组织绩效管理概述丶基本框架与操作指南

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1、组织绩效管理概述丶基本框架与操作指南业绩管理/绩效考核概述、基本框架与操作指南中国企业在绩效考核中面对的4类困境考核的困境缺乏评估数据管理能力找不到好的评价形式没有良好的管理基础1324组织、岗位设计是否合理，同时，“职能重叠、因人设岗”现象普遍。例如，“副总裁”与“总监”在职责上无重要分别；集团与下属企业的职权也没有划定清晰。这导致部分岗位或者没存在意义，或者不知道究竟该做什么。不仅组织和岗位，而且战略、流程等问题都没有理清。绩效考核从何着手就是空谈。结果难以有效地与薪酬挂钩确立了关键业绩指标KPI体系，却

2、没有能力提供相关数据来反应该指标的情况。例如，对于制造型企业，统计某核心零部件的损耗率可能还在清点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和资源上的障碍，使该指标的数据管理变得相当艰难。中国企业的财务部门大多还处于会计部门的地位，在运营控制上并没有发挥太多的作用。上级评价被冠以“主观”的帽子，360强调“过程公平”但连不容争议的销售额指标也被拿来让大家批评一番。被忽略的往往是评价模式背后的管理基础、管理观念、执行能力等问题。强调的是在评价的表现形式上做文章，如用平衡计分卡格式存放原KPI，用IT实现在线的360

3、度评估，并希望换个新瓶子的同时能把里面的酒也一起换了。评价体系与平均主义的薪酬体系之间的脆弱联结能起到一些激励作用。但往往在“拉大差距，奖优罚劣”的引导下，大幅提高浮动薪酬比例，拿出一笔额外开支与此挂钩，无形中是一种变向大幅加薪。此外，国企老总账面工资普遍低于骨干员工，国企老总退位难，以及账面以外的灰色收入问题，已表明国企高管的薪酬与业绩挂钩的问题并非简单的人力资源管理问题。困境的根源在于绩效管理模式的关键影响因素KSF主要是指绩效数据管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析报告等工作上所能承担的工作量和复

4、杂程度评价能力越高，就越能够支持战略性的绩效考核而受评价能力的限制，只能暂时性地选择针对个人业绩的评价经理人的沟通技能也是一项重要的评价能力在运营流程，组织结构还没理清的情况下，不仅难以生成有价值的绩效数据，且对数据收集也会造成很大的困难包括了对绩效数据处理和分析的技术要求目的能力基础1个人业绩提升着眼于通过激励个体，提高其业绩，进而促进组织业绩，但这种递进关系通常是不必然的通常选取与个人或小团队的工作投入，产出以及个人资质有关的KPI对指标的量化程度，统计方式的严谨程度等不能有太严格的要求组织业绩提升着眼于

5、直接的组织业绩提升上通常选取与战略、流程，以及跨职能团队有关的KPI对指标的质量、统计方式等问题有着较高的要求23主要是指组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清良好的绩效考核的工作基础将：使企业实施以组织业绩提升为目的的绩效管理模式成为可能使企业能够追求KPI的科学性和与薪酬挂钩的有效性多数企业的基础工作薄弱，导致在绩效管理上能选择的变通方式非常有限KSF影响着绩效管理模式的具体内容：4大规则绩效管理模式1234考核什么？KPIKPI类型KPI复杂度KPI数量怎么操作？谁

6、来评价？应用何处？KPI分解基础年度经营计划全面预算计划KPI分解方式职能分解经营因果分解(BSC)价值树KPI分解程度决策层管理层操作层KPI数据的处理来源收集(包括汇报周期)整理绩效面谈辅导面谈集体讨论、评价KPI和承当者的对应一一对应一个指标对应多个承担者与奖金挂钩不挂钩挂钩的奖金额度占整体薪酬的比例大挂钩的奖金额度占整体薪酬的比例小与岗位工资的调整挂钩不挂钩与岗位工资的调档调级挂钩与个人职位晋升挂钩上下评估360度评估委员会/考核工作组评估第三方评估系统评估前言：绩效管理的关键词绩效考核与绩效管理，是

7、一个环节与系统的问题绩效管理就是管理者与员工双方：1、就目标及如何达成目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法2、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能力的提高3、绩效管理不光强调结果导向，而且重视达成目标的过程目标设定过程检查绩效考核结果反馈1234绩效管理循环模型好的绩效管理应当是：PdcA，而不是pDCa，强调计划与改进强调沟通、过程管理，以提升员工能力和组织绩效为目的绩效指标的确定绩效管理绩效考核考核结果的应用实施/辅导Pdc7>

8、问题考核只是管理过程的一个环节周期与年度绩效管理流程分为计划、辅导实施、考核和改进四个部分工资调整人事决策培训发展1制定年度工作目标计划沟通/辅导2345考核考核结果反馈考核结果的应用制定下一周期工作计划1234567实施/辅导绩效考核（1周完成）自我总结（2天完成）考核结果反馈（1小时左右）二级审核（3天内完成）考核结果的应用周期绩效考核(半年、季度、月度)年终绩效考核总结绩效考核和绩效管理是两个