大客户开发流程表[1]

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1、大客户开发流程大客户开发流程一览表流程阶段参与人员阶段工作内容公司支持方面公司介入度关键词阶段时间1确定对象开发经理①客户潜在需求的了解；②进行初步沟通；③判断成交机会的有无。产品资料图册低潜在需求7天2信息搜集开发经理①确定在客户内的内线；②搜集关键决策人信息；③搜集采购流程信息；④提供样品并要求测试；⑤搜集供应商信息；⑥搜集客户经营信息。①确定内线费用支出；②提供样品；③技术支持。中内线内部信息15天3价值评估开发经理部门主管①成交可能性大小；②成交难度评估；③成交价值分析；④设计开发程序；⑤分级采取行动。①参与评估；②确定投入时间、力度、方向、费用

2、。中成交可能成交价值7天4建立关系开发经理部门主管公司高层①找到接触的最佳切入点；②和关键决策人进行深层次沟通，建立良好关系；③决策模拟以发现不足；④高层介入以提高成交机会；⑤传播企业实力、形象。①报价；②高层参与；③建立关系费用；④专有方案。高深层沟通高层介入30天左右5促成成交同上①进一步传播企业优势/综合解决能力；②验厂/考察；③消除顾虑，促成成交。①验厂；②合同签订。高消除顾虑促成成交15天左右大客户开发流程（一）确定开发流程的意义1、使客户开发程序性加强，降低工作盲目性；2、充分说明阶段/步骤/重点/关键要素，提高对成交过程各环节的可把握性；3

3、、减少无效投入或低效投入，节约开支；4、有能力对每一阶段工作进行客观评判并确定下一步工作重点。（二）开发流程的五个阶段大客户开发是一个系统工程，大客户开发能否成功取决于规划、策略、环节的掌控能力。应把开发大客户当作打一个大战役来看待，而我们就是这一战役的指挥者或称“导演”。清晰的阶段性工作策略及工作重点，对预计达到效果的准确把握，能使工作富有成效。阶段一、确定开发对象（潜在需求的有无，进行初步沟通）阶段二、样品资料提供/信息收集（内线确定；样品资料送达；信息充分；需求明确）阶段三、价值评估/开发程序（成交可能性；成交障碍；预期费用；开发程序）阶段四、关系

4、建立（与关键决策人建立良好关系；影响力渗透）阶段五、促成成交（高层沟通、考察/验厂、系统支持）（三）开发对象的确定1、参与人员：开发经理2、阶段工作内容A）对客户潜在需求进行了解（客户基于何种考虑需要增加或调整供应商？增加或调整的紧迫性如何？）B）初步沟通，了解客户经营概况；C）判断成交机会的有无。3、工作重点（1）对客户的经营时间、规模、目前经营状况进行了解；（2）对客户的潜在需求进行判断，依据是客户概况（结构与现存问题）、业务规划、该公司特定需求的有无/强烈程度进行判断；（3）根据初步沟通，判断成交机会的有无。有则进入下一阶段，无则终止。4、关键词潜

5、在需求（四）信息收集与样品资料提供1、参与人员：开发经理2、阶段工作内容（1）提供样品：提供客户需要的样品。（2）确定在客户内部的内线（或称内应、情报员、信息员），密切往来，强化相互关系（思考谍报人员怎样开展工作）。（3）搜集关键决策人的所有个人信息，包括其籍贯、年龄、生日、兴趣、爱好、在该企业时间长短、权限大小、性格、做事风格、家庭情况等。对关键决策人了解越深入，就越易于发现突破口，知道怎样与之建立/维持/深化关系。（4）搜集采购流程信息。一般地，具有一定规模企业的采购流程是：a)内部需求和立项；b)对供应商调查、筛选；c)确定采购标准；d)招标、评估

6、；e)考察供应商；f)签订合作协议。企业不同，采购流程也会略有差异，而客户在采购流程的不同阶段，其所关心的侧重点不同，我们的应对重点也要有所区别。我们需要针对客户具体的采购流程与决策程序，形成我们与之相对应的开发程序。而客户的采购流程及其每一流程所涉及到的人和部门的角色与职能分工，必须成为我们关注的重点。（5）目前供应商情况信息：供应商的结构；供应商现存问题；客户改变目前供应商结构的意愿及其强烈程度；供应商供应时间的长短；供应商当时的成交过程。（6）客户采购决策的周期长短；成交难度；成交中客户关键关注因素的排序（质量/价格/供应能力/对长期合作的考虑等）

7、。（7）公司经营信息：资源状况；经营稳健性；付款周期；付款时间的准确性；质量问题的处理程序等3、工作重点（1）建立内线。内线或为采购员，或为采购经理，或为其他人员；他对开发经理有一定好感/认同；双方能谈得来；内线对象在客户处工作时间较长，了解内情较多。（2）与内线建立关系的步骤：认识→约会→认同→信赖→同盟，与内线一定要发展成为朋友关系—区别于普通朋友的、基于商业关系与商业利益的朋友。内线是中介，是桥梁，是信息中心，是情报员，必须加强对内线重要性的认识（可参阅《情报学》、《谍报学》中的相关知识，加强对内线攻关，促进其作用的发挥）。（3）通过穿针引线的内线

8、，才能了解客户内部决策过程，并可引导我公司业务人员顺利通过每桩大型采购活动必然存