拼多多的经营模式（共篇）

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拼多多的经营模式（共4篇）以下是网友分享的关于拼多多的经营模式的资料4篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。多种经营模式篇一多种经营模式，开业就赚的小本生意(仅供参考)目前，仿真效果较好的仿真花大部分来自国外，且售价极高，有很大的利润空间。例如：深圳市场上一盆60公分高的百合售价高达350元（台湾产），而成本仅30元左右；一盆50公分高的马蹄莲花艺在北京市场上售价高达380元（日本产），成本40多元。所以，经营仿生奇花有十分巨大的利润空间，是一个值得抓住的商机、值得投资的新项目。一、31 拼多多的经营模式（共4篇）以下是网友分享的关于拼多多的经营模式的资料4篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。多种经营模式篇一多种经营模式，开业就赚的小本生意(仅供参考)目前，仿真效果较好的仿真花大部分来自国外，且售价极高，有很大的利润空间。例如：深圳市场上一盆60公分高的百合售价高达350元（台湾产），而成本仅30元左右；一盆50公分高的马蹄莲花艺在北京市场上售价高达380元（日本产），成本40多元。所以，经营仿生奇花有十分巨大的利润空间，是一个值得抓住的商机、值得投资的新项目。一、31 拼多多的经营模式（共4篇）以下是网友分享的关于拼多多的经营模式的资料4篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。多种经营模式篇一多种经营模式，开业就赚的小本生意(仅供参考)目前，仿真效果较好的仿真花大部分来自国外，且售价极高，有很大的利润空间。例如：深圳市场上一盆60公分高的百合售价高达350元（台湾产），而成本仅30元左右；一盆50公分高的马蹄莲花艺在北京市场上售价高达380元（日本产），成本40多元。所以，经营仿生奇花有十分巨大的利润空间，是一个值得抓住的商机、值得投资的新项目。一、31 拼多多的经营模式（共4篇）以下是网友分享的关于拼多多的经营模式的资料4篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。多种经营模式篇一多种经营模式，开业就赚的小本生意(仅供参考)目前，仿真效果较好的仿真花大部分来自国外，且售价极高，有很大的利润空间。例如：深圳市场上一盆60公分高的百合售价高达350元（台湾产），而成本仅30元左右；一盆50公分高的马蹄莲花艺在北京市场上售价高达380元（日本产），成本40多元。所以，经营仿生奇花有十分巨大的利润空间，是一个值得抓住的商机、值得投资的新项目。一、31 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店铺经营模式店铺是生意的宣传阵地和产品展示的窗口，店铺可以开在繁华闹市区、商业街、装饰城、花卉市场，也可开在商场、超市的店中店，或者与相关的店铺合作开辟一块花卉专区共聚人气、共同赚钱，兼大欢喜。无论是店铺或者是专区，面积不需要太大，10--20平方米左右足够，虽是一席之地，业务范围却无限放大，小到单枝花零售、家庭盆景花艺，大到大型庆典花艺布景工程。有了店面，就可以直接销售或承揽业务，诸如：生日花束、婚礼花束、家庭装饰花艺盆景、节日花束、探病花束、喜庆布景、宴会装饰花艺、庆典花艺工程、会议花卉装饰等等。除日常销售外，对于一些花艺布景可以采用租赁的方式，总之，一年四季有做不完的生意。1、经营规模：以小规模2人经营为例，自己制作仿生花卉，店内花艺制作、销售、花艺布景接单等。2、效益分析：由于仿生花卉是自己做的，成本低廉，利润空间超越传统店铺。A、居室装饰花饰及礼品花束等日常销售按每天最少制作销售10束各类礼品花束和居室花饰为例，按最低平均每束售价100元，利润70%，每天可获利700元，一个月收入21000元。B、婚庆布景花艺租赁业务按淡旺季平均每月租赁15场婚庆花艺布景，全套花艺租赁每次收费1800元，包括花门、路引、999朵玫瑰花墙、大型花坛、花房、手捧花、婚车花、桌花等。每月承接15场可获利27000元。C、商务庆典花艺工程布景业务各类开业庆典、大楼竣工、厂庆校庆、会议活动、开幕式闭幕式等等，根据场面的大小不同和经营者本人的社会关系，其收益也略有不同，这里无法计算具体收入多少。一般来说每月最少承接三个小活动，每个只收5000元花艺租赁布景，一个月也有15000元。二、生产加工模式该模式是指由一人或多人、几十人上百人等形成生产工厂或作坊，产品主要以批发为主，批发给小商品市场、花卉市场、家居装饰城、婚庆用品批发市场、礼品市场、文化用品市场，以及花店、礼品店、家居用品店、婚庆公司、蛋糕店等等，还可根据用户需求批量定制。1、生产规模：以家庭小厂3人流水线小规模生产计算（1人也可生产，产量略低）31 3人日生产单枝仿生花500枝2、成本及利润：仿生花单枝分大、中、小三种花型，根据花的大小单枝成本0.8—3元不等，以中型花为例单枝平均成本2元，出厂批发价平均5.5元，平均每枝利润3.5元，市场零售价10—30元不等，这里只以出厂批发价计算。500枝*3.5元=1750元（日利润）1750元*30天=52500元（月利润）52500元*10个月=525000元（年利润，减去休息、节假日按10个月算）若1人家庭作坊式生产，每天轻松制作100枝批发销售，月收入也可达1万元以上，是普通工薪阶层半年多的收入。三、区域独家经营模式独家区域经营是指区域代理商在所授权区域内独家垄断经营神奇花艺坊产品，区域独家合作商是我们最高层次的战略合作伙伴。所以，独家区域经营拥有更大的发展空间和更为广阔的利润来源。借助总部强大的项目优势和广告优势，充分利用和发挥品牌的号召力，迅速启动区域市场。代理商在授权区域内可办厂生产仿生奇花，可开设多个直营店或联营店，批发、零售、租赁通吃。也可发展下级经销商，获取经销商首批进货和产品批发等收益。1、发展区域内下属经销商收益：以一个普通地级市为例：（市内4个区6个县）10个区县×2家=20家×1.68万=33.6万元2、为下级经销商供货的收入：20家经销商×1万元/月进货量×12个月=240万×50%的利润=120万元3、自营旗舰店日常营业收入：每月经营收入5万元×12月=60万元 31 4、工厂对外批发产品收入：由几人或几十人形成生产工厂或作坊，生产出来的产品批发给小商品市场、花卉市场、家居装饰城、婚庆用品批发市场、礼品市场、文化用品市场，以及花店、礼品店、家居用品店、婚庆公司、蛋糕店等，还可根据用户需求批量定制、出口贸易。总之，独家区域合作商有着得天独厚的市场发展空间和经营优势，其效益非一般经营模式可比，年利润非常可观。以上为理论测算，供参考，因各地情况不同，这里未算入人员工资和房租、税收等费用，收益多少根据当地的消费水平和经营者的经营能力大小而定。一般情况下，能完成本测算中50%，收益也相当可观，若经营者本人有优秀的经商能力，很有可能超出此测算。海尔集团的经营管理模式的多重利用篇二1．31 海尔集团的发展概要海尔集团是在1984年由当时的两个处于亏损边缘的集团所有制小企业合并而成的集体所有制企业，在过去的20多年间，海尔经历了一个高速成长的时期，每年的平均成长速度都在60%以上，其2006年的营业额已经超过1033亿元，如今已是世界第四大家电制造商，其涉及行业也由当初的单一电冰箱制造发展到家电、家居、物流、金融等13个产业，可以说在家电行业里已经形成了一个比较完整的产业链。那么我们如何来认识和评价海尔的高速成长呢？在过去的不到10年中，对于海尔成长要因的探究可以说林林总总，众说纷纭。比如经营管理模式成长说、张瑞敏的领导力成长说，青岛政府的外来作用成长说等等。但我们通过对海尔高速成长阶段的细致分析，可以发现海尔是在短时间内通过复制其自有的经营管理模式这一独特核心内容，大量兼并当时硬件（比如厂房、设备、人才）条件较好，而软件（比如说管理）较差的企业而得以实现快速成长的。但不管从任何角度来看，与国际上的巨头—GE、惠而浦、松下、西门子、三星等企业比较起来，海尔的成长可以说实现了压缩成长。因为在达到相同营业额的条件下，上述国际企业最少都花费了44年的时间，而海尔的成长时间为22年。下面我们就看一下海尔是如何在短时期内运用其独特的经营模式而实现扩张的。2．31 海尔扩张的利器—经营管理模式时至今日众所周知，海尔经营管理模式的基础，就是其在1984-1991年间单一专门生产冰箱时所形成的「OEC」管理模式。这种最初的管理模式可以说是在总结了美国泰勒的科学管理方法和日本的TQC/TQM等管理方法之后，又加入很多符合中国国情的管理元素而形成的一套独特管理模式。其基本的核心内容就是「日事日毕，日清日高」，即每天都彻底执行，每天都提高1%的思想。这种管理从表面上看来可以说并无多大难度，但要真正做到彻底地执行，却是难上加难。这一点从以后很多国内企业模仿海尔的管理模式而最终纷纷失败的例子就能看出。可以说这种管理模式奠定了海尔经营模式的基础。此后随着公司的不断发展壮大，海尔又不断更新其经营模式，诸如在以后逐渐形成的「市场链」、「SBU」等管理模式都是在其「OEC」管理模式的基础上而成形的。后两种管理模式的核心内容主要是在以前彻底执行力的基础上，加入了很好的激励体系，使每个员工都面临市场，不仅使组织管理实现了扁平化（逐渐淘汰了过去的金字塔式管理），而且使公司/员工与市场的距离变成了零，得以迅速应对市场的变化。上述的这些经营管理模式都是海尔在实现快速扩展时的利器，可以说海尔正是通过不断复制其经营管理模式这一核心内容，从而实现了快速扩张。下面我们简略看一下其快速扩张的案例。3．31 海尔高速成长的案例-经营管理模式的多重利用通过对海尔成长过程的分析，笔者把海尔的成长阶段分为四个时期（创业期、品牌及经营管理模式形成期、大规模兼并期、国际化期）。从海尔的四个成长阶段可以看出，海尔真正的高速成长期是位于1992-1999年的大规模的M&A这一时期。在这个阶段海尔共兼并了19家具有相当规模的国有或集体企业，不仅使巨额的国有资产得以复活，也极大促进了海尔的规模扩张和范围扩张（即相关产业扩张）。这其中比较著名的兼并案例有青岛红星电器厂、贵州风华冰箱厂、合肥黄山电子厂等。上述三家企业，可以说在20世纪90年代初期都是当地首屈一指的家电及相关产品的制造商，其厂房设备等硬件基本都是当时同行业的最好水准，但一个共同的原因都是因为管理不善（即软件不好，海尔把这样的企业比喻为“休克鱼”）而造成企业处于大规模亏损的边缘或者处于实际的亏损状态。海尔正是看中了这一点，充分发挥自己的独特优势，利用其吃“休克鱼”和“东方不亮西方亮”的理念，在三家企业中导入了上述其经营管理模式，从其导入的过程来看，可以说基本都是青岛海尔经营管理模式的复制，被导入其经营管理模式的企业最长也都在一年之内起死回生，最短的得以在3个月内就实现产量和利润的大幅攀升。通过对其他被兼并的16家企业的分析，其共同点都是显而易见的。即海尔不断利用其独特的经营管理模式这一资源，不仅使得被兼并的企业重新焕发生机，也迅速实现了其当时所需要的规模扩张的目标。从海尔的这一高速成长期的分析来看，用一句管理学的术语来总结的话，即通过其经营管理模式的多重利用来完成扩张之路的。4．31 海尔未来的之路海尔通过其上述的高速成长之后，目前可以说正处于一个国际化的时期。从海尔前半阶段的国际化路程来看，可以说已经取得了不错的成绩，比如其在美国所形成的三位一体（设计研发/生产制造/销售）的模式，还有不断进入的东南亚、中东以及欧洲等市场。但其实我们更应该看到海尔在其主攻的美国市场上虽然小型冰箱的市场份额已经占到35%以上，但这些类型的冰箱的利润是极低的，可以说是G31 E、惠而浦等大型跨国企业所不愿染指的利基市场，而直到今天海尔也还没有实现其三个三分之一的目标。加之最近由于家电行业利润微薄化的加剧，很多跨国巨头都在实行转型，竞争也愈演愈烈，因此可以说海尔的国际化之路是任重道远。另外一个问题就是海尔（当然排除已上市的部分）的产权问题，不透明的产权可以说是海尔发展道路上的又一个绊脚石。还有就是海尔张瑞敏的接班人问题，最近海尔可能已经充分意识到了这个问题，正在进行重新组合和拆分，把原来的诸多事业部整编为三个独立子公司。这一点我们不得不说联想的柳传志做得非常成功。不但重组了联想，而且使每个公司都找到了合适的接班人。最近又有海尔进军地产业的信息，我们可以理解为海尔在多元化、国际化道路上的一些相应举措吧。尽管存在上述种种问题，但从海尔的独特经营管理模式的形成和其相对彻底的管理执行力来看，海尔的未来之路应该是值得期待的。我国企业多元化经营战略的模式选择篇三我国企业多元化经营战略的模式选择多元化经营又称多样化经营，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。企业多元化经营战略是由著名的产品——市场战略大师安索夫（H．IgorAnsoff）于50年代提出的，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。现在，发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用了这种经营战略。80年代初以来，我国企业也开始向多元化经营的方向发展，但是与发达的市场经济国家的企业相比，我国企业多元化经营战略的实施尚处于低级水平，其中更不乏失败者。1、我国企业多元化经营中出现的主要问题1．131 对企业核心竞争能力培养不重视纵观世界著名的大企业，特别是排名世界500强的大企业，无一例外都有自己的“看家本领”，非常重视也非常善于挖掘和发展自己的“核心技术能力”，并严格积极地顺着创新——发展——巩固——再创新——再发展——再巩固的发展脉络稳步前进。而我国企业在发展多元化经营的过程中看不到这样明晰的主线。而是表现在相当多的企业把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”一体化，而且又在工业中同时涉足十几个不同的行业，造成多元化经营的非相关性很大，企业得以立足的、原来占有一定优势的行业不仅未得到发展，没能进一步增强其竞争力，反而有些萎缩，而新开拓的行业又不能有效地培养起新的核心竞争力，结果是“赔了夫人又折兵”。1．2企业经营规模过小一定的企业规模是实行多元化经营的前提条件企业规模大，就能享受规模经济利益，从事多种经营。中国企业现在最缺的是集中度。除了少数领域与世界先进水平尚可一争高下外，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比实在小得可怜。1996年我国工业企业500强的年营业收入抵不上美国通用汽车公司一家。我国整个化学工业的年销售额杜邦公司一家。尽管这样，国内一些大企业在发展战略上却不能从自身优势、特点出发，对未来形势缺乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技术信息收集分析不足，热衷于“赶浪头”（盲目涌向高利行业）、铺摊子、上项目，最终使企业陷入困境。珠海巨人集团、沈阳飞龙集团在短短五、六年内由腾飞到陷入困境的事实充分说明：不顾企业的经济规模、大量分摊设点、资金分散使用终会导致资金严重短缺，造成资金严重浪费。1．3低水平重复建设“大而全，小而全”低水平重复建设的顽症是影响我国企业规模做大的一个重要因素。当前，在我国经济领域，由于市场竞争激烈、商品极大丰富，能赚钱的项目不多，各地区、各行业普遍盯着少数热门的产品和行业，发展多种经营。除主业之外，从房地产到金融证券、从工业到农业，甚至打一枪换一个地方。沪深两地上市企业的年中、年终的报告显示：有活钱可调动的公司，在主业外的投资领域几乎是同样的：房地产、旅游、饭店、出租车公司等。这种多元化经营得到了一些眼前利益，但从全国看，各自出兵、四处出击，使全国经济普遍小规模发展，难以摆脱中小企业纷争的局面，不利于企业做大。2、31 我国企业多元化经营战略的模式选择——在培育核心竞争力的基础上实现低度的相关多角化一般情况下，多元化经营战略的选择是按照专业型、主导集约型、主导扩展性、关联集约型、关联扩散性、非关联性顺次进行的。与之相适应，企业的发展过程是：集中发展核心产品的企业——相关多元化经营的企业——非相关多元化经营的企业。但是，非相关多元化对企业有很高要求。在美国企业发展史上，曾出现五次兼并高潮，其中60年代的兼并以大规模的非相关多元化为主，形成混合联合大企业，但经过数年的实践发现，由于管理幅度过广而造成效率不高，有一半以上的联合大企业效益下降乃至亏损；在70－80年代出现第四次兼并高潮中，相关多元化兼并成为主流；90年代开始的第五次兼并高潮，则在相关多元化基础上，更出现了加强核心业务能力的趋势。目前，我国经济正处于快速发展时期，社会需求从总体上来讲增长迅速，但某些行业已出现过度竞争，如日用消费品、家电，加之整个工业发展水平低，企业实力较弱，企业难以在更广阔的非相关的产品领域竞争，特别是很难做到在广泛的经营领域建立新的核心竞争能力。所以，我国企业在实施多元化经营战略时，首先应该追求同一业务的规模增长，在培育核心竞争力的基础上实现低度的相关多元化。2．131 相关多元化及其竞争优势2．1．1一些最常见的相关多元化成长的方向。（1）开发紧密相关的技术，例如由彩电业进入通讯、VCD影碟机、多媒体产品；（2）把诀窍和专门技术从一个业务转移到另一个业务，例如宝洁公司生产洗衣粉、香皂、沐浴液、洗发水、牙膏牙刷等；（3）将一个品牌的商标和信誉转移到新的产品或服务，例如娃哈哈品牌从儿童饮料用于矿泉水；（4）进入可以共享销售系统和广告影响的业务，例如面包制造商收购饼干和小食品制造企业；（5）进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的新业务，例如新闻大亨默多克的有线电视网收购足球队与NBA篮球队，增强收视率。2.1．2相关多元化带来的战略协同产生竞争优势。相关多元化是企业在各业务之间保持了一定的统一度，从而产生战略协同性，取得比执行单个战略更大更稳固的绩效，致使相关多元化产生1＋1＞2效果并成为竞争优势的基础。战略协同性产生的利益越大，相关多元化的经营优势也就越大。战略协同转化为竞争优势主要依靠两方面：一是不同业务的成本分摊产生较低成本；二是关键技能、技术开发和管理诀窍的有效转移。2．1．3相关多元化战略协同的三个主要方面。相关多元化的战略协同主要包括技术协同、市场相关协同和管理协同。2．1．3．1技术或操作协同。技术协同的多元化战略致力于以相似的核心技术为基础开发，进入新产业，包括向现有市场和新市场推出新产品。例如，日本Brother公司在推动多角化的进程中使用了“技术构”。Brother公司就是在把某个行业中开发的技术应用于另一行业的基础上发展起来的。2．1．3．2市场相关协同。当一个多元化企业的不同产品用于同样的消费者、通过共同的销售渠道或采用相近的促销方式，那么各业务之间就会表现出市场相关的战略协同，通常可使企业在销售渠道、市场开拓的成本上产生经济性。此外，市场相关协同还能不断给多元化企业带来机会，从一个业务向另一个业务移植销售技能、广告技能、产品差别化技能以及商标和企业信誉，使企业很容易以低成本进入新的业务市场。2．1．3.3管理协同。管理协同指企业在一项业务中的管理诀窍能够转移到另一项业务中。如果运用得当，管理专长的转移能够发生在经营管理的各个环节。管理协同是多元化成功的重要因素。一些企业已在这方面探索了有益的经验，如海尔靠“文化注入”的方式向被兼并企业转移先进的管理思想和经验。2．2追求核心竞争力应成为我国企业多元化过程中的重要目标企业核心竞争能力指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它由多方面的技术、技能和知识有机组合而成，是企业竞争能力和竞争优势的基础和来源。一般说来，企业核心竞争能力应具有三个特点：竞争对手难以模仿、可广泛应用于其它领域、符合最终产品顾客的利益。目前我国的绝大多数企业往往只关注企业经济行为的外在效果，如利润、产品市场占有率、品牌知名度、企业规模等，而忽略了导致这些后果的内在因素——企业核心竞争能力。这在很大程度上造成了我国企业的短期行为，不利于我国企业的长期稳定生存和发展。2．2．1核心竞争力也称核心能力，其内涵大致包括四个方面：（1）知识与技能，即企业特有的技术诀窍与技术状况，包括技术理解和学习能力；（2）管理体系，即企业内部管理控制系统，包括合理的激励机制、内部培养计划及管理方法等；（3）技术体系，即有形的技术系统（例如设备）和无形的知识系统（例如专利诀窍）；（4）价值观念与企业文化，即企业内占统治地位的态度、行为和规范。这四个方面的相互作用决定了企业的核心能力。2．2．2如何建立和加强多元化企业的核心能力。（1）企业在现有资本结构的基础上通过对内部资源的调整，包括提高生产率、控制成本、开发新产品、调整结构、提高管理能力的方式把企业的技术和技能融进核心产品，从而创造和维持竞争优势。（31 2）通过行业内横向并购，实现优势互补，扩大企业核心产品的生产规模，增强其竞争能力。（3）通过虚拟经营，利用“业务外包”的方式享受社会分工的好处，集中公司所有资源发展企业最擅长的功能——企业核心竞争。（4）通过集中化发展战略，依靠企业的新优势集中发展主导事业和主导产品，在这～发展过程中使企业的核心优势也不断增强。（5）通过有选择的多元化经营，选择若干种能充分利用企业核心优势的产品进行发展，增加企业的收益，促进企业的扩张，从而使企业的核心竞争能力也不断发展。此外，在建立与发展企业核心竞争能力的过程中，企业还应树立两种观念：①长远观念。企业核心竞争能力对企业的影响是长期的，它的建立与发展也是长期的。因此，企业在明确了自己的发展方向以后，就应坚持贯彻下去。有时发展企业核心竞争能力可能会与“市场交易成本最低”原则发生冲突，这时企业应着眼于其长远的发展，对属于企业核心竞争能力的，即使暂时成本较高，企业也不能轻易放弃。只有这样，企业才能为其生存和发展建立坚实的基础。②系统观念。企业竞争能力的作用不仅仅局限于个别业务领域，建立它所需的投资风险也不是公司内哪一部门能单独承担起来的。所以，企业核心能力的建立和发展应在企业最高管理层的直接领导下。国内电影院对多种经营模式的探索篇四国内电影院对多种经营模式的探索影院这个行业最大的问题就是大家都抱着做电影的态度来做影院，却忘记了这是个典型的小额零售业，最关键的其实是消费心理，尤其是非理性的消费心理。◎未来当影院越开越多竞争日趋激烈后，影院之间拼的就是服务。谁的服务更周到、更便民、更亲民，谁就会掌握未来。◎31 影院开展多种经营的业态，应该围绕电影文化做，突出自己的特点，而不能什么都做，否则看似在短期内会有些利润，但长远来看会把品牌做杂，品牌形象就模糊了。◎31 也许不用做多种经营模式，不一定要把其他收入增加那么多，而是把电影院做到极致就行。如果商业地产把影院房租降低，影院人力成本再降下去，那影院的收入就是票房加可乐和爆米花，也未尝不可。当更多好玩的、价格适中的商品出现在电影院，观众的消费习惯就会慢慢被培养起来。时代今典影院投资有限公司副总经理舒昊刚得到一个消息：四五年前，今典在湖南的娄底市开设了一家五星级影院，如今进驻这个城市的第四家影院即将开业，而这个地级市的人口仅二三十万。这是无数影院从业者的忧虑：当更多的影院在全国遍地开花，竞争日趋激烈，单个影院票房普遍下降。几年前，海航活力影业投资（北京）有限公司总经理陈国伟有次到香港去，听到了香港影院从业者的羡慕：“内地电影人很幸福，制片发行能赚钱，影院也能赚钱。”其时香港的影院因为房租过高已不怎么赚钱。如今内地的电影院也面临了同样的问题。与此同时，团购这种消费方式的到来，也让影院的很多营销失去了原有的魅力。“当团购绑架了电影院，电影院还有什么营销可言？”陈国伟对记者说，“影院已经到了思考盈利模式的时刻了，重新构架商业模式，是现在的电影院必须面临的问题。”在美国，影院的票房收入和零售收入能分别占50%。这是一个被中国电影人经常引用的数字，在中国，这是一个美好的愿景，以此为参照和目标，在零售收入仅能占到票房收入10%到15%的中国影院，意味着还有将近40%的空间。这听起来很大，但是对于中国影院来说，如何开拓这部分的盈利空间，探索多种经营模式，在票房收入之外开展其他经营业态，几乎没有现成的路可以走。为此，本报记者走访了北京几家影院并采访了数位影院经营者，以期窥探这些影院在多种经营模式上的探索。他们取得了哪些经验？在当前中国的电影市场环境中，他们又会面临哪些问题？一桶爆米花，卖10元和15元的区别？票房+可乐爆米花等食品（卖品）+电影后产品，是中国影院目前比较常规的收入构成。大地电影院线企业发展部高级经理谢晓鸣告诉记者，现在大部分影院卖品的购买率不到30%，卖品收入还占不到票房收入的10%，“空间还很大很大”。31 卖品购买率为什么低？“观众购买卖品的消费行为主要集中在电影开场前10分钟，平均一位观众购买行为的完成需要一分钟。”谢晓鸣告诉记者，“这就决定了这10分钟只能出10个左右的套餐，出货率较慢。”所以他认为量贩式超市可能会是影院未来提升卖品收入的重要出路，“能最大限度压缩顾客选择时间对出货率造成的影响”。顾客的消费心理是很难捉摸的。很多观众并不消费影院的卖品，谢晓鸣探究之后发现，这并非只是因为价格问题，比如一个单人份小桶爆米花，分别卖10元和15元的影院，从购买率来看没有太大区别，即相对便宜的价格并没有吸引更多观众购买，卖15元的影院明显要挣得更多。他分析：“相差5块对于一个月看一次电影的人来说有决定性影响吗？好像没有。”所以在他看来，这种小额的消费，价格其实只是个心理因素。“影院这个行业最大的问题就是大家都抱着做电影的态度来做影院，却忘记了这是个典型的小额零售业，最关键的其实是消费心理，尤其是非理性的消费心理”。在较早涉足电影后产品售卖的北京UME华星国际影城，现在电影后产品的收入能占到票房收入的2%到331 %，在同行业中算是比较高的比例了。该影城总经理刘晖告诉记者，相比国外的《黑衣人》《变形金刚》等系列影片品种多样的衍生品，国产影片的衍生品种类太少，而且价格太高，阻止了观众购买的欲望。对此，舒昊也有同感，“很多国产影片的后产品同质化现象非常严重”，印有剧照海报的打火机、扑克牌，几乎是每部影片都会有的后产品，“除非是收集爱好者，否则谁会愿意一部接一部地买？”再加上笔、本子、T恤，基本就是很多国产电影后产品的全部种类了。这本身已很难引起观众的兴趣，同时质量也不尽如人意，“观众为什么会花七八十元买一个这样的打火机而不是花100多元买一个名牌的？”舒昊说。由此可见，电影产业链本身的不完善，也一定程度上影响到了影院电影后产品的收入。陈国伟在美国的电影院看到，观众进电影院之前，会主动把外带食品扔到影院门口的垃圾桶里，进影院后重新购买影院卖品，但是中国的观众会把外带食品装进包里带进影厅。这种消费习惯可能在一段时间内都很难改变。在他看来，国外影院的其他收入能占到票房收入的50%，有良好的消费文化是一个很重要的原因。舒昊去国外时也会作为消费者亲身体验国外电影院的消费环境。“他们的影院票房以外的收入为什么能达到50%？很大的一个原因是票价低。在国外看电影是一种很便宜的娱乐消费方式。”他说。在伦敦的一家比较大的影院，在非高峰时段他曾买了一张电影票，票价是10磅左右，但是它的一份爆米花是3磅左右，一杯可乐2磅左右，照此推算，不算上电影后产品，卖品收入已经能占到票房的一半。但是中国的电影票价是80元到120元不等，这样的高票价，就间接限制了观众对卖品和其他后产品的消费。影院消费，一定要快速“131 +X”，是时代今典集团的17.5影院致力于探索的影院经营模式，“1”即票房，“X”即票房之外的多种经营方式，它无疑代表着探索尝试、不确定以及无限的可能性。自2005年，在今典仅有十几家影院时就在“X”上不断摸索，五六年间，随着影院逐渐发展到近百家，很多项目也在不断被推出、调整和替换。舒昊向记者介绍，现在今典影院“X”部分的经营项目包括食品、广告、影音娱乐、便民服务、电影点播厅和创意生活馆等几大类。五六年的摸索过程中，在今典影院里，开过画廊、书吧、自助餐厅、咖啡厅……从这些后来被撤掉的项目中，舒昊也逐渐总结出了影院多种经营的业态需要具备的特点。他们曾经在长春的一家影院开过一个100平方米的书吧，可以坐下来喝咖啡、休息、看书、聊天。舒昊分析它没有成功的原因，“看电影是一种比较快速的消费方式，观众在二三十分钟的候场时间里很难坐下来聊天看书，同时长春这个城市对图书的需求不是很高”。后来，书吧所在的那一层变成了室内公园，环境变得嘈杂，后来就干脆撤掉了。自助餐厅同样遇到了中国观众的消费习惯和影院消费速度的问题。按中国消费者的习惯，吃自助餐是要慢慢吃的，顺便还要聊聊天，目的不仅是吃饱肚子，而且电影院本身就在Shopingmall这样的综合业态里，餐饮本来已经占其很大的比重了。咖啡厅则要因地制宜，在舒昊看来，不同城市对咖啡的接受度不同，咖啡厅在一线城市会好一些，但是在二三线城市不尽然。咖啡厅悠闲的氛围和电影院的快节奏和环境同样存在反差，“没有哪个咖啡厅会放动作影片的背景音乐”。创意生活馆和电影点播厅是目前今典“X”部分主推的项目。走进位于北京今典花园的今典17.5影院，迎面就看到了创意生活馆的易拉宝，距离售票处不远，就是创意生活馆的区域。这是今典从今年5月份起在全国陆续开业的11个试点之一。馆里的商品除电影后产品和进口食品外，多为一些有趣好玩的创意礼品和时尚用品。比如有磁性的便签纸，变形金刚元素的汽车贴和保鲜盒，一叫起来就自己会跑的闹钟，灌了水就变成一个花瓶的塑料纸等。“我们尽可能挑选一些相对比较难找的新颖的商品，有吸引力和实用功能的。”舒昊对记者说。而这些是以观众为导向的，“我们会考虑看电影的目标观众真正需要什么，会买什么”。在大多数影院里，售卖的电影后产品都被锁进玻璃柜，加上不算低的价格，天生就有了拒人于千里之外的姿态，被舒昊称为“束之高阁”，而在今典的创意生活馆，这些商品摆放在各种形状的开放的货架上，让顾客随意把玩体验。开业以来，今典花园的这家20平方米的创意生活馆，顾客的到店率达到30%多，平均在店里停留的时间是5分钟，即每个顾客会对其中的四五个商品感兴趣，舒昊对这些数字很满意。未来，创意生活馆将铺到全国的每一家今典17.5影城。31 今典花园的17.5影城有个电影点播厅，和传统影厅不同，这个厅里没有阶梯，能容纳二三十个人。这样的点播厅今典现在在全国有4个试点。当初这个项目的启动，主要是想让观众有更多的自主权，他们可以在有几百部电影的影片库里选择自己想看的在这里放映，同时也可以作为多功能厅，接待小型的聚会和活动，唱卡拉OK，看欧洲杯、奥运会等。今典花园的这个点播厅启动以后，利用率很高，甚至产生了之前没有预料到的效果：他们接过三四次顾客用这个厅求婚的生意。现在今典决定复制电影点播厅。位于北京苹果社区的今典17.31 5影城，是一栋四层的楼，一层是大堂，地下一层有4个影厅。舒昊告诉记者，他们准备拿出整个二层来做电影点播厅，近1000平方米的面积，做n个大小不一的点播厅，容纳人数从五六人到二三十人不等，满足不同顾客的多样化需求。在这家影城的周边，有三四家影城即将开业。舒昊告诉记者，开设电影点播厅，就是要和这些大体量的影院形成差异化竞争，也是为电影院的特色经营作准备工作，因为有足够的空间，未来这家影院甚至有可能转型为艺术影院。更多企业也开始着手多种经营模式的尝试。星美国际自2010年起开始推行“星美汇”，探索影院与零售结合的商业模式，打造中国第一个线上线下互动商城，这是一个集电影娱乐、广告传播和多元创意商品为一体的电子商城，同时在全国各地的星美国际影城中开设实体店——星美汇精品馆。在北京星美国际影城世界城店，记者看到，星美汇精品馆分布在大堂各处，其中陈列的商品种类涵盖了食品、饰品、电影后产品、洗化用品、创意产品等，价格从几十元到几百元不等。在不同区域的星美影城，根据周边主流消费群体的不同，选择陈列售卖不同的商品。据了解，星美汇精品馆已在全国开业31家，预计今年年底会跟影城数量同步，达到80家。星美汇网上商城拥有更丰富的商品，为吸引观众线上购物，星美还推出了一些优惠措施，比如在线上购物达199元时，即可赠送一张电影票。谁的服务更周到，谁就会掌握未来在今典17.5影城的创意生活馆，多数小商品的价格都不贵，从几元、十几元到几十元不等。舒昊表示，这些商品，影院的加价率非常低，一些进口食品的价格甚至比超市还要低。“我们并不追求高利润，价格要走亲民路线。”他说，“观众来影院主要是看电影，买爆米花、可乐和创意产品，都是附加诉求，没有必要让观众在这些上面花很多钱。对于影院来说，„X‟的经营业态，是额外收入，也完全不用把利润做得太高。”如果价格太高，不利于观众消费习惯的培养，也不利于影院自身良性的成长。今典17.5影城想做的是成为观众的一个好邻居，除了价格上的亲民，他们甚至直接提供便民服务。由于今典影城多数位于二三线城市，还有一些是社区店，为了给周边社区居民提供便利，影院引进了自助缴费机，一些传统的缴费业务都可以在影院办理，让观众在看电影时顺便就把水费电费缴了。据悉，在星美影城，观众在星美汇精品馆购物后，除了赠送电影票，对于一些不易携带的物品，影院也会提供送货服务。“现在中国影院的同质化已经很严重，所有的影院放映的是相同的影片，未来当影院越开越多竞争日趋激烈后，影院之间拼的就是服务。谁的服务更周到、更便民、更亲民，谁就会掌握未来。”舒昊对记者说。因此，网上买票选座位以及线上商城等也在今典的规划之中，在舒昊看来，电子商务起到的作用，就是可以通过它为观众提供更好的服务，“为观众省去排队等候的时间，线上购物到一定金额还可以送电影票和礼品”。但今典目前还没有急于开展电子商务。“未来的经济是水泥加鼠标的经济，水泥就是一个个店面。”舒昊说。今典现在要做的是“铺水泥”，先在全国的今典影城把创意生活馆开起来，然后再做线上业务，“到时候服务速度一定会更快，物流成本一定会更低”。或许也可以做做减法从观众不看电影到进入影院，将看电影作为一种时尚的生活方式，中国电影市场近年来逐渐培养了更多的电影观众，在刘晖看来，从只看电影到看电影时买影院卖品，甚至消费电影后产品，“现在这类观众还只是很少一部分”，观众这些消费习惯的培养同样需要一个过程。所以她认为在这点上影院一定要将目光放远，不能只看短期利益。两年前，华星影城开了一个书吧。”书吧这样的业态可能在短期内挣不了太多钱，因为观众还没有养成在影院买书籍买海报的习惯，但是不能因此就不做了，当它形成一种文化氛围时，即便观众没有购买，也可以去欣赏。”刘晖说。对于影院开展多种经营的业态，刘晖认为还是应该有选择地去做，“围绕电影文化做，突出自己的特点，而不能什么都做，看到什么赚钱就卖什么，否则看似在短期内会有些利润，但长远来看会把品牌做杂，品牌形象就模糊了。”2004年，陈国伟去美国的影院时发现，他们一家影院一共只有5个工作人员，各有一人负责卖票、检票、卖卖品、搞卫生、放电影。今年他再去，发现一家影院只有一个工作人员了——负责卖票和卖卖品。一切都是自由和便捷的，比如3D眼镜观众都自取，看完电影后出来直接放在一个筐里，而在中国的影院，目前都是专人发放。怕观众串厅，还得有人专门负责检票。两相对比，陈国伟就很感慨。当影院面临的竞争日益激烈，建设成本、房租、人力成本居高不下，一些影院经营者开始考虑尝试多种经营增加附加值收入时，陈国伟逆向思维，提供了另外一种思路：降低人力成本。中国的影院想要降低人力成本，就需要对观众信任，“虽然有不自觉的顾客，但是我们不能因为这1%的人，而让9931 %的人享受不到自由和便捷”。在他看来，这种信任和尊重会有代价，但是经历这个代价之后，也许电影院就会迎来美好的明天。他以杭州的一家茶馆为例，当年杭州的茶馆，一杯茶卖100多块，生意并不是太好，后来有家茶馆推出了平民价格，一杯茶38元、58元，同时还可以消费很多休闲食品，各种点心、坚果、水果等。刚开始时，很多人会在里面吃一天，完了包里再装几个水果带回去。但这个举措也带来了很多生意，很多人把开会地点选在这里，边吃边谈。几个月后，情况发生了改变，“吃一天”的现象没有了，更多的人都是选择去那里聊天，但并没有吃什么东西。他从这个其他行业的经营案例得出的启发是，“中国影院要改变，也需要给顾客信任”。更便民、更亲民，谁就会掌握未来。”舒昊对记者说。因此，网上买票选座位以及线上商城等也在今典的规划之中，在舒昊看来，电子商务起到的作用，就是可以通过它为观众提供更好的服务，“为观众省去排队等候的时间，线上购物到一定金额还可以送电影票和礼品”。但今典目前还没有急于开展电子商务。“未来的经济是水泥加鼠标的经济，水泥就是一个个店面。”舒昊说。今典现在要做的是“铺水泥”，先在全国的今典影城把创意生活馆开起来，然后再做线上业务，“到时候服务速度一定会更快，物流成本一定会更低”。或许也可以做做减法从观众不看电影到进入影院，将看电影作为一种时尚的生活方式，中国电影市场近年来逐渐培养了更多的电影观众，在刘晖看来，从只看电影到看电影时买影院卖品，甚至消费电影后产品，“现在这类观众还只是很少一部分”，观众这些消费习惯的培养同样需要一个过程。所以她认为在这点上影院一定要将目光放远，不能只看短期利益。两年前，华星影城开了一个书吧。“书吧这样的业态可能在短期内挣不了太多钱，因为观众还没有养成在影院买书籍买海报的习惯，但是不能因此就不做了，当它形成一种文化氛围时，即便观众没有购买，也可以去欣赏。”刘晖说。对于影院开展多种经营的业态，刘晖认为还是应该有选择地去做，“围绕电影文化做，突出自己的特点，而不能什么都做，看到什么赚钱就卖什么，否则看似在短期内会有些利润，但长远来看会把品牌做杂，品牌形象就模糊了。”2004年，陈国伟去美国的影院时发现，他们一家影院一共只有5个工作人员，各有一人负责卖票、检票、卖卖品、搞卫生、放电影。今年他再去，发现一家影院只有一个工作人员了——负责卖票和卖卖品。一切都是自由和便捷的，比如331 D眼镜观众都自取，看完电影后出来直接放在一个筐里，而在中国的影院，目前都是专人发放。怕观众串厅，还得有人专门负责检票。两相对比，陈国伟就很感慨。当影院面临的竞争日益激烈，建设成本、房租、人力成本居高不下，一些影院经营者开始考虑尝试多种经营增加附加值收入时，陈国伟逆向思维，提供了另外一种思路：降低人力成本。中国的影院想要降低人力成本，就需要对观众信任，“虽然有不自觉的顾客，但是我们不能因为这1%的人，而让9931 %的人享受不到自由和便捷”。在他看来，这种信任和尊重会有代价，但是经历这个代价之后，也许电影院就会迎来美好的明天。他以杭州的一家茶馆为例，当年杭州的茶馆，一杯茶卖100多块，生意并不是太好，后来有家茶馆推出了平民价格，一杯茶38元、58元，同时还可以消费很多休闲食品，各种点心、坚果、水果等。刚开始时，很多人会在里面吃一天，完了包里再装几个水果带回去。但这个举措也带来了很多生意，很多人把开会地点选在这里，边吃边谈。几个月后，情况发生了改变，“吃一天”的现象没有了，更多的人都是选择去那里聊天，但并没有吃什么东西。他从这个其他行业的经营案例得出的启发是，“中国影院要改变，也需要给顾客信任”。关于影院如何构建多种经营模式，陈国伟称“这不是一两天就能想明白的”，“大家目前都是摸索阶段，一定不是那么好摸索的，首先可以学美国，但是因为文化差异，也可能不是那么好学的”。他认为，做加法是一种思路，做减法同样也是一种思路，也许不用做多种经营模式，不一定要把其他收入增加那么多，而是把电影院做到极致就行。“如果商业地产把影院房租降低，影院人力成本再降下去，那影院的收入就是票房加可乐和爆米花，也未尝不可。”他对记者说。谢晓鸣也持类似看法，“国内影院缺的不是点子，而是牢固扎实的基础”，这个基础就是做“把服务做好、把影片放好、把价格体系定好”，“即三好影院”。31