportanceofglobalintegrationofworldwideactivitiesandnecessarymarketadaptations,butmoreimportantlytheyintroduceathirdvector-controlthroughsizeandpower—thatemergesasarequisiteforsuccessfulfuturegloballeadership.2.TheWavesofGlobalization2.1.FirstWaveInthepastglobalizationamountedtolittlemorethanevolutionarychangeinafewscaledrivenindustries.Inthefuture,itsimpactwillbeubiquitous.Informationtechnologyandtradelinkingtheworldhavemadeforeignmarketsavitalpartofthesalesgrowthforfirms.SoMNEswillhavetolearntoplayinaglobalizingeconomywherenewrulesarestillbeingcreated.Theinfrastructurethatpermitsglobalizationisbecomingmorepowerful.Thepillarsofthisinfrastructurearemutuallyreinforcing.Themostimportantfactorisprobablytheexpandingscale,liquidity,mobilityandintegrationofthecapitalmarkets.Thesecondfactorinorderofimportanceisthegrowingabilityworldwidetoleverageonknowledge,talentandtechnology,givingfirmsthatarerichinintangiblesstrongincentivestodevelopglobalstrategies.FirmslikeCoca-Cola.,Microsoft,andHyattHotelsaregainingmuchfromabusinessmodelthatminimizestheirinvestmentinfixedassetsandmaximizestheirabilitytoleveragebrands,standards,managementskills,andintellectualpropertyacrosstheglobalarena(Underwood,2004).Thethirdfactoristheliberalizationofnationalregulationsandloweringofeconomicbarrierstotrade,capitalflows,andtechnologylinks.Theworldwidederegulationofthetelecommunicationindustryhascutthemarginalcostofcomputingandcommunicationsalmosttozero.Thisisenablingamassiveincreaseinthecross-borderinformationflowsthatservetoreducetherisksassociatedwithunfamiliarity,speedupthearbitrageofpriceanomalies,andstimulatetheconsumerdemandforworld 16classproductsandservices.Thefourthfactoristhegrowthofthegloballaborpoolthatinthenexttentotwelveyearswillabsorbnearlytwobillionworkersfromemergingmarkets.Thesepeoplewillbeworkingformuchlessthantheircounterpartsinrichlandsearnandwillnotbetoomuchlessproductive;sotheunitcostofproductionwillgodowndramatically.2.2.SecondWaveItisestimatedthateventodaythemotivationofreachingnewcustomersexplainsperhaps80%ofFDI.Manyareinindustriessuchasautomotive,wheretariffsandothertradebarriersforceforeignfirmstosetuplocallytodobusinessbetter,orinserviceindustries,wherealocalpresenceisrequired.ThusasecondwaveofglobalizationhasoccurredwithMNEsfromtheWestbuildingplantsinlow--wagecountries.Theglobalmarketplaceisbeinginstitutionalizedthroughthecreationofaseriesofmultilateralentitiesthatestablishcommonrulesforinternationalcommerce.Inmanynationsbusinessistheprimaryenginedrivingglobalizationbuttheimplicationsofglobalizationhavespreadwellbeyondthecommercialarena.Internationalorganizationshavearisentocoordinatepolicyamongnationsonglobalissuessuchastrade,theenvironment,development,healthandcrisismanagement.Thecommunityofnationsincreasinglyacceptsthatsuchsupranationalentitiesaredemandedbytheexigenciesofthetimes.Howevertheleadingeconomicallypowerfulstatesstruggleoverthepowertoorganizetheglobaleconomy.Statesareincreasinglyfacedwiththeintegrationofdomesticandinternationalpolicy.Globalizationrequiresanintegrativevision.Thisintegrativevisiontreatssocialstructureswithdifferentlevelsintegratingindifferentways.(Kontopoulos1993)Withglobalizationcomeintensifyingcompetition,diminishingcontrol,shorteningproductcyclesanddeepeninguncertainty.Thenewglobaleconomyisoneinwhichmostfirmsarepermanentlyvulnerable,Whenyoulookatthesuccessstoriesofleadingglobalizers,youfindcompaniesthathavelearnedtothinkdifferentlyfromtheherd.Weareonthebrinkofamajorlong-termtransformationoftheworldeconomyfromaseriesoflocalindustrieslockedinclosednationaleconomiestoasystemofintegratedglobalmarketscontestedbyglobalplayers,whereintangibleandnotphysicalassetsarethesourceofstrategicadvantage.Letusnowturntoglobalstrategies3.GlobalStrategies:TheEvolutionandDiscussion3.1.TraditionalInternationalandGlobalFirmsIntheearlier20thcentury,firmsdoinginternationalexpansionwerecategorizedasresourceseekers,marketseekers,andefficiencyseekers.Atalatertimefirmsemergedthataremarketadaptorsandmarketintegrators.Intheearliercase,somefirmspushedbeyondgeographicnationalboundariesandwonaccesstonewcustomers,rawmaterials,labor,andtechnologies.Theygainedtheabilitytoadapttospecificgeographicareastoobtainthebenefitsofscopeandspecialization.Thesefirmsgenerallyfollowedamultilocalexpansionstrategy.Atthecoreofthemultilocalapproachistheprivilegedlocalaccessstemmingfromlargelocalinvestments.ABB,Nestle,Shell,andUnilevertookthisapproachinternationally.ASwedishexampleisSwedishMatchCompany,oneofthefirstmultilocals.Later,inthe1960sadifferenttypeoffirm,themarketintegrator,begantoemerge,oneaimingtocreateglobalmarketsforspecificproducts.Themarketintegratorsgrewoutofefficiencyseekersandtheirpathwastobenefitfromglobalization.Theycreatedglobaldemandandestablishedglobalstandards.BoeingusedscaleinairframesandCanonusedspecializationin35millimetercamerastosatisfyforeignmarketswithoutmakinglargeforeigninvestments.(Bryan&Fraser,1999).These‘global’companiestendedto 16growupinrelativelylargenationaleconomieswherescaleandspecializationletthemdevelopsignificantintangibleassetsthattheycouldpatentand/orreuseonforeignmarketsintheirproprietaryproductiontechniques.Morerecentlyfirmshavebeenconvergingaroundaglobal-localortransnationalmodelthatcombinesthebestaspectsofeachapproach(Bartlett&Ghoshal,1989).Thismodelreliesongreaterinternalintegrationtocaptureglobalspecializationandscaleadvantages,andonlocalapproachestogainprivilegedaccess.However,theMNE’smarketpositionisverydifferentinvariousregionsoftheworld(Rugman&Verbeke,2004).Thisindicatestheneedforverydifferentcompetitivestrategies.Itimpliesthatinternationalmarketsarecharacterizedbyincompleteintegration.Globalstrategydoesnotmeandoingeverythingthesamewayeverywhere.Aroundtheturnofthemillenniumtherewasquitesomeresearchon‘BornGlobals’,smallfirmsthatoftenoriginatedfromsmallercountriesandhadthevisiontoglobalizerapidly(seee.g.Gabrielsson&Kirpalani,2004),Howeverwiththeexceptionofafew,manyofthemendedupasregional,ratherthanreallybecomingimportantglobalplayers.Firmsthatoutsourcemanyoftheirinputrequirementsgiveanotherviewpointonglobalization.ThestarperformerhereisNike.Thisfirmsourcesmostofitsproductsoffshore,primarilyinChinaandSoutheastAsia.ButonthemarketsidethebulkofitssalesareintheAmericas,with29%inEuropeandonly13%inAsia.ThishasbeentermedthebackendportionoftheMNE’sstrategy.Thislargelyreflectsanarbitrationissue,withtheMNEtakingadvantageoftheincompleteintegrationoffactormarkets.(Ghemawat,2003)Thismayreflectagloballogicinthemindsofexecutives,butisdistinctfromastrongglobalmarketperformance.Theglobalizationofproductionunleashesmechanismsthatcauseaconvergencebetweenindustrializedandnonindustrializedcountries.Globaleconomicgrowthhaseliminatedprecapitalisticnichesandresultedinashiftfromcapitalintensivetotechnologyintensiveproduction.(Schwartzrnan,1998)Asthishappensmanyfirmsarelosinggeographicallyprivilegedaccesstocustomers,labor,capital,andproductiontechniques.Thusmanyhistoricdeterminantsofcostandvalueadvantageswilldisappear,tobereplacedbyintangiblessuchastalent,intellectualproperty,brands,andnetworks.Intangiblesnowenableafirmto‘buy’theaccessthatusedtocomewithgeographicalprivilege.Theintegrationoftheglobaleconomypromotesspecialization,andsinceintangibleslieattheheartofspecialization,theywillbethenewscarceresource.Thiswillbethedifferentiatingcapabilitythatgeneratesenormousscaleeffects.ThusPfizerwinslargereturnsfromViagra,MicrosoftfromWindows,andTwentiethCenturyFoxfromtitanic(Bryan&Fraser,1999,77).3.2.GlobalLeaderFirmStrategiesGloballeaderfirmsrealizehowlargetheprofitscanbeforaplayerthatcapturesarbitrageopportunitiesbetweencountriesorshapesaglobalindustry.Thereisnostructuralreasonwhysoftdrinksshouldbeglobalwhilebeerandspiritsremainmuchmorelocal.TheonlydifferenceisthatCoca-Colahasredefinedsoftdrinksasaglobalindustry.Asmostoftheworld’seconomyandmostservicesarestillintheearlystagesofglobalizing,itislikelythatthegreatgrowthfirmsofthe21stcenturyarestillinthemaking.Thesenewfirmswillstartoutwithavisionoftheworldastheirmarket.Lackingrespectforthestatusquoandhavingnothingtogainbypreservingit,theywillbethearchitectsofdiscontinuityintheirindustries.EvenlargeMNEsinglobalindustriessuchasautomobilesandchemicalsfacesignificantupheavals.Theyhavetolearnhowtoprosperinaworldwherethekeytoprofitabilityistoleverageintangibleassetssuchasknowledge,talent,andpeople.Thusglobalthinkingiswhatisimportantforfirms,notjusthavingagoodamountofinternationalsales.Globalconnotesholistic,integratedactivity.Globalstrategyinvolvesthinkinginanintegratedwayaboutallaspectsofabusiness:itssuppliers,plantsites,markets,and 16competition.Itmeansdeepeningthefirmunderstandingofculturaldifferencesinordertoworktowardsbeingglobal.Howdopowerfulplayerscontroltheirmarketreach,lessenuncertainty,andbuildwealth?Canwegaininsightsfromempirebuilders?4.EmpireBuilderStrategiesAnempireisamultinationalormultiethnicstatethatextendsitsinfluencethroughformalorinformalcontrolofotherpolities.Thereisnoempirewithoutaconglomerationoflinguistically,racially,andculturallydifferentnationalitiesandhegemonyofoneofthemovertherest.Whatishegemony?Isitaeuphemismfor‘empire’ordoesitdescribetheroleofaprimusinterpares,acountrythatleadsitsalliesbutdoesnotrulesubjectpeoples?Theliteratureismixedonthedefinitionalissue.ThewordhegemonyhasbeenusedtodescribetherelationshipofAthenstotheotherGreekcity—statesthatjoineditinanallianceagainstthePersianEmpire.Anotherdefinitionofferedisthatahegemonicpowerisastateabletoimposeitssetofrulesontheinterstatesystem,andtherebycreatetemporarilyanewpoliticalorder.Itofferscertainadvantagesforenterpriseslocatedwithinitorprotectedbyit,advantagesnotaccordedbythe‘market’butobtainedthroughpoliticalpressure.Anotherversionisthathegemony’sprincipalfunctionistounderwritealiberalinternationaltradingsystemthatisbeneficialtothehegemony.Thefundamentalquestionthenishowfarandforhowlongthehegemonicleadpowerwouldremaincommittedtofreetradeonceothereconomics,benefitingfromthefreetrade,begantocatchupeconomicallywithit.Thecurrentinternationalsystem,withsome200independentstatesandnotasingleconfessedempire,isahistoricalanomaly.Mostpeoplethroughouthistoryhavelivedundersomeformofhegemony.Thereforelessonsmightbelearnedastostrategiesbystudyingsomeofthem.HereweanalyzeAncientRomeandthepresentAmericanapproach.RomanlegionssufferedmilitarydisastersfromitsoutreachregionsofakindthatAmericantroopshavenotsuffered.Incidentally,theothernotableinternationalempire,theBritish,hadarmedforcesthatwerenegligibleincomparison.TheBritishNavyundoubtedlyruledtheseasintheperiodofempirebutteeteredconstantlyonthevergeoftechnologicalobsolence.(Cohen,2004)Britainwasamuchweakerhegemonyaswasevidentwiththeunfoldingofthe20thcentury.4.1.TheEmpireStrategy:AncientRomeFromastrategicperspective,theempirebuildersareaclassofplayersoftheirownleagueinthethrusttoglobalize.Theseempirebuildersdroveeconomicintegrationfirstthroughconquest,thenthroughcolonialism,andeventuallythroughtheirfirms.HistoricallytheRomanEmpirewasoneofthelargestpoliticalempiresevercreatedandthesecondlongestlasting,aftertheChinese.TheterritoryonceoccupiedbytheRomanEmpirewasextensive:basicallyshewasmistressoftheMediterraneanbasin.Thepopulationtotaledperhaps60millionpeople,orsomeone-fifthoftheworldpopulationatthattime.(Hopkins,2000)TheMediterraneanSeawasatthecenterofRomanpower.Theempirewasafusionofcoastalcultures,boundbycheapseatransport.Romeenjoyedthesurplusproduceimportedfromallitscoastalsubjugatedprovinces.Sizematters;itwasanimportantsourceofRome’spower.ThelargertheRomanEmpirebecamethemorepeopleitsubjected,themoretaxesitexacted,themorewealthitcontrolled,andthemoreterritoryitwasabletoacquireanddefend.Theempire’spersistencewasasymptomofthethoroughnesswithwhichtheRomansdestroyedpreviouspoliticalsystems,andoverrodeorobliteratedtheseparateculturalidentitiesofthepeopletheyhadconquered.LocalautonomywaslimitedandwasrestrictedbytheRomanprovincialgovernors’expectationofsubservience.Also,itwasrestrictedbythelocalelites’owndesirefor 16assimilation:whethertoRomanstylerank,ortotheborrowingsofRomanpowertoresolvelocalpowerstruggles.So,provincialcultureswithintheempire,becameostensiblyRomanized.Bytheendofthesecondcentury,halfofthecentralRomansenatewasofprovincialorigin.Theeliteoftheconquerorshadmergedwiththeeliteoftheconquered.4.2.TheEmpireStrategy:TheAmericanEmpireTheU.S.hasbeenengagedfordecadesinwhatyoucouldcallanempireproject–AprojectinwhichtheU.S.attemptstopermanentlyordertheworldofstatesandmarketsaccordingtoitsownnationalinterests.DuringtheColdWarera,thisempireprojectwasconstrainedbytheneedtomobilizealliestocontaintheCommunistbloc.DuringtheClintonyearstheempireprojectwasgivenfullrein,especiallyontheeconomicfront.Itwasattimescalledthe‘enlargement’strategy.Theword‘empire’usedheredoesnotjustreferto‘fullspectrumdominance’ofAoverBandC.Itisaworldorderconcept,whereAsetstherulesthatBandChavetofollow.(Challenge,2004)ThisworldorderhelpstoallowtheU.S.withlessthan5%oftheworld’spopulationtoaccrueabout25%ofworldincome.WhatfeaturesoftheworldeconomicarchitectureallowstheU.S.tosustainthispositionofoverwhelmingeconomicdominancethatpermitsmilitarydominance?OneimportantstepwasNixon’sbreakingofthelinkbetweendollarandgoldin1971.ThiswascalledbyCharlesdeGaulleasthestartofthehegemonyofdollar(Ferguson,2003).ThustheU.S.hadaccesstoagoldmineofpaper.ThisallowedtheU.S.torunincreasinglylargecurrentaccountdeficits,providedthedollarremainedthemaininternationalcurrency.Thereforeitcanspendonconsumptionandthemilitarymuchmorethanitearned.Moreoverithasmoreautonomyoverinterestratesandtaxes.TheU.S.hasbeendoingeverythingtogetallcountriestoopentheircapitalaccounts;thusremovingimpedimentstotheinflowandoutflowoffinancialcapital.Thislatterisafundamentalpartofthearchitectureofthisempire.Ascapitalmarketsgrow,thefinancialinstrumentsthatcanbeusedtounbundledifferentclassesofriskarebecomingmoresophisticated.Todaymoreandmoreprojectsarefundedbyprivatesectorsponsors.Theycandisaggregatevariouscomponentsofrisk,allocatethemtodifferentpartiesbestabletohandlethem,andsecuritizetheprojectfinancing.Thustheworld’scapitalmarketsnowpossessboththepowerandtheinstrumentstoglobalizetheworldeconomy.(Fraser&Oppenheim.1997)Withfreeentryandexitoffinancialcapital,investorscangoelsewhereiftheythinktheirnationalprogramsaretooexpensiveandtheycanpushtheirpoliticaleconomyclosertothatoftheU.S.Thebenefitsoffreecapitalmarketsisincreatingamoreefficientworldresourceallocation;thatespeciallybenefitsLDCsinbeingabletoinvestmorethantheysave.ManyLDCshavetorestraintheirrateofgrowthbythefearofafinancialcrisis,suchastheonethathappenedinEastAsiain1997.Theyhavemaintainedhigherinterestratesbecause,intheconditionofopencapitalmarkets,capitalcanstampedeout.ThestillpoorerLDCsarebeingputunderpressuretopracticefreetrade.Ineffectthisforcesthemtospecializeinlinewiththeircomparativeadvantage.Suchcountriescaneasilygetlockedintotheroleofcommoditysupplier.Thissubjectstheirexportstohighvolatilityandtheyhavelittleendogenouscapacityforgrowth.TheU.S.probablycangoonsustainingitscurrentstrategyforquitesometime.Intoday’sworldtheU.S.alsoisthesolemilitarysuperpower.TheU.S.nowaccountsformorethan40%ofglobaldefensespending,morethandoublethetotalspendingofitsEuropeanallies.Invirtuallyeverysphereofwarfare,theUS.dominates,anunprecedentedphenomenoninmilitaryhistory.Furtheritistheworld’sinformationsuperpower.ThecontrastbetweentheU.S.anditsimperialpredecessorsisstriking.Romewasacity,Britainasetofmoderatelysizedislands,buttheU.S.spansavast,richcontinent.Bythemiddleofthe19thcentury 16Britain’spopulationwasonlyslightlymorethanhalfthatofFranceandmuchlessthanGermany,theU.S.andRussia.ItseconomicleadoverEuropehaddwindledeverywherebutinthefinancesector.BytheendofthecenturyithadfallenbehindGermanyinsteelproductionandelectricpower.ThemightofRomeandBritaindependedonideasasmuchasresources.Imperialpowerresidedinsciences,literature,andeducation.TheU.S.canclaimgreatinfluenceintherealmofideasaswell.U.S.universitiesdominateinhighereducation,whilelowaridmiddle-browAmericanculturefloodsaplanetthatsimultaneouslyloathesaridembracesSpielberg,StarbucksandMTV.5.China’sandIndia’sStrategy5.1.TheChinaStrategyInthe21stcenturyChinahasdepartedfromtheBandungConferencespiritof1955whereittriedforeconomicself-sufficiencywithoutbeingdependentonimportedfoodormaterials.ThishasbecomeevidentinChina’seffortstosecureenergyandrawmaterialsfromaroundtheglobe.Seenbyoutsiders,Chinaisbeingviewedinoneoftwoways.One,asaconsumeroftheworld’sscarceresourcesandanentitythatwillfloodconsumermarketsandtakejobs.Two,asamanageableplayerwithaninterestinglobalstabilityandeconomicgrowth(Thompson2005).Theformerismorelikelytobecorrect.In2003ChinasurpassedJapantobecometheworld’ssecondlargestimporterofoilaftertheU.S.NowChina’soilimportswillonlygrowrapidlydrivenbyrisingnumbersofcars,greaterenergyconsumptionbyconsumersandindustrialgrowth.TheMiddleEastaccountsforthemajorityofChina’simportedoil,withIransupplyingaround15%andSaudiArabia16%.TheChinaPetrochemicalCorporationrecentlysigneda25yearagreementwithIrantoimport$70billionofliquefiednaturalgasandinvestinexplorationandproductionprojects,suchasdevelopingthelucrativeYadavaranoilfield(Stakelbeck2006).ChinahasmanyagreementsinAfricaandLatinAmerica,includingonewithVenezuela.AsanexampleAngolaexportssome25%ofitsoilexporttoChinaandhasreceiveda17year$2billionloanfromChinaforinfrastructuredevelopment.Chinacombinesforeignassistancewithpurchases.Chineseconstructionandengineeringfirmswillexecutemanyoftheseprojects.AveryrecentexampleisChina’sdealwiththeDemocraticRepublicofCongo,whereinCongowillhaspledged10.62milliontonscopperand620,000tonsofcobalttoChinainexchangeforChinacontributingU.S.$9.25billiontobeusedbyChinesefirmsbuildingroads,railwaysandotherinfrastructureinCongo(FinancialTimes,May10,2008).China’stypicalapproachtodiplomaticrelationsrefusestoaddressgovernance,humanrightsandotherpoliticalissues.ChinahasadoptedanaggressiveglobalpositioningstrategywhilepursuingthesystematicdismantlingofperceivedWesternhegemonyledbytheU.S.InAsia,ChinathreatensTaiwanwithmilitaryforce,employingapolicyoftotalcapitulation.Indonesia,Laos,Malaysia,Myanmar,ThailandandVietnamincreasinglylooktoBeijingforguidanceonregionalissues.ChinasupportsNorthKorea.AlsotheShanghaiCooperationOrganizationmemberstatesincludeRussia,Kazakhstan,Kyrgyzstan,TajikistanandUzbekistanisseenbysomeasamodernday“WarsawPact.”AlsoIndia,Iran,MongoliaandPakistanmaybecomepermanentmembers.IntheEUcheapChineseimportsthreatenanumberofmanufacturingjobs.MoreoverChinahasconductedjointmilitaryexercisesandhasajointbilateralenergyagreementwithRussia.IntheMiddleEast,Iran,KuwaitandSaudiArabiahavebecomeenergypartnerswithChina.China’saccessiontotheWorldTradingOrganization(WTO)meantitcouldnotimposeprotectionisttariffsandwassubjecttorestrictionsthattheWTO’sTechnicalBarrierstoTradeActplacesontheuseofstandardstoerectbarrierstotrade(Updegrove,2005).AlmostallmanufacturedgoodsareeffectivelyregulatedbyglobalstandardsbodiesandglobaltreatiessuchasthatoftheWTO.StandardsnecessarilyimpactonpatentsandmostpatentsareownedoutsideofChina.WesternandJapanesecompetitorsoften 16cross-licensetheirpatents,loweringtheirroyaltiesandthereforethecostsofmanufacturing,forexample,consumerelectronics.FewChinesefirmscandothisastheydonothavepatentsthatwouldbeinfringed.ThereforeChinesefirmspaythefullroyaltyburden.ThusforeignpowersenjoyspheresofinfluenceoverChineseproductionbasedupontheseintellectualpropertyrights.InresponseChinahasexecutedahighprioritystandardsstrategytoprovideadvantagestoitsdomesticfirms.InApril,2001itcreatedanewagency“AdministrationforQualitySupervision,InspectionandQuarantine,”whichinturncreatedthe“StandardsAdministrationofChina(SAC).”Almost28,000technicalspecialistshavebeendeployedin2003tocreatestandards.Thegoalistoavoidpaymentofforeignroyalties.InparallelChinahasdramaticallyupgradeditspatentinfrastructure.Morethanonemillionpatentswerefiledbydomesticinventorsin2004.SomanyChinesefirmscannowmakeproductsbasedonstandardsthatdonotinfringeforeignpatents,ormightrequireforeignmakerstopayroyaltiestoChinesepatentholders.ItisobviousthattheU.S.globalmodelbasedonindividualfreedom,marketcompetitionanddemocracyisverydifferentfromthatofChina.Thelatter’sphilosophyofglobalismisasystemwithlimitedindividualfreedoms,highlyregulatedeconomicexpansion,andstatecontrolledentitiestosecurestrategicresources.In2006Chinapassedan‘Anti-SecessionLaw’assertingitslegalauthorityoverTaiwan,pressuredCentralAsianrepublicstoremoveU.S.bases,obstructedU.N.SecurityCouncilactionagainstIran,activelysupportedseveralAfricanandLatinAmericandictators,andoppressedtheTibetanpeople.Thesearenottheactsofacountrylaboringthroughamaturationprocess.OnemustkeepinmindthatChina,whenruledbytheMingandQingdynastiesfrom1368to1911hadextendedinfluencebeyonditsborders.TheChinesearmywasonemillionstrong,someestimatesplaceditat1.9million,anditsnavyenabledittoreachAfrica.QingcontrolstretchedoverXinjiang,TibetandMongolia.SoalthoughtheWesternpowers,JapanandRussiaweakenedtheQing’sEmpressDowagerCixi,itwasnotenoughtosignificantlylowerChineseprideandmemoryofagloriouspast.ThusitislikelythatthefuturewillseeanincreasinglycapableChinawitheconomic,military,political,culturalinfluenceandpower.China’srapideconomicgrowthofaround10%ayearseemsunstoppablefortheforeseeablefuture.ItisbyfarthehighestrecipientofFDIintheworld.Furthermore,in2007Chinabecametheworld’slargestexporter,andin2008itislikelytoremainaheadofsecondplaceGermanysinceitisincreasinglytheworld’sleadingsupplierofmanufacturedcomponents.Further,China’sGDPatmarketexchangerateswillplaceitseconomyasthethirdlargestintheworldaftertheU.S.andJapan,andaheadofGermany.FurthermoreChinawillovertaketheU.S.inhavingthemostinternetusers.MoreoveritstotalstockmarketcapitalizationmightpushaheadofJapan’sandbesecondonlytotheU.S.In2008PetroChinacouldeveneclipseExxonMobileastheworld’slargestcompanyintermsofmarketvalue.Chinahasacoreadvantageinaccesstolowcostresources.TheirlaborrateformanufacturingworkersisonaverageaboutoneU.S.dollarperhourbutcanrunuptofivedollarsanhour,whichisstillafractionofthe$20to$25intherichWest.Firmstherealsoobtainlandandplantmachineryrelativelycheaply,aslocalcommunitiescompetehardforinvestors.Inadditiontheyhaveaccesstolargepoolsofskilledworkers.In2010Chinaisexpectedtograduate800,000engineers,mathematicians,scientistsandtechnicianswelloversixtimesthenumberintheU.S.Furthermorethelocalmarketisverylarge.Steelconsumptioniswelloverdoubleandautosalesareclosetoone-thirdofwhattheyareintheU.S.(BCG,2006)Inaddition,firmsinkeysectorssuchasaerospace,equipmentfortelecommunicationsandtheautomotiveindustryreceivesubstantialfinancialhelpfromthegovernment.ThefactoradvantagesandthegovernmenthelpmakeChinesefirmsformidablecompetitors.5.2.India’sStrategy;andOneAsia 16Indiahasneverbeenaworldpower.Inpartthisisbecausethecountryhasalwaysbeenaconglomerationofculturesandpeoples.Also,it’slargedomesticmarketandnearself-sufficiencyinmostresources,outsideoil,meanttherewasnoneedtoexpandintointernationalmarkets,ortoacquireresourcesabroad.Furthermoreforover200yearsitwasaBritishcolony.Suchabackgroundtendstolimittheurgetodominatevastareas.Inaddition,Indiageographicallydoesnothaveeasylandaccesstomanyothercountries.Theabovebackgroundtendstoreflectitselfinthethinkingofitsmajorfirmsthatgointernational.Theywanttogrowthemselvesbutarenotrapaciousintheirapproach.Buttheyhavesystematicadvantagesinlowlaborcosts,likeChinaaplentifulsupplyofsome600,000engineers,mathematicians,scientistsandtechniciangraduatesannuallyascomparedtoabout120,000intheU.S.,andarampartinformalshadowcasheconomythathelpstokeepcostsdown.But,thestatehelpsthemarket.TheIndianFinanceMinisterP.ChidambaramannouncedthattheMinistryactivelyencouragesbankmergerproposals.Heisquotedassaying“ConsolidationisthenameofthegameinoilandtelecomsectorsandIamgladthatthebankingsectorisalsolookingintothisasastrategy”(TimesofIndia,2004).TheideaistogiveIndianbanksthescaletoactlikeglobalbanks.Thephrase‘AsiaisOne’hascomeintobeing.ThegreatpowersofAsia:China,Japan,IndiaandKorearankedinorderofeconomicsizehavestartedtothinkofitasasinglespaceinwhichthecommercialandpoliticalinterestsofthemajorpowersrangeacrossthecontinent(Emmott,2007).Theyhavebenigninterestsbutarealsorivals.TheyarecomingtogetherinthefourthannualEastAsianSummitinDecember2008andevenNewZealandwillattend.TheU.S.civilnucleardealwithIndiaexploitstherivalrybystrengtheningIndiatobalanceChina.Japan’ssecurityalliancewithAustraliain2007isaprotectiveoffset,aswasthefour-waymilitaryexercisesconductedbytheU.S.,Japan,IndiaandAustraliainSeptember2007.Japanisprovidingthefinancein2008foratransportprojectinIndialinkingDelhi,KolkataandMumbai.LetusnowturntoexaminethehegemonystrategiesoflargeWesternMNEsandthenlookatthestrategiesofChineseandIndianfirmsthatareglobalchallengers.6.HegemonyStrategiesofLargeWesternMNEsandGlobalChallengersfromChinaandIndia6.1.LargeWesternMNEsandHegemonyStrategiesLargeWesternMNEsoftenhaveaninfluenceongovernments,internationaltradeorganizationsandfinancialinstitutions.SeeFigure1belowforanillustrationofthestrategicdevelopmentofsuchgloballeaderfirms.Figure1:Globalleaderstrategies 16Amonglargefirmsthehegemonystrategyseemstohavecaughton.CemexS.A.theMexicancement/concretegianthasboughttheU.K.‘sRMCGroup.ThisnowmakesCemex,withrevenuesof$15billion,thelargestfirminthisindustryintheworld.Cemex,onceaprovincialfirminNorthMexico,hasacquired15companiessince1992.Cementwouldseemtobealocalized,unconcentratedindustryinvolvingheavytransportandcloserelationshipswithbuildershuthasbecomethroughmergersandacquisitionsasurprisinglyglobalone.ThemaincompetitorsarenowLafargeSAofFrance,HolcimofSwitzerland,andHeidelbergCementofGermany,withrevenuesof$12,10,and8billionrespectively.CanlargeMNEsbesuccessfulwithhegemonystrategies?Certainlyindustryafterindustryisbeingconsolidatedandoligopoliesareconsequentlybeingformed.Dominantfirmsineachoftheseoligopoliesarebecominghegemonic.Theyretaindominancebyconstantlytryingtodifferentiatetheirproducts.Witnesstherangeinoil,milkandcoal.Ontheotherhand,whereveronegetssignificantdifferentiation,theperiodisveryshortandtheprincipleofconvergencestartstoapplysothatthedifferentiationisquicklyimitated.Intheautomobileindustry,everysuccessfulnewdevelopmentisduplicatedbyalmostallmemberswithinashortperiod.WitnesshowToyotapickupsandMercedesSUVsarelookingveryAmericanandFordandChevysedanslookliketheirJapanesecounterparts.IthasbeendocumentedthatWal-Mart,theworld’slargestcorporation,hasuseditshegemonicpowertoobtainsome$Onebillioninstateandlocalgovernmentsubsidies.GeneralDynamicshasbuiltitselfthroughmanyacquisitions,includingEuropeanfirms.ThearmedforcesoftheU.S.andsomeEuropeannationshavehardlyanywhereelsetoturnformotorizedarmoredvehicle,complexbattlefieldtargetingsystemsornavalcraft.AsimilarhegemonicpositionismaintainedbyBoeing,RaytheonandLockheedMartinwhohavewipedoutmostoftheircompetitioninsegmentsofthedefenseindustry.(Oligopoliwatch,2004)DeanFoods’hasagrowinghegemonyinthediaryindustry.ThefirmhastakenovermajorproducerssuchasLandO’Lakes,Borden,Petandothersmallerlocaldiaries,plustheycontrolsoymilkmadebySilkandWhiteWave.RecentlytheytookoverHorizonOrganics,thelargestsupplieroforganicmilkintheU.S.andU.K.MicrosofthashegemonyinsoftwareanddominatesthroughitsWindowsoperatingsystem.Another 16consolidatingglobalindustryistheAdvertisingAgencyone.Therearenowonlyfourbigplayers:WPP,Omnicom,lnterpublic,andPublicis,withWPPleadingatrevenueof$8.6billion.ThemotivationofferedbyWPPis“thebigcanreallyservethebig.’’Theproblemisthatconflictsofinterestarise.WWPwillserviceProctor&Gamble,UnileverandColgate-Palmolivewhoseproductscompete.Furthermore,thetopadvertisingmindswithinadagenciesregularlyswitchfromonebigclienttoanother,sothereisaconstantconvergenceofthinkingprocessesandapproaches.SonyisbuyingMOM/UnitedArtists.Intermsofmarketsharethe#3studioisbuyingthe#8studio.Butthevalueofthetakeoverisreallyinthelibraries,theownershipofhundredsofotherimportantfilmsincludingtheJamesBondfranchise,thePinkPanthermoviesand4000olderfilms.ThisisinlinewithSony’sstrategyofacquiringmusiccontentviatheSonyMusic-BMGmergerandit’smakinganallyoutofComcasttosupplyvideo-on-demand.Sony’sstrategyisobviouslyhegemonicratherthanmergersforinnovationornewcreativeenergy.Ticketmasteralsoisfollowingahegemonicstrategy.IthasboughtticketfirmsattherateoftwoayearinthepastfewyearsintheU.S.andabroad.ItisabsolutelydominantintheU.S.whereitisthemainticketsellerforover70%ofmajorevents.Ithasbecometheessentialmiddlepersonofmostsportsteams,concertpromoters,monstertruckrallypromoters,theaterproducersandmuseumdirectors.(Olignpolywatch,2004b)Thereareasignificantamountofmergersandacquisitionstakingplace.AssizeincreasesMNEsachievethepotentialtoexercisehegemonicpower.ThewirelessndustryofNorthAmericaisconsolidatingintojustafewbigplayers.AT&TandCingulararemerging.The$41billiondollarsdealwillmakethemergedgroupthenation’slargestwirelesscarrierwith47millioncustomers.Verizonthe2ndlargesthasover40millioncustomerswithSprintbeing3rdwith27millioncustomers,AT&T,oncetheworld’slargestcompanyanditsmostadvancedtechnologycompanyisnowbeingboughtbySBC.VerizonisnowbuyingMCIandSprintisbuyingNextel.Proctor&GamblehavejustacquiredGillettefor$57billion.BothareleadersintheirfieldsandthemovewillmakeP&Gthelargestconsumerproductcompanyintheworld.Furtheritwillgiveithegemonicpowerindetergentsandmen’sgroomingproducts,plusnumberonepositioninvariousfemalegroomingproducts,women’spersonalcare,andmakeittheworldleaderinwritinginstruments,andoralcareproducts.GilletteacquiredParkerPenHoldingsLimitedin1993.EarlierGillettehadboughtWaterman;throughWaterman,Gilletteenjoyeda21%shareoftheluxuryworldpenmarket.NowwithParker,Gilletteowns40%ofthatmarket.(Kanter&Dretler,1998)Globalization:RelationshipBetweenMNEs,States,andMarketsGlobalizationistransformingtherelationshipbetweenMNEsandmarkets.GlobalizationdoesnotconsistofaninevitablematchtoaneoliberalorderbutisapoliticallycontestedprocessinwhichdifferentMNE-State-Marketmodelsofinteractioncorneintoconflictnationallyandtransnationally.Ithasbeenarguedthatstate,marketandsocietyareconstructedbytheirinteractionswithoneanother(O’Riain,2000).Aseachwaveoftechnologicalchangeenablesanexpansionincorporatesizeandcontrolthisstimulatespopulardemandforcompensatoryregulationfromthegovernment.Thuseachpastroundhasledtoanexpandedstatechasingafteranexpandingcorporatesize(Chase-Dunn,&Grimes.1995).Today,largeWesternMNEsareinmanycasespushingstatesandinternationalinstitutionstopermitthesecorporatestoformtherulesofthegame.WeknowthatlargeMNEshavedominatedthedraftingofthetextsoninternationaleconomicagreementssoastopromotetheirowninterests.IntheUruguayRoundAgreementonTradeRelatedIntellectualPropertyRights(TRIPs)theclaimwasthatanynewruleswouldbeconfinedtotheir‘traderelated’aspects.TheresultingTRIPsagreementrequiresthatallWTOmembersenforceIntellectualPropertyRight(IPR)lawsthatareroughlycomparabletothoseinthedevelopedcountries.TheeffectofthisisthatLDCsareprotectingtheIPRsofindividualsandfirmsinthedevelopedcountries.Thiscanonlyharmpoorcountryconsumers.IndiaresistedthisefforttobringIPRsintotherules 16oftheworldtradingsystem.LargeMNEsfromthepharmaceuticalindustryweretheinitiatorsofthepushforTRIPSsincetheywantedtopreventimportationintotileU.S.andEuropeofunlicensedgenericdrugsmanufacturedinLDCs,sayIndia.TheNAFTAchapter11clauseoninvestmentisanotherexamplefavoringthecorporateworld.Chapter11requiresthatanyexpropriationofthepropertyofanFDIinvestor,directorindirect,beaccompaniedbyappropriatecompensation.FurthermoreitentitlesthevictimtobringacasebeforeaNAFTAtribunalagainstthenationalgovernmentwheretheexpropriationtookplace.CaseshavearisenwhereattemptsatenvironmentalregulationhavebeenchallengedunderChapter11astheyreducetheprofitofaforeignNAFTAfirm.TheCanadianMethanexCorporationforexamplehasbroughtacaseagainsttheU.S.seekingcompensationforaCaliforniaprohibitionagainstafueladditivetheysuppliedthatbadbeenjudgedtobetoxic(Deardorff,2004).PriortoNAFTA,suchtribunalswereavailableintradelawonlyfordisputesbetweengovernments.TheexistenceofChapter11isevidenceofthepowerofcorporateinterestsinsettingtherulesoftheinternationaltradingsystem.6.2.ChineseGlobalChallengers100newglobalchallengersfromrapidlydevelopingeconomieswereselectedfrom14sucheconomiesfor2008(BCG,2007).Chinaleadswith41suchchallengers.Thefirmswerecountrybased,thismeantforeignjointventuresandsubsidiariesofMNCswerenotincluded.ThewellknownareLenovo,whichboughtIBM’sPCbusinessin2005.IntelevisiononehasTCL,inhomeappliancesHaier,intelecommunicationsequipmentthereisHuawei,andinoilthereisCNOOC.ChinaInternationalMarineContainersGrouphasa50%shareofthemarinecontainermarket,GalanzGroupcommandsa45%shareofthemicrowavemarketinEuropeandhasa25%shareintheU.SJohnsonElectricistheworld’sleadingmanufacturerofsmallelectricmotors,andHisenseisthenumberonesellerofflat-panelTVsinFrance.SomeotherlocalfirmsthataregoingtobenefitfromtheBeijingOlympicssincetheywillofficiallybeinvolvedarethestateownedChinaMobile,andAirChina.AirChinaishavingitshubatBeijingAirportupgradedintoalargenewterminal(TheEconomist,2008).ItisChina’slargestinternationalcarrier.Furthermore,itsetupa17.5%cross-shareholdingwithHongKong’swellknownCathayPacificAirwaysin2006andhasjoinedtheStarAllianceinlate2007.AnothernotableisCheryAutomobile(China)thathasover7%ofthedomesticmarket,makesalmost500,000autosayear,andistheleadingexporterofautos.ItiscurrentlybuildingplantsinEasternEurope,theMiddleEastandSouthAmerica.Further,inJuly2007itmadeanalliancewithChryslerforthelattertosellCherymadevehicles.OtherfirmsareNineDragonsPaper,whichmaybecometheworld’slargestpaperproducerin2008,COFCO(China)thelargestmanufacturerofoilsandfoodwithaturnoverofabout$18billion;ChinaShipbuildingIndustryCorporationThelargestmanufacturerofshipsandmarineequipmentwithsalesof$8billion;andSinomach(China)oneoftheworld’sleadingmachinerycontractorswithturnoverof$5.1billion.Chinesefirmsusedifferentmodelstohelptheirglobalization.SomearetryingtotaketheirbrandgloballikeLenovo.Othersrelyonturningtheirengineeringintoglobalinnovationandthussuccess.ChinaAviation1withrevenuesofover$10billionisdoingthis.ItisChina’slargestmanufacturerofdefenseandcommercialaircraft,missiles,andotheraeronauticalproducts.Somearepushingtoobtainglobalcategoryleadership.BYDCompany(China)istheworld’slargestmanufacturerofnickel–cadmiumbatteries,hasa23%shareofthemobilehand-setbatterymarket,andcompeteshead-onwithmajorinternationalplayersincludingtheJapanese.Afewmajorcompaniesareinthebusinessofacquiringforeignnaturalresources.Theirfocusreflectsthehighprioritythegovernmentplacesonsecuringaccesstosuchresources.ArepresentativefirmisChinaMinmetals,thelargestmetalsmanufacturerandtraderandthelargestimporter 16ofsteelandnon-ferrousmetals.Ithasrevenuesofabout$19billion,andreceivesstronggovernmentsupport,asdoesCNOOC,China’slargestproducerofoffshorecrudeoilandnaturalgas(Woodall,2007).AnotherexampleisShanghaiBaosteel,thebiggeststeelmakerwithacapacityofabout20milliontonsannually.Itwantsstableiron-oresuppliesandtothatendin2001itacquireda50%interestintheCVRDAguaLimpaironminingcomplexinBrazil,andayearlaterinvestedinajointventurewithHammersleyIron,anAustraliansubsidiaryoftheRioTintoGroup.Thisjointventurewillsupplymorethan20milliontonsofironoretoBaosteelannually.InFebruary2008,BHPBilliton,anAnglo-Australiancompanythatistheworld’slargestminingfirmistryingtobuyRioTinto;theindustry’snumberthreefor#147billion.InanunexpectedmoveChinalco,thestate-ownedparentofChina’sbiggestaluminumproducerteamedupwiththeU.S.Alcoatobuy9%ofRioTintofor$14billionofwhichAlcoaiscontributing$1.2billion(TheEconomist,2008).6.3.IndianGlobalChallengersOfthe100globalchallengerslistmentionedearlier,20companiescomefromIndia.Ofthesesevenfollowthemodeloftakingtheirbrandsglobal,whichmeansthatmostofthempursuegrowthorganically.AleadingexampleisIndia’sBajajAuto,thecountry’sleadingexporteroftwo-wheelerandthree-wheelervehicles.Itholdsadominantpositioninninedevelopingcountries,andhasrevenuesofover$2billion.AnothermodelthatisusedisturningR&Dintoglobalinnovationleadership.SuzlonEnergywithrevenuesofsome$2billionisthefifthlargestcompanyintheworldforinstalledwindenergycapacity.BharatForgeisnowtheworld’ssecondlargestforgingcompany.RanbaxyPharmaceuticalsisamongthetoptengeneric-pharmaceuticalplayersintheworld.Anothermodelthatisusedisthecontrolofnaturalresources.India’sHindalcoIndustriesusesmergersandacquisitions.ItisAsia’slargestintegratedprimaryproduceroffinishedaluminum.Itsrevenuesarewellover$4billion.ItpurchasedCanadianAlcan’sIndalfacilitiesinIndiain2001,twoAustraliancopperminesin2003,andCanada’sNovelis,aluminumrolledproductscompany,in2007for$6billion.TheNovelisacquisitionshouldraiseHindalco’srevenueto$10billion.TheTataGroupwithfourcompanies:TataConsultancyServices,TataMotors,TataChemicalsandTataTeaamongstthechallengers,isthelargestsinglesub-groupofthecompaniesfromIndia.TheTataGroupalsousesthepathofmergersandacquisitions.TheGroupisanindustrialconglomerateof98operatingcompaniesandatotalturnoverofabout$29billionTataMotorsisagoodexampleofinternationalgrowththroughmergersandacquisitions.ItacquiredDaewooCommercialVehicleCompanyin2004,tooka21%stakeinHispanoCarrocera,aSpanishcoachandbusin2005,madeajointventurewithFiatAutoin2006toproduceFiatandTatacarsandaFiatpowertrainsforIndiaandoverseasmarkets,andboughtJaguarandLandRoverfromFordin2008forabout$2billion.TataMotorsrevenuesarepresentlyover$7billion(Carty,2008).TataSteelboughttheBritishsteelcompanyCorusin2007.MittalSteelalsohasgrownthroughmergersandacquisitionsplusthesmartnesstoutilizedirectreducedironpelletstomakesteelratherthanmoreexpensivescrapironorimportedsteelbillets.ThelargeststeelcompanyintheworldisAcelorMittalforgedin2006/07whenMittalSteelacquiredAcelor.In2007thecombinedfirmearnedover$19billionearningsbeforeinterestandtax,up27%onpreviousyear’sprofits,onsalesof$105billion.MittalalsoownsaChinesesteelcompanyandhasastakeinanother(TheEconomist,2008).InsoftwareIndialeadstheworld.Indiawillgraduate600,000engineers,mathematicians,technicians,andscientistsannuallyinthecomingyears,somefivetimesmorethanintheU.S....TataConsultancyServicesisverybiginitsfield,asisInfosysTechnologies.Theirmodelforglobalgrowthisbyturningtheirengineeringsoftwareskillsintoglobalinnovationleadership.TheircompanionfirmWiprohasbecometheworld’slargestthird-partyengineering–ServicesCompany. 167.DiscussionandConclusionsOursurveyofthewordglobalizationisthatthebestdefinitionisprobablycenteredonthetermintegrationratherthanjustinternational(Kanter&Dretler,1998).Thekeytosuccessinglobalstrategyisforfirmstobuildgreaterintegrationacrosstheproducts/functions/countriestheyoperateintousealltheirresourcessimultaneouslyinordertotapthepowerofthewhole.Thestrategicgoals,capabilities,resources,andintentofafirmdefineitspositioninglobalmarkets.Thisisbasicallytheresourcebasedtheoryofthefirm.Anotherkeyfactoristheabilityofthefirmtoassessmarketsignalsandopportunities.Thusthedecisiondependsonanticipatedmarketgrowth,thepresenceofcompetitors,andalowriskenvironment.Firmsthathaveasignificantoverseasengagementcanbenefitfromthelearningandexperienceassociatedwiththeiroperationsinforeignmarkets,andtheirextensivemarketnetworks(Clang,1995).Becausetheycanleveragetheiraccumulatedknowledgeandexperience,theyareinabetterpositiontoovercometherisksanduncertaintiesofentryintootherforeignmarkets.Traditionallyfirmsizehasbeenrelatedtomarketpowerinbothdomesticandinternationalcontexts.Thissupportsthehegemonyapproachdetailedabove.Largerfirmscompeteinabroaderspectrumofproductsandmarketsusingscaleandscopeeconomies(Chandler,1962).Thisenablesthefirmtodevelopsynergyacrossdifferentproductsectors.Suchsynergygivesrisetobothefficiencyandqualityinproductdevelopmentandproductmarketing.Largerfirmsareabletomakepreemptivemovesthatlimitorpreventlaterentrantsfromgainingaccesstosuppliersmarkets,customersandotherscareassets(Lieberman&Montgomery,1998).Largerfirmshavemoreresourcestoinvestininnovations,andtopursueaggressiveexpansions.Otheradvantagesincludeaccesstoprivilegedlearningchannels(Tan&Ventisky,1996),riskreductionthroughwiderportfolios,andfromastrongerbargainingpowertogainconcessionsandincentivesfromhostcountrygovernments(Pan&Chi,1999).Inthemodernmarketplace,firmsizeisnotauniqueformofownershipadvantageandthusmanysmallerfirmshavesucceededininternationalmarkets.Butapossiblereconciliationofconventionalargumentsaboutfirmsizeandtreatmentsofownershipadvantagemightcomewiththesizeofthetargetmarket.Itisarguedthatfirmswillcapitalizeontheirsizewhenfacingparticularlylargemarkets.Whileuncertaintyconditionsprevail,largersizedfirmsareinastrongerpositiontoadoptstandardizedglobalmarketingstrategiesinparticularlylargemarkets,asinthecasesofCoca-Cola,Caterpillar,Marlboro,Nike,PhilipsandToyotainChina(Gaha,Pan&Ungson,2002).Carryingtheaboveargumentfurther,whenthemarketistheworldandthetargetisglobalization,thelargerfirmwithahegemonicstrategyistheonemostlikelytosucceed.Theevidencefromthenumbersofmergersandacquisitionstakingplacereflectsthethinkingoftopbusinessleadersthattheirfirmsmustbecomebiggeranddevelophegemoniesthatdominatetheindustriestheyoperatein.Itbehoovesacademiestofurthertheirresearchinthis‘hicquestion’sectoranddeveloptheorytoexplorethepossibilitiesofsuccessonthisvector.Forsure,theconsolidationofvariousindustrysectorstowardsmarketdominationbyfewerplayersisfundamentallyalteringthecompetitiveeconomiclandscapefromwhatwehaveknownittobeinthepast.Consequentlyleadershipvision,managerialactivitiesandthestrategiesofsmallerfirmsarebeingimpacted,andwillbechanging.7.1.ChineseandIndianGlobalChallengersManyoftheChineseglobalchallengershavedevelopedadaptivestrategies.China’sMideaHoldingCompanysellsairconditionersthroughtwolargeretailersHomeDepotandWal-Mart,China’sBYDsellsmobile-phonebatteriesB2BtoMotorola,NokiaandSonyEricsson,China’sKonkaGroupconcentrateson 16Australia,amarketthatotherMNCsdonotfocusonandwhereithasthesecondlargestshareofTVsales,andsimilarlyChina’sSkyworthestablishedasignificantshareoftheconsumerelectronicsmarketinMalaysia,MexicoandRussiabeforeenteringWesternEurope.AfewaretakingtheirbrandgloballikeLenovo,Haier,Huawei,HisenseandGalanz,orlinkingwithanestablishedplayerabroadlikeCheryAutomobilesisdoingwithChrysler.However,ingeneral,ChinesefirmshaveconsiderabletroublemarketingtotheWest.Theydonotdoenoughmarketingresearchtounderstandconsumerandchannelneeds.Thusoftentheydonotdesigntherightproducts,norbuildcompetitivedistributioncapabilities.OtherChinesechallengersareactiveresourceseekers.Asmentionedearlier,examplesareChinaMinmetals,CNOOC,andShanghaiBaosteel.TheChineseareveryflexibleintheirapproachandoftencombinepurchasesofrawmaterialswithofferingbilateralforeignaid,inwhichChinesefirmswillparticipateinprojectexecution.ManyIndianglobalchallengersfollowthemodeloftakingtheirbrandsglobal.AnothermodelthatisusedisturningtheirR&Dintoglobalinnovationleadership,especiallyinsoftwareandmedicines.Furthermore,intoday’sworldbothChinaandIndiahavelargeforeignexchangereserves.Bothcountrieshaveevidencedwillingnessfortheirlargefirmstoutilizethisforeignexchangeforthemergerandacquisitionroute,whenrequired.MorganStanleyandBearSternshavereceivedinfusionoffundsfromChina,andIndiahasapprovedfundsformergersandacquisitionsby,forexample,theTataGroup.7.2.FutureResearchDirectionsThispaperaddsanewvectorforresearchthatexaminesglobalizationandglobalstrategies.Thisvectorindicatesthatwithsizeandhegemonicstrategiesonecancontrolglobalindustrysectors.Theresearchquestionis“towhatextenthasthe‘hegemonybuilding’strategythepotentialtoexplaindiverseresearchresultsonfirmlevelstrategiesandperformancethatcouldnotbeexplainedbyresearchbuildingonearlierFDIand/orglobalizationconceptualizations.”Thesecondnewvectorofresearchis“whatstrategiesareChineseandIndianglobalchallengersgoingtopreferforgrowthinthefuture?”ReferencesBartlett,C.,&Ghoshal,S.(1.989).ManagingAcrossBorders:TheTransnationalSolution.Boston,MA:HarvardBusinessSchoolPress.BostonConsultingGroup(2006),TheCompetitiveStrengthsandWeaknessesofEmergingGlobalChallengers,BCGReport,1-28Bryan,L.L.,&Fraser,J.N.(1999).GettingtoGlobal.TheMcKinseyQuarterly,Issue4,68-82.Buckley,P.J.(2002).Istheinternationalbusinessresearchagendarunningoutofsteam?JournalofInternationalBusinessStudies,33(2),365-373.Challenge:Anonymousauthor(2004)InterviewwithRobertHunterWade(2004).TheAmericanEconomicEmpire,Challenge,47(I.January-February),64-77,Chandler,A.D.(1962).StrategyandStructure:ChaptersinIkeHistoryofIndustrialEnterprise.Cambridge:M.P.L.Press.Chang,S.1.(1995).InternationalExpansionStrategyofJapaneseFirms:CapabilityBuildingThroughSequentialEntry.AcademyofManagementJournal,38(2),383-407.Carty,SharonSilke,“FordPlanstoParkJaguar,LandRoverwithTataMotors,”USAToday,MoneysectionB,WednesdayMarch26,2008,1,2Chase-Dunn,C.,&Grimes,P.(1995).WorldSystemsAnalysis.AnnualReviews.Social,21,387-417.Cohen,E.A.(2004),“Historyandthe1-lyperposvcr,ForeignAffairs,July/August,49-63. 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