如何构建酒店集团财务管理体系

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1、1.财务管理在现代企业管理中处于核心地位　　财务管理对于现代企业管理的重要作用已被大多数企业管理者所认同。由于工作性质的原因，财务部门总是在第一现场、第一时间掌握了企业其它部门无法掌握的资源和信息（特别是财务信息），因此，从主、客观环境来看，财务管理都应该成为企业管理的核心环节并发挥其独特的作用。　　然而，在实际工作中，在相当多的企业里，这种核心地位大多带有浓厚的行政色彩，“核心地位”蜕变为少数人颐指气使的“核心权利”，财务部门成为其它部门员工眼中“门难进”、“脸难看”的“衙门”；在另外一些企业中，虽然财

2、务部门与其它部门的关系不至于太僵，但其作用仅仅局限于报帐、付款、算帐之类的“本份”事，财务“管理”徒负虚名。　　期望与现实的差距，固然要解决任人唯亲、财务人员业务素质不高等实际问题，更要树立正确的财务指导思想和工作思路，增强财务参与管理的意识，掌握正确的方法与技巧。　　要发挥财务部门的核心作用，必先使其“强势”起来：　　1.1.组织方面　　在一个规模较大或组织结构完善的企业中，首席财务官或财务总监是企业的财务负责人，全面负责并领导财务部门的工作，向总经理或董事会汇报，这类财务负责人同时是企业的高层决策领导

3、；而在小规模企业中，财务经理是企业的财务负责人并直接向总经理汇报。无论哪一种情况，均应保证财务负责人在企业中取得较高的行政地位，这样才能方便财务负责人进行部门间关系的协调，保证涉及全局的财务管理制度或措施的政令畅通。　　1.2.财务领导个人素质方面　　1)知识与经验：财务负责人应对经济学、管理学、行为学领域的知识有相当程度的认识与了解，并具备扎实的会计、理财理论知识和丰富的财务管理经验。在财务管理领域，“外行领导内行”必将导致方向性的错误。有些企业根据企业阶段性发展的需要，聘用长期在投资或融资领域运作、鲜

4、有管理经验的“高手”作为财务负责人，但如不配备有丰富管理经验的财务人员作为助手，或虽有助手但处处制约、不能让其按自己的思路开展工作，企业在投融资上得到的利益可能会以牺牲管理为代价。比较而言，“管理型领导+投融资助手”的组合更为合理。　　2)现代管理理念：现代企业管理的内容正在变得日益丰富，企业经营环境的变化，要求财务管理者成为复合型人才，不仅要了解企业的经营运作，还要了解市场、产品、价格等要素。财务负责人应不断学习，适应形势的发展，适时地转变思想、更新管理理念与方法，使财务管理工作体现出时代的特征。　　3

5、)目标明确、思路清晰：知识与经验能够帮助财务负责人认清企业现状，准确把握行业和企业的发展趋势，找出企业财务管理薄弱的症结，确定未来财务管理努力的方向与目标。在此基础上，按照“有目标--有思路--有步骤--有层次--有重点”的原则，逐步提高财务管理能力。　　4)个人性格：由于财务管理全局性、监督性、约束性的特点，财务管理体系的实施，必然涉及或损害一些部门或人员的利益，影响业务运作的效率，在推行中将会遇到或多或少的阻力甚至失败与挫折，在这种情况下，财务负责人应具备百折不廻、百挫不馁的信心、勇气与毅力，决不轻言

6、放弃，将变革进行到底。　　5)摒弃个人英雄主义，增强团队合作意识。财务管理工作不是一个人所能独立承担的工作，它是一项系统工程。财务负责人的成就感不应来源于其个人，而应来源于集体，来源于财务管理核心地位的确立。　　除此之外，财务负责人还须具备较强的沟通与组织协调能力，这也是一般领导者所应必备的素质。　　2.酒店集团财务体系建设思路　　财务体系设计是企业集团发展战略的重要组成部分，以母公司为主导的企业集团财务体现为一种战略管理，要求从母公司角度对集团整体的财务战略进行定位，并制定统一的理财行为规范，保证母公司

7、的战略规划与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主体有效贯彻执行。　　企业集团的财务体系或财务管理模式包括三个方面的内容：财务决策权安排、财务控制的实施和财务的决策支持作用。　　2.1.财务组织设置　　从广义上来说，企业的财务职能可分为三大类：会计核算、财务管理、内部审计。鉴于上市监管机构对审计独立性的要求，在组织设计上，内部审计必须独立于财务机构之外；财务管理包含了资金管理的内容，但对于连锁企业而言，由于资金流量极大、资金监控的风险较大，上市后对募集资金投向的监管要求极高，资金管理的重要性尤为突出，因

8、此，有必要将资金部分独立出来进行管理运作。　　本酒店集团未来的财务组织结构设想如下：　　2.2.财务决策权安排--集权与分权的选择　　2.2.1.集团财务决策权配置的理论模式　　现代企业对集团财务决策权的配置分为三种类型：集权型财务体制、分权型财务体制、相融型财务体制，分别简称为集权制、分权制和相融制。　　集权制是指集团公司对子公司的所有管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权。　　分权制是与集权制相对应的另一种极端的财务