部门计划究竟该谁来检查

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1、部门计划究竟该谁来检查           凡事预则立，不预则废。计划管理是为了预测未来、设定目标、决定决策、选择方案、高效使用资源，获得最大组织成效的活动，计划管理在整个管理系统中发挥着关键作用，基本管理流程分为编制、审批、执行、检查、考评几个环节。近年来，随着企业在计划管理方面重视程度的不断提升，在这方面的认识分歧也越来越多，尤其表现在计划检查环节，很多中小企业搞不清楚究竟该由谁来担当检查的角色。　　检查权的争论　　A公司要求各部门主管编制各自的月度计划，经分管副总首次审核后，再交至计划管理职能部门进行二次审核、调整并进行汇总，最后再由总

2、经理审批、发布和执行流程。计划落实情况每月由计划管理职能部门负责监督、检查、考核，并公布考核结果，考核结果纳入部门绩效，和部门主管绩效工资挂钩。自从执行这项制度以来，经常有部门对计划职能部门检查计划结果不满意，甚至还常常爆发争论。在某月份计划总结会议上，当计划管理主管宣读完各部门月度计划编制情况和具体落实情况后，相关部门像往常一样开始提意见，其中考核得分较低的设备部经理情绪反应比较激烈，他提出：上个月我们编制了6项计划，完成了4项，有两项没完成，但计划管理职能部门检查的结果确是4项没完成，其中有一项编制“设备管理规定”的计划，设备部已经完成了

3、初稿，而检查者硬说不符合要求，那么，这个制度有没有编制完成谁说了算？计划职能部门说了算还是设备部门说了算？设备管理专业性如此强，计划管理职能部门究竟有没有这个检查能力？　　计划管理职能部门也很感到委屈，辩解说：上次编制计划管理规定文件时，我们强烈要求部门直线分管副总来检查各自分管部门的计划，因为他们属于垂直指挥系统，彼此都很专业，也最了解情况，可当时大家讨论时，大多数部门和高层管理人员又都不同意，怕影响计划考核的公正性和计划管理质量，都认为应由相对中立的计划管理职能部门来承担计划检查的角色更合适。　　究竟计划落实情况的检查，该由计划管理职能部

4、门来承担，还是部门直接上级来承担？或者还有其他比较合适的方法？　　两种担责主体当前存在问题分析　　1.部门直接上级监督检查分管部门计划存在的问题：　　一是计划管理意识不足。　　计划搁不住变化，大部分中小企业当中的企业管理者计划管理意识普遍不高，都在走一步看一步，光看脚下，不计划未来，甚至有时候还极力抵制搞计划管理，认为提前将计划编出来指导未来的工作根本没必要，还强辩说是多此一举，因此从计划编制、审核调整、发布执行以及检查考核计划等整个业务流程链条都根本不去关注，随便签字应付现象随处可见。当不按照计划执行和绩效挂钩时，又都爱用“这只不过是个计划

5、”、“工作过程要灵活应对”这样的话来搪塞、敷衍，认为计划执行与否都很正常。这种计划管理思想不成熟的情况，在中高层管理人员身上表现的比较明显，尤其是那些“老资历管理者”，但同时他们又都是计划管理的主体，正因如此，常导致公司整个计划管理推行阻力也比较大。　　二是局限于计划管理知识、技能不足。　　很多企业管理者，尤其是那些快速成长起来的家族式企业管理者，基本上没有经过系统规范化的计划管理培训，计划管理相关方面的知识掌握很少，因此，在计划管理运作方面大都是凭经验判断、凭经验做事，根本不考虑什么计划管理的原则、办法和程序，导致在工作中根本没有什么计划，

6、或者整个计划管理过程不系统不规范。　　三是容易滋生本位主义现象。　　公司明文规定计划管理考核结果是部门总体绩效薪酬的关键组成部分，考核结果都要和工资挂钩，这是一个管理进步。但另外也让管理者有一个忌讳，有了这样的政策前提，他们都不愿意自己本身（如高管）或分管部门月度计划落实过程暴露出问题，以至于影响到自身或部门计划整体绩效在公司当中的排名，所以他们在编制计划或审核计划时，一般都不愿意有太多挑战性比较强、压力比较大的计划项目内容，尽可能避免完不成计划现象的出现，他们宁可临时随机布置任务自己随机去控制（不让计划监督部门看到），也不愿意在审核计划时，

7、认真完善计划；当部门上级去检查自己分管部门的计划落实情况时，自然会手下留情、掩盖问题、得过且过了。　　四是让高层管理者更加陷入忙碌。　　就现阶段大部分企业的经营管理水平情况来看，业务型管理者居多，大多是由于具体业务做得比较好或由于某个领域做得比较出色才被提拔到更高级别岗位，对于管理却不见得出色。因此当他们位居高层时，一般情况下，也都只是关注某一领域具体业务的处理，很少关注所在组织的系统化管理建设，至于按部就班实施计划管理很多难以做到，充其量也就是按职能部门的安排应付一番。笔者认为，从逻辑上讲，让直接上级来检查部署计划落实情况是对的，做得非常顺

8、畅了还能让自己的工作很轻松，但就当前很多企业的实际情况来看，如果让部门上级来检查分管部门计划落实情况，实在是勉为其难了，只能让分管副总更加力不从心，工作忙乱。　　2