绩效辅导与培育下属

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1、绩效辅导与培育下属一、绩效辅导的核心实质绩效辅导是绩效管理最耗时、最长、最核心的环节,因为绩效辅导才能够真正的为企业绩效的提升做出重要的保障，绩效辅导的好坏直接关系到绩效管理的成败。所谓绩效辅导是指在绩效管理实施过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的帮助，培训、提升他们。组织和各级经理人一定人记住，你最重要的任务是要作为绩效改进和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的考核者。世界五百强企业的绩效管理为什么能够起到更好的作用呢？原因就在于他们非常注重绩效辅导。实际上在中国的企业当中，绩效管理在实施过程中最缺乏的就是绩效辅导。我们的绩效管理缺乏了绩效辅导，经理人不知道

2、如何去做绩效辅导，也没有认识到绩效辅导的重要性，实际上只有加强绩效辅导才能够真正的保证企业的绩效得到大幅度的提升。绩效辅导这个环节更能体现出一个经理人是否是优秀的。世界五百强企业在考核、提升经理人的时候非常注重绩效辅导能力的考核。尤其是在IBM公司，一个经理人如果说不懂得培育下属，不属得对员工进行绩效辅导，那么他是不可能得到提升的。而在杜邦公司也是同样的要求，任何经理人培育不好接班人，不愿意对下属进行绩效辅导，那么你也是不可能得到提升的。企业经营之道重在培育人才――松下幸之助而绩效辅导这个环节就是培育人才最重要的环节。所谓绩效辅导，其核心实质在于帮助员工成长，在于帮助员工真正的去

3、提升业绩，实际上只要员工的业绩得到了提升，企业也就自然而然的做大做强了。优秀的经理人都注重绩效辅导。而对员工来讲，绩效辅导才是员工应该享受的经理人对他最重要的帮助。案例：员工绩效不高，原因究竟在哪里呢？没有哪个员工不希望自己的绩效不好，然而在工作实践当中这种情况还是非常的普遍。有的员工工作十分的投入、认真，但是工作绩效还是不高。1996年的时候，我是一家大型企业的销售经理，当时手下有八十几个业务员，所有的业务人员都经过严格的筛选，他们的综合素质和能力相差都不大，但是销售业绩相差却十分的巨大。其中最明显的两个人是杨东和马亮，他们一个月的销售业绩居然有五倍之差。杨东的业绩很高，但是对

4、全体员工的调查问卷中，大家一致认为马亮比杨东更吃苦更认真，可是我对两个人一周五个工作日的深入观察，当时我们公司规定是上午八点半上班，下午五点半下班，中午休息一个小时时间，一周跟踪下来，情况如下：杨东平均是8:21分到公司，马亮是8:05分到公司。我们来看看杨东和马亮这两名员工一天的工作情况是如何安排的。杨东一天的工作情况时间安排工作状况明细8:21-8:30到公司后花五分钟左右时间做卫生工作，然后开始电话联系新客户8:30-9:40电话联系客户，平均到9:40结束，这期间平均打电话21个，找到对方负责人的电话为15个9:40-11:00处理前一天老客户的成交单据，同时约下午的老客

5、户拜访11:00-11:4013:30-14:30电话联系客户，平均又有大约18个开拓新客户的电话，找到单位负责人的电话为12个14:30-15:00外出进行客户的约定拜访，平均走访四家客户，成功拜访（指能见到相关负责人）平均为3.6家15:00-15:30回公司处理一些杂物，下班离开公司的平均时间是17:43分马亮一天的工作情况时间安排工作状况明细8:05-8:20到公司后平均花15分钟时间做卫生工作，其中还会帮其他同事做一些事8:20-9:20开始处理前一天老客户的业务事务，平均处理一小时到9:20结束9:20-11:50电话联系开拓新客户的工作，期间平均打34个电话，成功找

6、到单位负责人的电话为9个13:20-17:30走访新老客户，平均走访五家，平均成功访问为1.2家17:30-19:30回公司处理一些杂物，平均下班时间为19:15分这是马亮和杨东他们两个人每天的工作具体的时间安排，同时我还对杨东和马亮的专业业务掌握情况进行了综合的测试：马亮得分95分，杨东得分88分，对于杨东和马亮的沟通技巧进行了面试，五个评委得出了结论：综合测试马亮95分，杨东88分沟通技巧马亮86分，杨东89分也就是杨东和马亮的综合素质和能力几乎没有什么差别，那么马亮的绩效不高原因究竟在哪里呢？我们对马亮电话访问成功率低的原因进行了深入的分析，发现马亮电话开拓新客户的时间正好

7、是多数客户的负责人外出办事的时候，而杨东打电话的时候多数客户的负责人还在公司。马亮走访客户没有事先预约，所以成功率较低，多数客户的负责人不在，仅有的一点成功率也都是在下午五点左右最后一两个拜访中才能出现，而杨东的走访大多是事先预约好的。我认为以上两个原因是杨东和马亮业绩差异的主要原因。根据这一结论，我让马亮先调整工作时间分配，采用杨东的工作时间分配形式再调整工作的方式：事先有效预约客户，然后再进行拜访。调整之后经过一周的磨合，到了第二周，发现马亮的成功率有了大幅度的上升，工作量反