2013年度某公司绩效考核方案

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1、春瑞公司2013年度绩效考核畅想　“绩效考核问题”是当今企业管理的热点问题，也是难点问题。数据调查表明，被调查的民营企业中，只有70%有考核系统，但其中却有90%都感觉绩效考核系统难以发挥作用，甚至基本失效！企业推进绩效管理现状到底怎样？为什么会失效？其根本原因和症结是什么？有何应对策略和方法？带着这一系列问题，企管部结合往年的绩效工作和查询相关资料，得出如下结论和2013年绩效畅想。目前在公司，绩效考核是企管部长久以来的“心痛”——费时费力又不易被认可；绩效考核为“每季度或每月的填表”——费时费力的形式主义；员工称绩效考

2、核为“上级对付我们的工具”！绩效考核犹如“鸡肋”，但没有也不行。考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核完了还是“执行不力，业绩上不去”；考核指标难以量化，结果也不准确、不科学；考核工具的应用效果不佳，难以有效激励和约束员工。总结以往的绩效工作，对于2013年度的绩效考核工作，企管部已草拟出一份绩效考核初步方案报公司。建议公司召开会议，听取部门和各单位主要负责人的意见、建议，集中大家的智慧，持续总结、不断改进，完善。希望真正透过绩效工作，促进工作质量的提高以及管理的提升。为完成2013年春瑞公司下达的各项考核指标和任务打

3、好基础。2013年绩效考核以绩效评估面谈的形式展开，打破以往的模式。绩效评估面谈的目的绩效评估主要的目的是探寻今后如何提高工作效率、提升工作质量等。绩效评估主要强化员工参与的重要性。在双方均有准备的情况下，对绩效计划及评估表格上所列指标或目标达成共识，签署《绩效评估协议表》。签订绩效规划所谓的绩效评估面谈，在每季度前签订绩效协议，被评估人可以利用双赢标准进行自我评估。则让人们根据自己职责进行自我评估。只要方法得当，结果就是可靠的。其中特别强调了绩效规划的重要性，面谈和谐的前提就是评估人与被评估人在上一个绩效评估周期结束后共

4、同讨论并认可的绩效规划。事实上，绩效协议是双方共同协商的结果，一旦得以实施，员工（被评估人）的工作努力结果和得到的奖惩就是业绩的自然结果，就不再由管理者（评估人）说了算。绩效协议的实施必须由双方的高度互信来维系，否则，即使双方签了名，也是废纸一张。在绩效协议实施的过程中，管理者的角色将会发生变化，因为员工将在协议规定的框架内进行自我管理，而管理者将作为协助者的角色出现。对管理者来说，成为了每个下属实施绩效协议的得力助手，管理者与员工的工作效率都会得以提高。在有了绩效协议后，这就为下一步的绩效评估面谈提供了内容，那么我们还应

5、重点考虑，被评估人在面谈中需要什么？评估面谈前，需设计面谈结构评估人制定出他与被评估人将会共同遵循的评估议程，将工作的重点放在对话上，在日益激烈的竞争环境中劳碌奔波的职场人士，大多不愿在评估面谈中直接面对他们的不足。即使面对评估人给出的富有建设性的意见时，紧张情绪多少还是会存在的。对此，绩效评估面谈要从以下几个方面入手，才能确保不会偏离主题：1、哪些方面做得好，哪些方面做得不好？为什么？2、下次采取什么更好的方法处理比较好？这时作为评估人就可以提出自己的意见了。3、在上一个绩效考核周期，被评估人从培训中获益多少？下一个周期

6、还需要参加哪些培训？4、在下一个考核周期，作为评估人应如何做才可帮到被评估人？其次，不要将绩效评估面谈搞成个“接见会”，而应是“见面会”，“接见会”明显是不对等的关系，只有评估人放下了身段放低了姿态，被评估人才会感受到来自评估人的诚意。评估面谈结束，是下季度绩效开始当绩效面谈会议结束时，评估人除了要让被评估人感受到诚意外，还要让他们有积极的想法而不是只看到消极的一面。评估人，要将评估表及时反馈给被评估人，若被评估人有意见可以找评估人表达，虽然更改的机会很小，但却是一种尊重。所有这些，被评估人是能感受到的。至此，绩效面谈才算

7、正式结束。评估人与被评估人之间关系要保持和谐，首先评估人要保持“公平、公正、公开”三原则，其次被评估者充分认识自我，彼此之间保持良好沟通。被评估人充分意识到自己的工作状况中的优劣，才会进一步和评估人进行谈话寻求改进之法。只有做好绩效规划，保持良好沟通，帮助员工成长，才能真正使绩效考核成为激励员工的工具之一。一、成立绩效评估小组为了深入开展绩效评估工作，促进各部门和个人的工作效率，达成公司年初下达的各项指标任务，建议，成立绩效评估工作领导小组，其成员如下：组长：胡奎副组长：白和伦、郝廷革、胡家弟组员：郝晓梅、廖祖彪、郝晓兰、

8、朱泽文、杨勇、韩昌和、李胜洪、余巧二、绩效评估主要内容量化评估部分（1）重要、紧急（2）重要、不紧急（3）不重要、紧急（4）日常工作三、绩效评估原则1、与企业文化和管理理念相一致。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。2、侧重。考评内容不可能涵盖该岗位上的所