培训为什么没有用

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1、培训为什么没有用　　一个做培训的朋友最近向我诉苦：“公司业务部门又提出‘工作主动性不够，缺乏沟通技巧，解决问题的能力不足’等培训需求，但职业心态、沟通技巧、分析和解决问题的培训，公司每年都在安排。为什么培训没有用呢？”　　听到这个质疑，我倒是想问他：“你有没有想过，培训到底能不能解决这些问题？”　　不要做无谓的培训　　员工的工作主动性不够，这个现象很多企业都存在。它让我回想到很多年前的一个案例：一个培训经理委托我们为他们设计员工积极心态的课程，同时强调这个课程去年也做过，这次希望我们能设计一个更有效的

2、不一样的培训课程。　　在帮助客户分析培训需求的时候，我提了以下两个问题：　　影响员工积极性的原因有哪些？这些原因通过培训能够得以解决吗？　　员工表现不积极的话，到底会导致什么样的绩效问题？　　通过培训需求分析，我们最终达成以下共识：员工态度不积极原因通常都在于公司管理制度、团队氛围、直接主管领导力那里；员工由于个人原因、在某个时间段态度有问题可以由培训来改善，否则，积极心态的培训依然不会解决员工心态问题，也不会对绩效起到任何帮助。　　结论：很多问题根源不在于“人”，也就不应该用培训方式来解决。培训只能

3、用来提升人的知识、观念和技巧，不要做“无谓”的培训。　　技巧类培训必须分解到具体行动　　我们发现，对管理中问题的描述很多时候都非常笼统和不具体，比如员工不努力、沟通技巧不好、管理经验不足等。我相信很多人知道SMART原则，但知易行难，比如员工沟通技巧培训，如何来做目标分析并符合SMART原则呢？　　可行性的建议，是在评估培训需求后（确认培训是正确的方式），再进行目标分析制定SMART目标，测试目标实现的可信性。可以将目标分析梳理为这样五个步骤：理想状况→行为表现→优先顺序→总结目标→测试目标。　　1.

4、明确理想状态的结果。比如良好沟通技巧的理想状态是积极聆听、有效反馈、有同理心等。　　2.和需求部门相关人员头脑风暴，思考哪些具体的行为表现可以代表理想状态。比如针对积极聆听理想状态，具体的行为可以包括：　　A做出回应之前先让说话者把话讲完。　　B在谈话时通过鼓励的声音“我明白”、“啊哈”、“是的”和积极的身体语言（点头示意、注视、身体前倾、做笔记）来鼓励说话者。　　C观察说话者的身体语言。　　D专注于说话者的内容，同时注意说话者的潜在情绪、事实和立场。　　有了具体的行为后，培训设计才会有的放矢，培训效

5、果才能被“观察”和衡量。　　3.通过协商讨论，列举具体行为的优先顺序。不同部门对相关行为的排序不一样。比如，针对电话客服部门，沟通技巧排在前三位行为的是：　　A做出回应之前先听客户把话说完（适当加入“我明白”、“是的”，“嗯”等）；　　B先安抚客户的情绪（我理解您的感受；很抱歉给您添麻烦了等），再处理事情（您的要求是？您希望我们……）；　　C确认客户的需求（我和您确认下……您看是不是这样……），感谢对方提出的要求，在规定时间（3天）提出如何客户需求的解决方案。　　4.总结并制定SMART目标。如果我们

6、的电话客服人员能聆听并确认客户的需求，安抚客户的情绪后再处理事情，在3天内给客户提出解决方案，他们将会提高客户满意度15%，降低投诉比例20%，提升二次销售额30%。这也符合SMART原则。　　5.测试实现目标的可行性。向相关负责人询问：目标群体是否会采取这些行为；采取这些行为是否会被认为技能提升，实现期望目标。　　第3步中有关电话客服人员的沟通技巧，经过沟通和访谈已经证实，运用后确实能提高客户满意度。　　结论：技巧类培训，只有通过目标分析、分解到具体行为才可以切实提升培训效果；不要采购空洞说教没有具

7、体行为规范的技巧类培训。　　怎么让培训“药到病除”　　培训可以让学员学习很多工具和方法，但为什么参加培训后企业中的很多问题还是无法解决，绩效指标（在此指问题被解决）还是无法改进呢？　　用影响绩效障碍的“PEI模型”分析一番可以明确：只有个人行为改变，但是没有环境和信息支撑，绩效也无法显著改变；反过来，环境和信息的改善同时能激励个人的行为改变。　　这样一来，如何能在环境和信息方面创造出良好的培训应用环境，提升分析水平和培训效果呢？我们可以参考以下八大策略，分别在培训前后实施：　　培训开始前：1）学员知道

8、需要自己解决的问题有哪些？（任务）；2）主管对学员问题分析与解决问题能力的反馈和评价（期望）；3）培训后可能要做的项目（信息流）；4）公司问题分析和解决方面相关的流程和制度（步骤方法）。　　培训后：5）立刻开始相关的问题分析与解决的项目（任务）；6）制定合理的项目目标（工作期望）；7）公司对该项目和任务提供足够的资源和支持（资源）；8）主管提供及时的反馈、指导和鼓励（激励）。　　需要补充说明的是：首先，要根据学员的能力和职责选择力所能及的项目来实践，项目