“弱势管理”的中国式应用

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1、“弱势管理”的中国式应用作者：肖阳管理者不都是强势的。虽然相比下属而言,管理者拥有更多的权力,但这些权力往往受到许多约束和限制。表面上,管理者高高在上、风光无限,但内心中也许充满无奈,甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。弱势的管理者实际上随处可见。比如,你是一名“空降”的职业经理人,被公开任命为营销老总,明媒正娶,帅印在手。但你很快会发现,当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老业务油子时,竟然很难办到。阻力可能来自各个方面。也许因为他是某位高管的亲属,也许他在团队中有许多死党兄弟,甚至还可能,他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。再如,你

2、是一名破格提拔的“明星干部”,志得意满,豪气冲天。但你很快会发现,有些老资格的下属根本不把你放在眼里,你跟他们客气,他们就阳奉阴违;你跟他们生气,他们就公开对着干。传统的观念认为,问题出在了这些被管理者身上。所以会采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施,但往往效果并不理想。许多管理者几乎不约而同地发现,西方教材上的“套路方法”或是500强企业的“成功经验”,实际上很难解决自己现实中面临的难题与困境。更为危险的是,当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时,有时还会遭到被管理者的激烈抵抗,甚至是严重的报复,上升为官逼民反、天下大乱。轻者个人职

3、位不保,重者企业发展倒退。其实,换一个角度思考问题,答案就会变得比较简单。我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上,既然管理者有强势、弱势之分,那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。所谓“低压”,就是在管理者权力不够强,为取得良好管理效果而采用的权变手段,我称之为“弱势管理”。为何需要“弱势管理”？为什么要采用“弱势管理”？这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。管理者的权力来源大多为三种:继承、选举和任命。封建王朝的最高管理者,权力主要由继承而来;西方社会的总统与议员,权力则来源于选举;在当今企业中,管理者的权力大多来源于任命。这时候你必须明

4、确一点:你的权力来自于上级,上级可以授权给你,也可以随时把权力收回去。比如:如果不能达到理想的销售业绩,或是由于你的“高压”使营销团队人心涣散,那么权衡之下,你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。在这种情况下,你必须平衡各种关系,管理的方法不能一根筋,更不能直来直去。是采用“强势管理”还是“弱势管理”,判断的标准还来自于对自身权力的审视。一般讲,管理者有五种权力,下面按主次讲述。在企业中,如果你发现自己在这几个方面都有很大不足,那么采用“弱势管理”几乎是必然之举。第一是资源支配权:组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制订,这些方面你是否有足够的话语权

5、？第二是人员奖罚权:根据工作表现,对下属进行奖罚升迁,你拥有的是建议权还是决策权,是否真的可以说了算？第三是信息权:你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多？你是否成为信息交换的汇集点？第四是专业权:对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何？你的专业技能是否足够优秀,拥有社会公认的专家水准？第五是人格权:你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦？你是否具有人格上的独到魅力与向心力？毋庸讳言,许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷,这也间接证明“弱势管理”在现实中更为普遍。如何进行“弱势管理”？弱势管理需要处理好四种关系,其手段看似“低压”,但有

6、时比“高压手段”效果更好。一、绝对与相对的关系。有一位营销老总,刚刚空降到一家民营企业,最头疼的事就是开会时,下属总是迟到,稀稀拉拉、文武不齐。三令五申之后,他采取了强势的管理措施。写检讨、罚工资,甚至规定连续迟到三次的直接除名。但实际上根本行不通。在众多迟到者之中,既有“销售状元”也有“创业元老”,甚至还有老板的小舅子。这些人团结起来告状、造反,最后只能不了了之。这让他十分苦恼,内部开会,人都凑不齐,市场征战如何能取得胜利？解决之道实际上也很简单,就是不用绝对指标去管理,而采用相对指标。九点开会,有迟到几分钟的,甚至还有迟到一小时的。但不管有多少人迟到,最开始只抓最

7、后一名。这时管理者与被管理者是一对一的单挑关系,管理者就充分发挥了自己的权力,虽然是弱势,但毕竟是上级,怎么处罚怎么有理。而缩小打击面之后,其他迟到者事不关己,在旁边看热闹,也不再会出现抱团抵抗管理的现象。谁都怕当最后一名。几次下来,最后一名从迟到一小时,到迟到十分钟,最终所有人都准点到齐。这种方法同样适用于渠道管理。那些品牌影响力还不够大、技术实力不够强、网络建设不够完善的企业,对渠道商应该尽量多采用相对化的指标去管理。“别的经销商能做到,你为什么做不到？”——这种“以夷治夷”的方式更为有效,而如果定下“理当如此”的绝对化指标,那有时就等于是逼迫很