某外资企业年度绩效评估指导手册

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1、年度绩效评估（APA）指导手册针对经理和管理层职员1/年度绩效评估（APA）定义年度绩效评估是一个通过回顾过去而展望未来的深入的面谈交流。其着眼点一方面是员工个人的发展，另一方面是整个公司的发展。员工和其直接主管（N+1）进行的这一特定情境下的对话，需完成以下几点目标。目标►对于经理（评估者）n要更好地了解其团队成员，尤其是他们所想、所期望的事情n测评每个员工的绩效表现和技能水平►对于管理层职员（被评估者）n不但要充分认识到自己在公司里所处的位置，而且要明确自己的发展目标和责任n不仅要探讨自己过去的表现，也要交流自己今后在公司的发展：包括部门组织机构、目标、业绩、困难、工作调动、工作内容重定

2、义、职业发展等►对于公司n通过运用适当的管理方法、培训和工作调动等手段开发公司的人才资源§►对于每个人n共同参与集团价值观的实践n切实安排好为使员工和其直接主管部门能够顺利进行对话交流所需的一切合理的准备工作对年度绩效评估认识的几个误区年度绩效评估不是单纯有关奖金或加薪的面谈。虽然这些问题很重要，但是应在评估结束后再提出。然而，有些相应的要点可以在评估中提出来，这有助于经理能客观地奖励其团队成员。年度绩效评估也不是有关职业生涯的面谈交流，这是应该在事先就完成的工作。虽然有些问题（诸如职业生涯、奖金、职业发展）可以在评估过程中提出，但不应在面谈中深入展开。面谈各方年度绩效评估是基于这样一种考虑

3、设计的：为每个集团管理层的员工，提供一个对过去一年工作情况进行反馈的机会。年度绩效评估由员工的直接上级主管（N+1）负责实施。由再上一级的主管经理（N+2）对面谈记录表的内容进行全面评估。如果面谈双方发生严重分歧，面试官的上级主管（N+2）需更深入地参与到整个评估过程中去。2/过程：各对应的阶段第一阶段：自上而下的顺序经理必须先和自己的上级主管进行评估面谈，明确自己的目标，再把这些目标落实到和自己团队成员的评估面谈中去。因此，要求每个经理首先完成自己的评估面谈，才能开始和其团队成员的面谈。第二阶段：预先通知团队成员经理必须提前大约两星期通知团队成员面谈时间。届时，年度绩效评估备忘录和面谈表格

4、会交付到员工手中。员工应在表格的第一页根据自己的职责范围，填写相应的项目。员工应最晚于面谈前3个工作日把表格交到经理手中。第三阶段：面谈面谈最晚必须在当年的11月1日开始，最迟在来年的2月15日完成。只有当埃赫曼集团下属所有公司的所有管理层职员都完成了年度绩效评估后，才能在适当时候开始有关经理人员的薪资考评和奖金分配。第四阶段：面谈结果呈报由面试官的上级主管领导对填写好的表格进行评注和批复。员工会得到一份完整的表格副本。经理也负责向当地的人力资源部提供他所完成的所有评估表格的完整副本。最后，如果有员工在面谈中表达了内部调动工作的意愿，则相关部门或公司的人力资源部须发送相应表格的完整副本至集团

5、的人力资源部。3/具体实施年度绩效评估的四个阶段年度绩效评估分为四个阶段：——准备阶段（包括向员工提供表格，并由员工填写第一页，等）——面谈阶段——经理填写表格阶段——向员工和人力资源部交付完整表格阶段面谈持续时间大约一小时。为了公正起见，同一团队中的成员应得到相同时间长度的面谈机会。地点安排一个合适的房间，避免外界干扰（电话、来访，等）。保密事项年度绩效评估是保密的。面谈表格的交付和呈报应受到严格控制（仅限于员工、面试官、面试官的上级主管和人力资源部）。高质量的评估年度绩效评估不是主观的或人际关系的评价，而是员工工作表现的评估（目标和业绩的匹配程度、对本职工作的掌握程度，等）。加强对话一个

6、成功的面谈需要经理有很好的聆听、改述、释义和理解能力。为了在面谈中加强对话，所以我们建议经理在面谈中不要同时填写表格。精确的记录面谈表格里应详细记录年度绩效评估中提出的关键问题。在讨论记录中，应把员工和面试官的立场或观点区分开来。给员工的反馈员工会得到一份年度绩效评估表的完整副本。尤其需要注意的是，在副本中的最后一页中应包含管理层的相关评注意见。4/年度绩效评估表面谈表是设计用来组织和总结员工和其经理的讨论内容和结果的。为了加强对话，我们建议经理在面谈结束后，再填写表格。第一页：工作状况和工作描述员工应在面谈开始前填写该页。这一页是用来考核员工目前的工作状况。该部分的意图是为了在工作描述和实

7、际履行的工作职责之间确保一致性。第二页：员工对过去一年的分析该页用来填写有关工作任务，其中需回顾员工过去的工作情况，提出积极的改进意见。这些项目可用来对员工所获成绩进行更好的评估。第三页：对过去一年成绩的评估该页内容涉及员工的目标。该目标应根据员工过去一年的工作情况和对所获成绩考核的结果而制定。这要求对员工的成功与不足之处进行分析。在面谈中确认的任何不足之处，可用做制定来年员工改进计划和培训课程之需。第四页：