360绩效考核之案例

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1、360度绩效考核的本地化案例：柳桥经验2005-10-3014:40:25来源:中国人力资源开发网（简称中人网，www.ChinaHRD.net）作者:浙江柳桥集团人力资源总监张明辉跟贴0条　　一、 公司介绍　　浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。羽绒羽毛供应商，行业排名第一。全国民营企业500强，2004年销售额16亿。2005年，集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌，以“北有波司登，南有迪欧达”为未来几年的品牌目标。创业13年来，柳桥一直致力于成为声誉卓著的亚洲羽绒专家。2005年被称为“管理年”，进行渐进的管理变革。年初组建人力资源

2、部。　　二、 方案背景　　经过半年多的探索与融入，人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。公司老板提出了年终奖如何分配的现实问题。由于公司缺乏目标管理的基础，人力资源部提出将年终奖划分为两部分：上半年年终奖，占总包的30%；下半年年终奖，占总包的70%。上半年引入360度绩效考核，下半年建立KPI体系。　　360度考核在柳桥公司算是新概念。虽然公司老板支持360度考核，但人力资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是受到了质疑，支持和反对的声音各占一半。有一种观点认为，由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识”构成的工作表现，仅仅是对员工工作行为的考核，并不能完全反

3、映员工的工作结果。第二种观点认为，打分是主观评价，缺乏公平性。第三种观点认为，如果真的要进行360度考核，必须要象“超级女声”一样，要有一个多人组成的评委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和公平性。会议最终决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路，重新拟定方案。我们感觉到实施这个方案的压力：一招不慎，有可能满盘皆输。部门员工对拟定新方案也流露出不自信的情绪。但是我们已经没有退路。只有按照内部客户的需求，根据这个公司的实际，走一条与众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。　　　三、 方案思路　　经过几天的思考和讨论，我们拟定了针对副总级和经理级的

4、方案（员工级方案略）：将360度的思想和抽签等土办法结合起来，建立评委团。每个人对应的评委团，均由8人组成，评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门员工代表，每个来源2名。在每个来源中，如何确定2名评委，由抽签决定。方案主要内容简述如下：　　（一） 评估指标：　　评估项目为员工上半年的工作表现。从责任意识、团队意识、创新意识、学习意识四个维度综合评分，经公司经营班子讨论，确定四个维度的权重分别为：55％、20％、15％、10％。　　（二）评估流程序号 环节 内容 责任人员1确定考核规则上级2人＋同级2人＋下级2人＋客户部门2人组成评委团经营班子2召开经营班子会

5、议，抽签并讨论确定评委团名单在每一来源中“抽签”，并最终讨论确定评委团名单经营班子、监察审计部3组织实施考核人力资源部应组织安排考核活动，将《工作表现考核表》（附件1）下发到评委团成员手里，打分人力资源部4上交考核表格请每位评委团成员填写好打分表，并直接上交至人力资源部评委 统计对上交表格进行统计人力资源部56反馈将统计结果提交至总经理人力资源部7调节权限有权对初步考核等级进行调整，但比例应控制在10%以内部门经理经营班子　　（三）评委团确定原则　　评委团成员的确定本着“谁了解谁考核”的原则，一般从上级、同级、下级、内部客户四个来源产生评委团8人。如：　　1、总经理

6、的评委团来源：　　上级：1人（董事长）　　同级：在5个副总之间抽取2人　　下级：在部门经理中抽取2人　　相关部门（员工代表）：市场片2人，行政片1人　　2、副总级的评委团来源：　　上级：2人（董事长、总经理）　　同级：在5个副总之间抽取2人　　下级：在部门经理中抽取2人　　相关部门（员工代表）：内部客户中抽取2人。 　　3、经理级的评委团来源：　　上级：2人（在经营班子中抽取）　　同级：在部门经理中抽取2人 　　下级：在其本部门下属中随机抽取2人　　相关部门（员工代表）：内部客户中抽取2人。　　会议由监察审计部经理公证　　（六）填写打分表格　　　由评委团成员填写《工

7、作表现考核表》（附件1），进行评价打分。　　（七）考核结果　　考核总分X=评委团评分平均分（除去最高分和最低分）　　（八）考核结果应用　　将公司年终奖的30%与此次考核结果挂钩。对此次考核结果进行排序，分为副总级、经理级。副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行，按考评分数进行排序，并划分A、B、C、D、E五档。A、B、C、D、E档分别占人数的10%、30%、30%、20%、10%。　　对A、B、C、D、E五档确定系数：档级 A B C D E系数 1.2 1.1 1 0.9 0.5比例 ≤10％ 30％ 30％ 20％ ≥10％   系数的基准为该岗位的年