内蒙古北方重型汽车股份有限公司业务流程设计与erp系统实训项目建议书

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1、内蒙内北方重型汽股份有限公司ERP项目实施建议书内蒙内北方重型汽车股份有限公司业务流程设计与ERP系统实施项目建议书北京汉普管理咨询有限公司二000年八月北京汉普管理咨询有限公司（机密）-26-内蒙内北方重型汽股份有限公司ERP项目实施建议书随着Internet技术的发展与广泛应用，人类社会已从“产品”导向的工业经济时代进入到以“客户”导向的“电子商务”时代，大规模生产（MassProduction）模式将被迫转向以快速响应客户个性化需求的大规模定制（MassCustomization）模式转变。在工业经济时代，“

2、成本”是企业取得竞争优势的主要手段，但在当前“电子商务”时代，“持续创新”则是企业取得竞争优势的主要手段，“客户满意度”则是企业管理最重要的绩效指标；另一方面，中国加入WTO在即，全球经济一体化进程不可逆转，市场竞争环境正在发生巨大变化，企业将不得不面对以“客户”、“竞争”和“变化”为特征的时代背景。北方重汽以先进的管理理念，全新的经营模式和国际化管理团队在中国的重型汽车市场打下了一片天，在中国的同类市场中，占有率高达80%以上。面对当前的形式，公司领导也在积极思索，拟在通过BPR（业务流程重组）、ERP（企业资源

3、计划）等先进的管理手段，实现规范化管理，以支撑公司未来业务的快速成长，同时也为北方重汽下一步实现供应链全程的管理，及其他电子商务活动打下基础。本报告主要就北方重汽在2000年实施ERP系统提出我们的建议。1.项目目标1.1.项目背景内蒙古北方重型汽车股份有限公司（NHL）是中、英、美合资的股份制企业。北方重汽从美国引进的特雷克斯（TEREX）全套重型汽车生产线的设备和工装，生产在国际上享有很高声誊的特雷克斯牌20-120吨级的重型矿用自卸车和铰接式车的系列产品，设计年生产纲领三百台。北方重汽重视质量工作，是国内同行

4、中率先通过了ISO900l／9002质量体系认证的企业，而且在三峡工程中，取得了与同类国际产品同样的声誉；北方重汽重视创新，不断提高公司产品的先进性与竞争力，除不断保持主流车的国际先进性外，还不断开发出洒水车、运煤车、混凝土运输等新车型；北方重汽重视服务工作，除提供售前、售后服务外，还提供良好的进口及自制备件服务。北方重汽的发展，日盛一日。98年，荣获国家级“重点高新技术企业”称号。99年，完成了企业改制；2000年股票发行上市；北方重汽的产品，在多次国内、国际招标中取胜，现已遍布冶金、有色、能源、化工、建材等大型

5、矿山和重点水利水电工地，并已出口蒙古、巴基斯坦等国，中国的市场占有率高达80%以上，是中国最大的系列化矿用汽车生产基地。面对企业的不断向前发展，北方重汽的高层也意识到了，企业要上新的台阶，必须管理上新的台阶。而且也意识到了管理中有如下一些困难：1、北京汉普管理咨询有限公司（机密）-26-内蒙内北方重型汽股份有限公司ERP项目实施建议书北方重汽实行了事业部制的组织构架，在事业部内部实现了良好的管理与循环，但在事业部之间尚有许多需要改进的地方，而且也感觉到了这种组织构架的诸多不足之处。1、北方重汽已经实现各业务部门的电

6、脑化操作，但各部门的系统尚没有联成一体，而且由于是各自独立开发的，要想在此基础上，实现集成，非常困难，近乎不可能。2、生产制造部分局部实现了电脑业务化，但在与物料清单（BOM）相联的各子系统并没有集成化。面对北方重汽产品庞大的物料构成（多达上万种，结构达十多层），导致物料构成情况一直不十分明确，由此而带来了一系列的问题；3、国际采购及庞大的物料清单，导致了库存管理的困难。4、以上的问题也带来了财务管理上的诸多困难，如成本控制、资金管理、其他财务控制。5、在管理决策上，北方重汽也需要逐步作到事前、事中快速决策，以上问

7、题也给此的实现，带来了困难。6、面对WTO、面对电子商务新时代给企业带来的机遇，北方重汽也需要实现国际竞争采购，以及面向国际市场销售。面对以上的问题与机遇，北方重汽经过多方研究与调研，一致意识解决的办法是：业务流程重组（BPR）企业资源计划（ERP）供应链管理（电子商务）今天，北方重汽拟从BPR及ERP开始，解决企业急需解决的问题，并为下一步实现全程的供应链管理及相关的电子商务活动打一基础。为此提出了北方重汽业务流程设计与ERP系统实施项目（以下统称ERP项目）。1.2.项目目标对北方重汽的ERP项目，汉普公司与北

8、方重汽高层及ERP项目选型小组作了初步的探讨；汉普公司仔细阅读与认真研究了，北方重汽ERP选型小组发来的资料；结合到我司以往的BPR及ERP实施经验，我方有关咨询人员讨论，讨论并提出了北方重汽ERP项目的目标，有如下几个方面：1、建立规范化的管理模式：■建立“整合集中化”的公司内部管理模式；■改变传统的面向“职能”的管理组织，建立面向“流程”管理的“扁平化”