麦当劳的培训机制

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1、麦当劳公司以其独特的人才培养方式而著称于世。它在快餐业自办的第一所高等学校―――汉堡包大学，自1961年开始创办以来，学校的发展伴随着企业的壮大，从开办之初的一间地下室，到现在具有最先进的电化教学设施，从第一学期毕业的三名学员，到20世纪90年代已培养四万多名学员。麦当劳的汉堡包大学就像一架“人才机器”，源源不断地培养和造就出适合麦当劳事业迅速发展的各类人才。麦当劳公司的人才培养方式不仅得到了社会的公认，而且其开设的许多课程已被美国政府教育部门所承认，列入美国相关大学或研究所的正式学分系列。一、麦

2、当劳公司人才培养模式的特色（1）企业文化贯穿于培训内容的始终企业文化是指企业组成成员共同享有的一系列规范和价值观。文化是一种整体观念。它可理解为：共同的价值观和规范的集合，它赋予组织成员一种信念，向他们提供组织的行为准则。能够让顾客愉悦而且不断地购买，其惟一的秘方就是使顾客满意。麦当劳公司在经营上最基本理念Q、S、C、V永不变。其内容是：Q（quality）―――品质上乘，操作严格，追求完美；S（service）―――服务周到，顾客永远是上帝；C（cleanness）―――整齐清洁；V（value

3、）―――物有所值，只赚应该赚的钱。基于Q、S、C、V这种理念而开发出技术软件达25000个。内容包括：接待顾客、调味方式、进货、销售、点面经营、利益管理等，对每一个经营部门来讲都是很周到和全面的。麦当劳公司的用人方式是业余打工人员占很大比例，如日本麦当劳公司员工中临时工作者占的比例在95％以上。利用业余临时人员，一般企业在费用上固然可以节省，但日常服务、品质管理、环境清洁等，就会显得力不从心，解决的惟一方法是培训。上述25000个软件就是麦当劳公司培训的内容。（2）麦当劳公司是“学习型企业”――学

4、习贯穿始终美国《财富》杂志论述，20世纪90年代，成功的企业是“学习型企业”。所谓“学习型企业”，是指通过不断学习来改革企业本身的组织，学习在个人、团体、组织或者组织相互作用的共同体中产生。他强调企业人员终生学习、全员学习、全过程学习、团体学习，通过学习增强企业的竞争力，而麦当劳恰恰就是这种类型的企业。麦当劳公司不仅在其总部设立汉堡包大学，而且在澳大利亚、日本等国也先后建立了汉堡包大学。麦当劳总公司有规定：所有雇员不但要上岗前接受培训，而且在其以后的快餐职业生活中，还要定期“回炉”深造，经历若干次

5、再培训。这一点对麦当劳白领来说更是如此。餐饮经理则至少须培训2000小时，这样长时间培训任务并不是一次完成，而是用回炉培训的方法，由他们重回汉堡包大学学习来累计实现。   麦当劳上司激励人们不断学习，不断提高。它淡薄智商，更看中毅力、魄力、努力；摒弃庸才，不容惰性、傲性、奴性。它为职工在职和脱产学习提供了更多的机会，这也是麦当劳公司经营多年仍能够在世界范围内获得持续发展的重要因素之一。（3）坚持产、学、研结合麦当劳公司不仅有汉堡包大学，而且还有研究机构，美国麦当劳总公司企划研究人员有150人，正在

6、从事与麦当劳产品服务管理等方面的研究，其研究一旦成功，成果可作为一种知识产品以技术形式转移到世界各地的麦当劳公司，这些知识产品包括：接待顾客、调味、进货、销售、点面经营、利益管理等，对于每个经营部门来讲，都是很周到和全面的。新技术新产品的出现，随之而来的就是再培训和再教育。而且研究成果作为教学一部分及时扩展，使其成为现实的生产力，这种以最快的速度把技术转化为生产力依托就是培训。（4）人才培训机制与激励机制相结合麦当劳公司对人才的培训不是无目的的，而是经过培训使其创造更大的价值，使其能够胜任更为艰巨

7、的工作，所以这种培训目的性很强，而且效率很高。同时这种培训使每个员工感到是一种荣誉。如：日本的麦当劳公司除了建立其自身的培训大学外，每年还选派日本的麦当劳餐厅经理去设在美国的分店进修，至今已培养近千人。而且日本麦当劳公司很重视员工赴海外考察工作，并规定凡正式员工在麦当劳公司服务满五年者，便可由公司出资去日本麦当劳在海外设有分店的国家考察学习。（5）教师是来自实践的一线管理人员美国麦当劳公司共有30多位专职教授，负责讲授和指导各类必修课程。麦当劳公司自办高校以来，一直对各类教师的任教条件严格掌握，校

8、董事会规定：凡具备担任汉堡包大学教师资格者，必须是曾担任过麦当劳地区分公司总经理以上职位的人，否则根本不予考虑。这就是说，汉堡包大学的教师席位宁缺勿滥，绝不能让麦当劳公司认为无价值的人来任教，南郭先生不行，专业太偏也不行。正如汉堡包大学一位前任校长在评价该校教授时所说：“他们没有学士资格，甚至有些高中尚未毕业，但这毕竟是麦当劳的管理人员教授麦当劳的管理方法。”这恰恰与我国现行提倡的“双师型”教师相吻合。所不同的是，现在的“双师型”教师大多是从学校毕业进入学校，真正在企业从事过技术工