引入产品管理与管理产品经理

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1、引入产品管理与管理产品经理一个企业要从职能性的组织结构转换成项目团队或矩阵式的组织形式（包括产品管理制度）时，必须要有谨慎的事前规划，尤其应该详细描述产品经理的工作内容，才有助于厘清他们所扮演的角色，同时让其他部门员工了解应该对这个新职务抱以怎样的期待。毕竟产品经理必须依赖组织中其他部门的支持和运作，才能达到预定的产品绩效目标，而这些部门/职能领域又不在产品经理的掌控范围内。想要成功导入产品管理架构，就必须要澄清想要达成的目的。可惜的是，许多企业只是看到（甚至只是从杂志报道中得知）竞争者有“产品经理”这一职务，于是就依样画葫芦---空有“产品经理”的职位，却不知道这个

2、职位究竟应该做什么。产品管理的引入有四大步骤：第一步：要确定到底产品管理的组织架构是否适合你的企业。如果答案是肯定的，那么就要制定与产品管理有关的报告层级与组织架构。第二步：要进一步理清产品经理以及组织内其他成员的工作职责。第三步：要界定成功的产品经理有哪些特性，并且为这一职位聘用合适的人选。第四步：还必须要有一套系统化的方法，来规划产品经理的职业生涯发展，以及对产品经理进行绩效评估，以上这些步骤将在本章一一说明。1评估产品管理的需求与架构当一个企业的产品线成长到原来以智能划分的组织架构难以负荷的程度时，可能就该考虑采用产品管理的组织架构了，你面临的情况可能有（1）即

3、便所有的产品都是通过相同的渠道进入一个共同的市场，但是产品数量之多，可能已经超过了一位营销经理所能应对的程度。（2）公司各产品间的差异太大，需要分别处理不同的竞争状况或顾客群。（3）需要有技术层面的或是复杂的产品知识来满足市场需求。在这种情况下产品经理可能需要以跨部门或跨市场的角度，介入特定产品线的开发与营销。（参考图1）图1传统的产品管理组织架构营销副总裁营销服务产品群（或品类）经理产品经理销售人员广告宣传营销调研产品经理产品经理产品经理助理产品经理助理产品经理助理另一方面，面对不同的实际情况，产品管理的做法可能也需要有微妙的变化（参见表1）。假设某个产品也的产品大

4、致是相同的----从顾客的叫苦来看，各厂商推出的产品几乎是一样的：传统的产品经理制度下，人们不得不可以对产品创造认为的差异，碰到这种情形，可能更适合采用市场或细分管理的模式。如果企业希望针对单一产品线开发不同市场，那么更适宜运用的是市场经理制度。此时的焦点在于开发市场，而非产品上市。市场经理可能会考虑将该企业的数种产品加以结合或是捆绑，以便符合所选定细分市场的需求。在市场经理之外，可能要设置“特别产品经理”来共同运作。关键客户管理是市场管理的另一种变形，当顾客中有所谓大型卖场、“品类杀手”或“其他大客户时，关键客户经理将被赋予和关键客户共同确定本公司产品应如何调整来使

5、顾客满意的重大责任。如果一个企业的产品经理花费在处理关键客户特殊需求的时间已经过多，那么就可以考虑增加一个关键客户经理的职位，专门对付其”特殊要求“，并且与产品经理共同合作，根据客户的需求对产品进行调整。表1不同产品/市场类型下最恰当的组织结构。产品/市场特性可能的组织架构一企业有众多产品要进占少数市场细分，各个产品都需要特别关注以确保成功产品经理企业在许多不同的市场细分销售不同的商品组合。其产品本身或许并不需要特订制化，但是需要针对特定市场细分进行产品间的搭配市场或细分经理同上，但同时需要针对不同的市场细分开发不同的产品市场细分经理再加上“特别产品“经理企业销售对象

6、中，有一些基本顾客有显著不同需求的大型客户关键客户经理制造新产品要花费很长时间，而且是影响企业生存的关键，需要有专人负责处理。产品开发经理或新产品经理（可能隶属于技术部门）新产品开发的影响确定组织架构时，最后一项重要考虑因素就是新产品开发。虽然大多数的产品经理都在新产品开发活动上投入大量的时间，但是有些公司还是选择特别设置新产品开发经历来处理有关产品规格以及设计的问题。然后再由产品经理接手继续负责营销活动。这种情况虽不常见，但也算是能符合某些企业特殊需求的一种组织类型。执行全化的组织结构一个产品经理所处理的食物如果涉及全球的供货商、散居地区不同角落的顾客，以及控制海外

7、业务的竞争者，那么他对于辖下产品所面临的全球竞争环境就必须有深入的认识。对跨国企业来说，它要考虑的问题就更复杂了，究竟应该用一个产品经理来管理特定产品的全球市场，还是由产品经理与各地区经理合作，又或者应该为个别地区设置产品经理呢？无论如何，产品经理都必须参与跨越不同文化的工作团队，充分发挥全球化企业在不同地域市场的优势。减少组织层级产品经理大部分隶属于营销或销售部门，向营销或产品管理主管、营销或产品管理经理或营销副总裁进行汇报。产品经理本身则多半没有下属向他报告，不过在规模较大的企业中，产品经理下面也可能有助理，而且可能对某些职能性部属享有管理权限，