newdream服务公司创业计划书

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Newdream服务公司创业计划书目录第一章绪论11.1创业背景11.2创业方案概述21.2.1公司及服务产品21.2.2市场与营销31.2.3投融资与财务31.2.4组织与人力资源4第二章项目简介52.1建筑EPC的产业背景52.1.1我国能源发展现状52.1.2能源管理的发展趋势62.1.3我国EPC产业的发展82.1.4EPC产业在国外的发展92.1.5我国建筑能耗现状102.1.6建筑需要EPC122.2Newdream服务公司的产品概述122.2.1建筑EPC的目标客户122.2.2建筑EPC的业务范围122.2.3建筑EPC的业务模式122.2.4建筑EPC的项目示例132.2.5建筑EPC的实施流程142.2.6建筑EPC的客户价值15第三章市场分析17107 3.1宏观趋势173.1.1政策、法规趋势173.1.2经济趋势183.1.3社会趋势193.1.4技术趋势203.2产业环境213.2.1产业竞争现状213.2.2产业关键成功因素243.3微观分析(公司层面)243.3.1市场容量243.3.2主要竞争对手25第四章公司战略274.1公司愿景274.2公司理念274.3公司发展战略274.3.1初期（1～2年）274.3.2中期（3～5年）284.3.3长期（6～10年）284.4竞合战略284.4.1竞争战略284.4.2合作战略294.5核心能力培育304.5.1企业文化304.5.2管理314.5.3服务314.5.4技术32第五章管理体系335.1组织结构335.2部门职责335.3机制创新34第六章市场营销376.1市场定位37107 6.2商业购买者行为分析376.2.1购买决策形式的变化386.2.2购买过程的参与者386.2.3影响购买者的因素386.2.4购买过程分析396.3服务定价406.3.1定价原则406.3.2定价算法416.3.3定价实例466.4销售渠道476.4.1直销476.4.2代理476.5促销策略486.5.1与巨人合作486.5.2树立标杆项目486.5.3广告486.5.4公共关系486.6服务营销的应用496.6.1服务营销“7P”496.6.2服务营销的7个阶段50第七章运营管理537.1技术整合与研发537.1.1技术整合537.1.2技术研发537.2管家式服务（EPC项目管理）567.2.1节能设计567.2.2工程改造567.2.3技术培训567.2.4现场运行567.2.5维护保养577.2.6成本管理577.2.7费用结算57107 7.2.8客户关系管理577.2.9安全管理587.2.10机房管理587.3成本控制587.3.1挣值技术的应用587.3.2指标体系的能耗分析60第八章风险管理698.1风险预测698.1.1政策风险698.1.2市场风险698.1.3运营风险698.1.4人力风险698.1.5资金风险708.2风险管控708.2.1针对政策风险708.2.2针对市场风险708.2.3针对运营风险718.2.4针对人才风险718.2.5针对资金风险72第九章投融资设计739.1股本结构与规模739.2资本来源及运行739.3供应链金融749.4私募与IPO计划75第十章财务分析与政策运用7710.1财务控制系统7710.2会计报表及分析7810.2.1财务假设7810.2.2会计报表7810.2.3会计报表分析8310.3税收筹划8310.3.1EPC税收政策83107 10.3.2高新技术税收政策8410.3.3长株潭城市群“两型社会”试验区政策8410.3.4成本费用调整法8410.3.5租赁法8410.4节能奖励政策的运用8410.4.1EPC财政奖励政策8410.4.2节能减排财政奖励专项8510.4.3各地经信委、财政厅奖励政策8510.4.4节能量估算模型85第十一章附件8911.1建筑EPC合同模板[39]8911.2附件一：项目方案文件9711.3附件二：合同解除后项目财产处理103致谢105参考文献107107 107 第一章绪论第一章绪论1.1创业背景我一直认为，创业成功离不开四个要素：梦想、团队、计划、执行。2011年春节期间，我和一帮朋友在讨论创业问题，基于我们多年来都从事建筑EPC行业（建筑业合同能源管理，指节能公司为建筑单位提供技术改造、运营管理等一揽子服务，分享节能效益的一种市场机制），大家对行业前景都充满信心。认为建筑EPC行业绝对是个朝阳产业，只要选择好方向、创新机制，是能够快速做大做强的。因为我们渴望成功，渴望实现创业与创新的梦想，成为一家世界级的能源服务公司。于是我们把公司的名字拟定为Newdream。创业团队由两支队伍组成，一支由熟悉建筑EPC业务的人员组成，掌握了相当的节能技术与客户资源，积累了丰富的实践经验，这是一群平凡、团结、有共同理想的年轻人，他们能够吃苦耐劳、执着、有拼搏精神；另一支由懂战略、财务、投资的专家组成。我们把创业当成人生的一场决战，一支华东野战军，一支中原野战军，准备协同打一场淮海战役。接下来是制定创业计划，理清自己的思路，确定创业资源状况，初步验证自己创业的可行性，为未来的经营活动提供一种方向和行动的指导准则。至于创业计划书能否吸引投资者，倒在其次。制定创业计划后，应尽快建立起新创企业，此时要考虑企业的生存、发展问题，开始实际经营活动。创业过程中，不仅要考虑资金问题，还要考虑发展中的瓶颈究竟在哪里。必须靠知识、靠创新，靠做别人不敢做的事，靠做别人做不好的事情，不断努力才会有成功的机会。注意持之以恒，把平凡化为非凡的是持续[1]，今天很艰难，明天很残酷，后面更美好。注意全力以赴，凭一股傻劲迎接困难的挑战，要奋战老天爷相助的那一刻。关键是迅速行动，否则，最好的梦想和计划也无法实现[2]。奥巴马总统说过：changewillnotcomeifwewaitforsomeotherpersonorsomeothertime.wearetheoneswe’vebeenwaitingfor.wearethechangethatweseek.如果我们等待其他人或者时间，变化是不会来。我们就是我们一直在等待的人。我们是我们所寻求的改变。107 第一章绪论关于创业，我想起马云的那句经典之语：生活是艰辛的，如果你做的不好，人家会笑话你，把你当成垃圾。如果你做得好，人家会抄你、偷你，用各种理由告你……但我还是喜欢把事情做好。1.2创业方案概述1.2.1公司及服务产品Newdream服务公司注册于长株潭城市群“两型社会”试验区长沙大河西先导区，主要从事节能技术研究、开展建筑EPC业务。建筑EPC业务的目标客户主要指具备中央空调系统的大型公共建筑，包括既有建筑和新建建筑。主要业务模式为：帮助客户改造，承担建筑运营管理工作，以客户过去一个年度的运营费用（包括能源采购、维护、人工等）为基数，通过包干、计量等形式收取能源服务费、分享节能效益。公司力图把服务科学化、产品化，将设备、技术、管理捆绑起来，组合成一个服务包，所有的营运活动围绕这个服务包展开。服务涵盖建筑运行的主要设备，空调、电梯、照明系统，即可整体打包，又可组合套餐。对客户来讲，由专业公司承担建筑设备的运营管理工作，运行更有保障，使用更舒适；节能效率高，运行成本下降；管理更省心，规避由于人员流动、责任缺位、管理失误、技术水平差、市场欺诈等一系列因素所带来的风险；而且采用EPC机制，节能减排，打造绿色环保品牌，其社会效应好。公司将注重近期目标与长远战略结合，近期内，集聚一批技术、管理、市场人才，进入长沙市高新技术企业名录；开拓一批有示范效应的标杆项目，进入国家发改委备案的节能服务企业名录；利用供应链金融工具，打通融资渠道；在开发市场的同时，注意抓关键技术，按照“杂交水稻”的思路，提出将吸收式空调与海水淡化（反渗透膜）技术结合，开发高效空调设备。中长期，将投产高效空调设备，产品主要捆绑在建筑EPC业务中销售，通过节能收益回收制造成本；致力于核心能力培育，在服务创新方面取得突破性的成果，迅速发展壮大，成为产业的领导者。公司理念，yourneregecaringkeeper您的节能管家。107 第一章绪论公司愿景，在节能减排领域整合资源，搭建平台，实现政府、企业、顾客、投融资商及参与各方共同发展，通过锲而不舍的努力，使我们成为一家世界级的能源科技公司。人才是公司发展的力量源泉，关注员工发展，实现员工价值，是我们创业与创新的最大梦想。1.2.2市场与营销我国能源结构性问题越来越严峻，GDP增长越来越依靠能耗的增长，能源资源消耗与实际的经济增长、社会发展形势越来越不协调。节能减排不仅是一个经济问题，还是一个社会问题。一方面，我国大型公共建筑能耗居高不下，据统计，到2020年，国内建筑EPC市场总量达到330亿元。另一方面，近年来，国家出台了很多节能减排的政策、法规，特别是2010年以来，关于合同能源管理，国家密集出台了很多政策。因此，建筑EPC产业的春天就要到来。公司致力于开展建筑EPC业务，并大力推动EPC服务创新。市场定位方面，初期将立足中南、占领华东、瞄准新区、经略中原，并迅速切割市场，形成特色。为应对市场竞争，初期将专注于做医院的项目，在短期内迅速形成特色，力争成为医院EPC业务的佼佼者。医院EPC业务做强以后，再突破酒店EPC业务、商场EPC业务等等。考虑到建筑EPC业务均为定制服务，无标准报价，公司将采用目标利润定价法和价值定价法相结合的定价方法，确保服务产品的性价比。也可由客户根据经营要求、价格预期参与定价[3]，公司据此定制服务，创新业务模式。在营销方面，采用直销和代理相结合的策略，无论是直销还是代理，均制定激进的营销政策，鼓励拿项目、占市场。在促销方面，充分利用股东资源及公司技术能力、市场能力，与品牌企业、权威机构开展合作，扩大市场影响；并与发改委、经信委、财政、税务等部门建立紧密联系，及时了解产业支持政策，落实已有的财税优惠与节能奖励。1.2.3投融资与财务107 第一章绪论公司注册资金1000万元，全部为自筹资金。股东人数为20人，初期，全体股东既是股权所有者，又是公司经营者。核心成员为公司董事、监事，持股均在5%以上，最大的股东只占32%比例，无控股股东，今后也决不让某个机构或个人控股，公司董事长依靠本人的战略思维、管理经验、能力素质，依靠全体员工（股东）的信任来影响公司的决策。以后，将逐步实现所有者与经营者分离。公司为轻资公司。自有资金，除了一部分用于技术研发，大部分用于建筑EPC项目的技改投资，并以此撬动市场。为满足业务迅速发展对资金的需求，与中国邮政储蓄银行HU分行达成一致，联合开展供应链金融业务。为控制建筑EPC商业目标实现的不确定性,公司着手建设与之相匹配的财务控制系统。根据各级各类财税优惠政策，在服务产品设计、合同签订、运营服务过程中整体考虑税务和补贴的筹划工作。公司发展线路图如表1-1所列：表1-1Newdream服务公司发展路线单位/元销售收入2,446.705,089.1410,687.1923,511.8151,725.98净利润599.441,372.272,058.023,941.348,097.581.2.4组织与人力资源在公司成立初期,建立扁平化的组织结构，力图简单、高效。公司设立战略发展部、行政部、财务部、业务部、运营部等机构，并成立一个非常设的专家咨询委员会[4]，为公司的发展作一些前瞻性的研究。公司股东本身为各方面的专业人才，初期全员参与经营，组建创业团队，以后逐步招聘与公司发展相适应的人才，及时储备建筑EPC业务相关的关键人才。公司致力于为员工的事业发展提供平台和机会，激发员工的创业与创新精神，打造一支具有国际视野、知识结构完备、战斗力强大的EPC团队。公司建立管理期权、员工持股等激励制度，采取人性化的管理制度，依靠激励和感情吸引和留住人才。107 第二章项目简介第二章项目简介2.1建筑EPC的产业背景2.1.1我国能源发展现状长期以来，我国实施“以煤为主”的能源战略，据中国统计年鉴[5]，2009年煤耗已超过30亿吨，占全国总能耗69%，石油超过4亿吨，占全国总能耗18%，天然气5500万m³，仅占4%，核能、水电及可再生能源占7%如图2-1所示。图2-1我国2009年能源结构图三十年来，我国各种能源增长，主要体现在煤炭急剧增长方面，如图2-2所示。我国依靠超速开发煤炭资源，维持了经济持续迅速发展，在全球化浪潮中，扮演了“世界工厂”的角色，2010年经济总量达到39.8亿元，跃居世界第二位[6]。这种高碳能源结构，在世界主要经济体中是独一无二的，在经济发展的同时，导致了严重的环境污染。世界污染严重的20个大城市中，中国占16个；SO2和NO严重超标，CO2排放量已达71亿t/a，占世界22%，人均排放也已超过世界平均值。107 第二章项目简介图2-2我国1965年-2009年各种能源增长状况图煤炭已然成为GDP增长机能亢进的“鸦片”，越用越上瘾，越用越不惜代价，越用越病魔缠身。以煤为主的社会分工和生产关系仍在强化，由此形成的利益格局相互作用、相互促进、相互扭曲，并形成三个恶性循环的怪圈。一个怪圈是燃煤为主使中国的能源利用效率（36.81%）比世界平均值（50.3%）低了13个百分点。第二个怪圈是中国能源的地缘禀赋导致的“西煤东运”、“西电东送”、“西气东输”额外消耗了平均10%左右的输送成本和能耗，又进一步降低了一次能源总利用效率。第三个怪圈是在推进工业化、城市化进程和节能减排的约束下，为了采用碳捕获和封存（CCS）减排CO2还需付出大量的资金和更多的能耗，导致再开采更多的煤炭。因此，我国能源结构调整已迫在眉睫。胡锦涛总书记指出：“纵观人类社会发展的历史，人类文明的每一次重大进步都伴随着能源的改进和更替。”2.1.2能源管理的发展趋势2.1.2.1由供应侧管理到需求侧管理我国是世界上仅次于美国的第二大能源消费大国，同时也是能源利用效率较低的国家。中国能源的消费量和增长率高于能源生产量及增长率，同时能源的消耗强度(单位GDP产出消耗的能源量)却是世界平均水平的3.36倍。社会能源需求剧增，引发政府从注重能源开发向加强“能源需求侧管理”转变。节约资源是我国的基本国策。国家实施节约与开发并举、把节约放在首位的能源发展战略[7]107 第二章项目简介。为此，围绕节能减排，国家密集出台了一系列的法规、政策，如节约能源法、循环经济促进法、民用建筑节能条例、公共机构节能条例、加强节能工作的决定、关于印发节能减排综合性工作方案的通知、关于加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展意见的通知。2.1.2.2由行政机制到市场机制我国经济管理体制是由传统的计划经济向社会主义市场经济转换而来的，应当承认，在具体的经济管理过程中，仍然带有一些计划指标的色彩，比如为了完成“十一五”计划规定的约束性节能减排指标，一些地区不惜采取停电、限电的行政措施，除了影响工农业生产、商业运行外，还严重影响了居民的生活，这是行政管理体制带来的典型弊端。加强节能工作，发展节能产业应主要依靠市场机制，发挥市场在资源配置过程中的基础作用，必须强调培育节能服务体系。加快节能服务体系建设，促进各级各类节能技术服务机构转换机制、创新模式、拓宽领域，增强服务能力，提高服务水平。加快推行合同能源管理，推进企业节能技术改造[8]。2.1.2.3由单项节能措施到综合解决方案长期以来，在节能技术研究和节能产业管理方面，一直是按行业、分地区进行的。从管理机构到企业单位，均习惯于推广单项的技术、管理措施。在实际落实过程中，发现经常顾此失彼，造成人力、物力、财力的不合理配置，造成资源的浪费。随着经济发展与能源开发利用的矛盾进一步加剧，国家将能源管理、节能产业摆在更加突出的位置上，过去那种“单兵作战、各自为战”的工作思路不得不作调整，更加倾向于采取综合解决方案，包括设备、技术、管理等一揽子解决方法。在节能产业方面，一是发展高效节能技术和装备，包括余热余压利用装备、基于吸收式换热的新型热电联集中供热技术等；二是发展高效节能产品，重点推广能效等级为1、2级的高效节能产品；三是发展节能服务产业，推动节能服务公司为用能单位提供节能诊断、设计、融资、改造、运行等“一条龙”服务。2.1.2.4由用户自行管理到专业外包107 第二章项目简介能源管理业务涉及多设备、多系统、宽专业，管理繁杂，适合于专业外包。对企事业单位来讲，可控制管理风险，减少管理成本，产生经济效益，提升服务品牌。随着市场经济的蓬勃发展，社会分工越来越细，社会服务越来越完善。许多企事业单位一改过去“大而全”、“小而全”的体制，将非核心业务剥离出来，外包给专业公司经营管理，已成为一种管理体制改革的潮流。2.1.3我国EPC产业的发展合同能源管理（ENERGY  PERFORMANCE  CONTRACTING，简称EPC）是发达国家普遍推行的、运用市场手段促进节能的服务机制。节能服务公司与用户签订能源管理合同，为用户提供节能诊断、融资、改造等服务，并以节能效益分享方式回收投资和获得合理利润，可以大大降低用能单位节能改造的资金和技术风险，充分调动用能单位节能改造的积极性，是行之有效的节能措施[9]。我国上世纪90年代末引进合同能源管理机制以来，通过示范、引导和推广，节能服务产业迅速发展，专业化的节能服务公司不断增多，服务范围已扩展到工业、建筑、交通、公共机构等多个领域。2009年，全国节能服务公司达502家，完成总产值580多亿元，形成年节能能力1350万吨标准煤，对推动节能改造、减少能源消耗、增加社会就业发挥了积极作用。但也要看到，我国合同能源管理还没有得到足够的重视，节能服务产业还存在财税扶持政策少、融资困难以及规模偏小、发展不规范等突出问题，难以适应节能工作形势发展的需要。2010年4月2日，国家出台了加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展的政策，明确提出，将采取资金补贴、税收、会计和金融四方面措施推动合同能源管理发展；到2012年，扶持培育一批专业化节能服务公司，发展壮大一批综合性大型节能服务公司；到2015年，建立比较完善的节能服务体系，使合同能源管理成为用能单位实施节能改造的主要方式之一。合同能源管理，大大促进节能减排及资源综合利用，形成新的经济增长点，进一步培育出战略性的新兴节能服务产业，推动资源节能型和环境友好型社会的建设，未来发展空间巨大。107 第二章项目简介2.1.4EPC产业在国外的发展EPC自从上世纪70年代在国外发达国家兴起后，由于其业务模式的创新及政府的大力倡导，经过近30年的发展，目前已经成为国外节能减排工程的重要手段，成为一种新兴产业。2.1.4.1美国美国是EPC产业最发达的国家之一。在美国，联邦政府和各州政府都支持EPC的发展，把这种支持作为促进节能和保护环境的重要政策措施。美国EPC真正得以发展是在1995年。当时联邦政府开始执行“联邦政府管理计划”，其中很重要的一部分是帮助节能公司在联邦政府办公楼宇实施合同节能管理。同时，联邦政府在1998年通过专门法案，使得节能服务公司可以直接从政府交给能源供应部门的费用中获得收益，从而在资金的回收上更有保证。根据美国能源管理服务公司的研究，在全球碳排放严重招标，以及奥巴马政府开始正视能源问题的情况下，未来节能服务公司的市场规模将迅速扩大，年均需求有望超过500亿美元。2.1.4.2欧洲欧洲各国能源服务产业的发展存在一定差异，大概分为三个层次：第一个层次是高度发达的国家，如德国，澳大利亚，英国，西班牙，葡萄牙；第二个层次是中等发达的国家，如法国，瑞士，意大利，捷克；第三层次是发展欠缺的国家，即其余的欧洲国家。市场结构、政府政策的不同，造成欧洲各国在能源服务方面的发展存在较大差异，一些国家的能源服务公司已经成功运营多年，积累了一定的经验，另外一些国家近几年才开始发展，相对比较落后。鉴于此，欧盟委员会采取了一系列激励措施来推进能源服务产业。其一是在政策环境方面，政府决定重建电力、燃气市场，为能源服务产业的发展提供市场条件；其二是为了抵御全球气候变暖，欧盟委员会通过引入温室气体排放权交易来控制和减少欧洲各国温室气体的排放量，极大地刺激了节能产业的复兴。107 第二章项目简介欧洲EPC项目应用范围广泛，包括热电联产、公共照明、采暖、通风、空调、能源管理系统等。欧洲EPC运作的项目主要是帮助用户进行技术升级以及热电联产，项目投资规模较大，节能效益分享的时间较长，项目融资及项目实施的合同也比较复杂。欧洲EPC的发展除了市场因素外，更多的是依靠政府的有关能源开发、环境保护等政策为其营造一个孕育发展的环境。2.1.4.3日本2005年，我在上海工作时，就和日本贸易振兴机构有过合作，当时，日本贸易振兴机构与上海市经济委员会联合推动上海市的建筑EPC事业，并介绍了日本的经验。日本政府对EPC事业非常支持，经济产业省、日本节能中心等从政策层面，日本新能源及产业技术综合开发机构（NEDO）、日本政策投资银行等从资金层面给予大力支持。设有“合理利用能源企业支援制度”等补助制度，对EPC事业进行补助，一般按照合同额提供约三分之一的费用补助。日本EPC合同主要形式是节能效益分享型，以大阪府建筑EPC事业为例，政府选定拟改造的建筑物，为确定节能策略先进行初步诊断、咨询，然后通过招标确定EPC，由中标EPC投资进行详细节能诊断，设计改造方案，进行改造施工，直至运行调试。产生节能效益后，双方进行分享。大阪府政府住宅城建部公共建筑设备课（属于政府部门）具体负责节能改造工作。针对公共财政支持的医院、政府大楼、学校、研究机构等大型建筑物实施节能改造。由公共建筑设备课选定拟改造项目，招标确定EPC，实行全过程改造。据了解，日本节能改造的平均节能率约20％。日本节能中心每年组织进行国家“能源管理士”资格考试，日本第一类能源管理指定单位，必须任命具有“能源管理士”资格的人员负责能源管理工作。我国正在建立能源管理岗位制度，拟参考、借鉴日本做法，探索建立“能源工程师”执业资格考试制度。2.1.5我国建筑能耗现状2.1.5.1我国建筑能耗的总体特点[10.]各地区住宅能耗用量差异大。我国处于北半球的中低纬度，地域广阔，南北跨越严寒、寒冷、夏热冬冷、温和及夏热冬暖等多个气候带。夏季最热月大部分地区室外平均温度超过26℃，需要空调；冬季气候地区差异很大，夏热冬暖地区的冬季平均气温高于10℃，而严寒地区冬季室内外温差可高达50℃。107 第二章项目简介各类住宅能耗用量差异大。一方面，我国城乡住宅使用的能源种类不同，城市以煤、电、燃气为主，而农村除部分煤、电等商品能源外，在许多地区秸秆、薪柴等生物质能仍为农民的主要能源。另一方面，把非住宅的民用建筑称为公共建筑，发现不同规模的公共建筑除单位建筑面积能耗差别很大，当单栋面积超过两万平方米，采用中央空调时，其单位建筑面积能耗是小规模不采用中央空调的公共建筑能耗的3～8倍。2.1.5.2建筑能耗统计方法与建筑相关的能源消耗包括建筑材料生产用能、建筑材料运输用能、房屋建造和维修过程中的用能以及建筑使用过程中的建筑运行能耗。我国目前处于城市建设高峰期，城市建设的飞速发展促使建筑业、建材业飞速发展，由此造成的能源消耗已占到我国总的商品能耗的20％-30％。然而，这部分能耗完全取决于建筑业的发展，与建筑运行能耗属完全不同的两个范畴。建筑运行的能耗，即建筑物照明、采暖、空调和各类建筑内使用电器的能耗，将一直伴随建筑物的使用过程而发生。在建筑的全生命周期中，建筑材料和建造过程所消耗的能源一般只占其总的能源消耗的20％左右，大部分能源消耗发生在建筑物运行过程中。因此，建筑运行能耗是建筑节能任务中最主要的关注点。本文仅讨论建筑运行能耗。2.1.5.3大型公共建筑能耗大型公共建筑是指单体面积在2万平方米以上且全面配备中央空调系统的高档办公楼、宾馆、大型购物中心、综合商厦、交通枢纽等建筑。其能耗主要包括空调系统、照明、电梯、办公用电设备、其他辅助设备等。我国目前大型公共建筑总量约为1万座，总面积约为4.5亿平米。随着城市化的高速发展，大型公共建筑的增长速度非常快，大型公共建筑约占新建建筑的4%，每年新增约8000万m2。大型公共建筑的单位面积耗电量为住宅的10～20倍，是建筑能源消耗的高密度领域。调查结果表明[11]，这类建筑能源浪费现象较严重，有很大的节能潜力。2.1.6建筑需要EPC107 第二章项目简介建筑节能不同于工业节能，工业节能以提高用能效率为目标，而建筑节能应当在满足建筑运行服务的前提下，控制建筑用能总量，降低单位面积用能总量。采用EPC特别是总量包干运营的模式，是一条重要的出路。建筑运行涉及能源、建筑、工程、暖通、给排水、电气、设备等多专业，需要从设备、技术、管理等多方面采取措施，工作繁琐、复杂，任何失误将影响系统的稳定性和经济性。建筑用能包括照明、电梯、空调等，其中中央空调是建筑中最耗能的设备。建筑设备的运行水平、保养情况、能源费用将直接影响经营成本。因此，客户需要一个建筑节能管家。一方面承担诊断、改造、操作、维修、保养、能源采购等一系列的专业工作；另一方面在项目现场提供贴心服务，实现“保障、舒适、节能、省钱、省心”的运营目标。2.2Newdream服务公司的产品概述2.2.1建筑EPC的目标客户主要指具备中央空调系统的大型公共建筑，包括既有建筑和新建建筑。2.2.2建筑EPC的业务范围涵盖建筑用能的主要设备，如“空调系统”、“空调+电梯系统”、“空调+电梯+照明系统”，其中以“空调系统”为重点。2.2.3建筑EPC的业务模式主要包括包干、计量、托管，如表2-1所示：根据客户需求和建筑用能特点，还可将上述各种业务模式组合，制定各种服务套餐。如“包干+计量”、“设备投资+托管”等。根据技术研发与融资情况，还可拓展融资租赁、BOT（“设备投资+EPC”）等业务模式，服务对象为既有建筑。公司帮助客户咨询、设计，通过不同方式采购高效的建筑用能设备，并承担运营管理工作。除了按合同分享节能收益外，运营期间还可回收设备投资或者获得设备租金。表2-1建筑EPC业务模式服务模式服务对象业务描述节能效益分享方式（公司盈利模式）包干既有建筑帮助客户改造，承担运营管理工作，以107 第二章项目简介客户过去一个年度的运营费用（包括能源采购、维护、人工等）为基数，以低于该基数一定比例为能源服务包干费用。改造投资由双方按一定比例承担。公司按合同从运营节能下来的费用中分享效益，能源服务包干费与基数的差额，由客户直接分享。新建建筑帮助客户调试用能系统，承担运营管理工作，以该地区同类建筑年平均运营费用为基数，以低于该基数一定比例为能源服务包干费用。一般在设备购置后进行，不作设备投资。公司按合同从运营节能下来的费用中分享效益，能源服务包干费与基数的差额，由客户直接分享。第一个运营年度结束后，根据实际成本调整能源服务包干费用，公司只获取合理利润。计量新建建筑帮助客户调试用能系统，承担运营管理工作，按“基本费+计量费”方式收取能源服务费，基本费根据维护、人工等成本测算，按月收取；计量单价根据能源、税费等成本测算，计量费按用量收取（如空调冷热量、照明面积、电梯运行时间等）。一般在设备购置后进行，不作设备投资。公司按合同从计量费利润中获得收益，客户参与节能管理，计量总量减少部分为客户收益。公司承诺：在可比情况下，能源服务费低于该地区同类建筑年平均费用。托管既有建筑帮助客户改造，承担运行管理工作（不含能源采购与结算）并提供节能量保证，以客户过去一年度的能源采购费用为基数，以低于该基数一定比例为能源费用限额。改造投资由双方按一定比例承担。公司按合同约定的费用分享收益（维护人工费另计），能源费用限额与基数的差额，由客户直接分享。2.2.4建筑EPC的项目示例下面以某医院项目为例，作进一步介绍：某医院建筑面积5万㎡，过去一年的运营费用为500万元/年。通过公司测算，节能潜力为125万元/年，一次性改造投资为100万元。按包干方式签订建筑EPC合同，合同期10年，包干价为450万元/年，也就是说，客户直接分享效益50万元/年，设实际运营成本为375万元/年，公司分享节能效益75万元/年。正式运营前，公司负责完成节能改造，改造费用由双方分摊，公司承担70%，计70万元，客户承担30%，计30万元；运营期间，因节能改造形成的财产，产权归公司所有，运营期满后，产权无偿转让给客户。107 第二章项目简介按静态分析方法测算，实施该项目，合同期内，公司可获得750万元的节能效益，扣除投资额70万元，运营利润为680万元；客户可获得500万元的节能效益，扣除投资额30万元，节能利润为470万元。其业务模式如图2-3所示。EPC前运营费用EPC后运营费用EPC前EPC后05年至合同期满客户收益（含改造投资回收）节能公司收益（含改造投资回收）回）收）图2-3EPC模式示意图2.2.5建筑EPC的实施流程实施流程包括能源咨询、节能诊断、方案设计、签订合同、项目融资、工程实施、运行管理、分享收益八个步骤，签订合同前，节能诊断工作为关键，签订合同后，项目融资工作为关键，整个过程中运营管理工作为重点。如图2-4所示。能源咨询节能诊断签订合同运行管理工程实施项目融资分享收益方案设计图2-4建筑EPC流程图2.2.6建筑EPC的客户价值运行更稳定:专业公司承担建筑设备的运营管理工作，运行更有保障，使用更舒适。107 第二章项目简介经济效益大：项目的节能率一般在10%～40%，节能效率高，运行成本下降。管理更省心：专业公司提供节能诊断、项目设计、工程施工、改造投资、运营管理等一揽子服务；客户管理简单化，节省大量显性和隐性成本。节能有保证：专业公司承担盈亏责任，以合同形式向客户承诺节能量。技术更先进：根据项目实际条件，专业公司综合运用最新、最先进的节能技术和产品。客户风险低:规避由于人员流动、责任缺位、管理失误、技术水平差、市场欺诈等一系列因素所带来的风险。社会效应好：采用EPC机制，节能减排，打造绿色环保品牌，能够实现多赢，符合这个时代的主旋律。107 第二章项目简介107 第三章市场分析第三章市场分析3.1宏观趋势借鉴G-PEST分析方法，即综合地理、政治与法规、经济、社会变化、技术等因素，做如下分析：3.1.1政策、法规趋势近年来，国家出台了很多节能减排的政策、法规，特别是2010年以来，关于合同能源管理，国家密集出台了很多政策：2010年4月2日，国务院办公厅转发发展改革委等部门《关于加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展意见的通知》。2010年6月3日，国家发展改革委、财政部颁布《关于印发合同能源管理项目财政奖励资金管理暂行办法》。2010年6月29日，国家发展改革委办公厅、财政部办公厅颁布《关于合同能源管理财政奖励资金需求及节能服务公司审核备案有关事项的通知》。2010年8月9日，国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会颁布中华人民共和国国家标准《合同能源管理技术通则》。2010年10月19日，国家发展改革委办公厅、财政部办公厅颁布《关于财政奖励合同能源管理项目有关事项的补充通知》。2010年12月30日，国家税务总局、财政部颁布《关于促进节能服务产业发展增值税、营业税和企业所得税政策问题的通知》。目前，关于合同能源管理，主要政策措施如下：资金支持[12]：将合同能源管理项目纳入中央预算内投资和中央财政节能减排专项资金支持范围，对节能服务公司采用合同能源管理方式实施的节能改造项目，符合相关规定的，给予资金补助或奖励。奖励资金由中央财政和省级财政共同负担，中央财政奖励标准为240元/吨标准煤，省级财政奖励标准不低于60元/吨标准煤。税收扶持[13]：107 第三章市场分析对节能服务公司实施合同能源管理项目，取得的营业税应税收入，暂免征收营业税，对其无偿转让给用能单位的因实施合同能源管理项目形成的资产，免征增值税。节能服务公司实施合同能源管理项目，符合税法有关规定的，自项目取得第一笔生产经营收入所属纳税年度起，第一年至第三年免征企业所得税，第四年至第六年减半征收企业所得税。用能企业按照能源管理合同实际支付给节能服务公司的合理支出，均可以在计算当期应纳税所得额时扣除，不再区分服务费用和资产价款进行税务处理。能源管理合同期满后，节能服务公司转让给用能企业的因实施合同能源管理项目形成的资产，按折旧或摊销期满的资产进行税务处理。节能服务公司与用能企业办理上述资产的权属转移时，也不再另行计入节能服务公司的收入。完善会计制度：各级政府机构采用合同能源管理方式实施节能改造，按照合同支付给节能服务公司的支出视同能源费用进行列支。事业单位采用合同能源管理方式实施节能改造，按照合同支付给节能服务公司的支出计入相关支出。企业采用合同能源管理方式实施节能改造，如购建资产和接受服务能够合理区分且单独计量的，应当分别予以核算，按照国家统一的会计准则制度处理；如不能合理区分或虽能区分但不能单独计量的，企业实际支付给节能服务公司的支出作为费用列支，能源管理合同期满，用能单位取得相关资产作为接受捐赠处理，节能服务公司作为赠与处理。改善金融服务：鼓励银行等金融机构根据节能服务公司的融资需求特点，创新信贷产品，拓宽担保品范围，简化申请和审批手续，为节能服务公司提供项目融资、保理等金融服务。节能服务公司实施合同能源管理项目投入的固定资产可按有关规定向银行申请抵押贷款。积极利用国外的优惠贷款和赠款加大对合同能源管理项目的支持。3.1.2经济趋势我们将改革开放31年来的年均GDP增长率、能源消费增长率和能源弹性系数（能源量的增长率/经济总量的增长率）以10年为一周期，并将10年数据加权平均，如图3-1所示。表3-1我国经济增长与能源弹性统计表GDP增长率能耗增长率弹性系数1978年-1987年9.73%4.84%0.4321988年-1997年9.56%4.80%0.5231998年-2007年9.28%7.02%0.6992000年-2009年9.60%8.90%0.886107 第三章市场分析1978～1987年我国能源弹性系数0.432；1988～1997年为0.523，增加了21%；1998～2007年为0.699，同比增加了34%。可见，我国能源的结构性问题越来越严峻，GDP增长越来越依靠能耗的增长，能源资源消耗与实际的经济增长越来越不协调。再看中国与国外能耗对比情况，如表3-2所示。表3-2中外能耗对比表年度20082009能耗增减项目GDP美元GDP人民币总能耗单位能耗GDP美元GDP人民币总能耗单位能耗数量比例单位万亿美元万亿人民币亿吨标煤标煤吨/万元万亿美元万亿人民币亿吨标煤标煤吨/万元标煤㎏/万元%中国4.5931.4128.670.9134.9934.0531.100.9130.40.05%美国14.4498.8032.890.33314.80101.0731.170.308-24-7.35%欧盟18.93129.5224.630.19018.61127.0623.180.182-8-4.06%日本4.84433.147.270.2195.0734.646.630.191-28-12.8%印度1.2378.466.300.7451.6010.936.700.613-131-17.7%以现有的单位能耗水平，我国经济总量达到美国2009年水平时，总能耗水平将达92亿吨标煤，按2009年全球总能耗，世界将不堪重负，因而我国现有经济发展模式必然不可持续，唯一的出路在于节能减排。3.1.3社会趋势《京都议定书》、《联合国气候变化框架公约》以及其他国际减排机制的形成，已有的和即将产生的国际减排协议，对中国政府构成巨大压力。在哥本哈根COP15会议上，中国政府承诺，到2020年，单位国内生产总值二氧化碳的排放比2005年要下降40%到45%，非化学能源占一次能源消费总量的比重达到15%左右，森林面积比2005年增加4000万公顷，森林蓄积量比2005年增加13亿立方米。107 第三章市场分析节能减排、低碳已成为这个时代的主题，不仅是一个经济问题，还是一个社会问题。“低碳经济”、“低碳社会”、“低碳城市”、“低碳世界”、“低碳生活方式”等大量新概念超越学术领域，成为社会热门话题，低碳理念开始渗透到社会各个角落。长期以来，我们把消费作为拉动经济发展的三架马车之一，因为消费，我们付出了越来越多的环境代价，“多少算够”呢？“要不要有节制”？“要不要低碳消费”[14]？在国际上，已逐步开展消费品碳足迹核算，在欧美一些超市，开始为各类商品贴上碳排放标签。国家提出深入开展全民节能行动。例如能源紧缺体验，每周少开一天车，严格控制室内空调温度，减少电梯使用，控制路灯和景观照明，普及使用节能产品，使用节能环保购物袋，减少一次性用品，夏季公务活动着便装，培养自觉节能习惯等[15]。其实，在日常生活的细节中，我们可以发现巨大的低“碳”潜力：设一棵树能够吸收二氧化碳18.8公斤（60年生长期内）。每年少坐3000公里飞机，相当于种15棵树；每月少用600公里轿车，相当于种40棵树；把一盏白炽灯换成节能灯，相当于种3棵树；把传统抽水马桶换成3升水的马桶，相当于种2棵树；用淋浴替代盆浴，相当于种8棵树；用燃气热水器替代电热水器，相当于种15棵树；每天少买一公斤物品，相当于种20棵树。3.1.4技术趋势列入十大重点节能工程，千家企业行动的主要技术涉及煤炭工业锅炉改造、区域热电联产、余热余压利用、节油和石油替代、电机系统节能、能源系统优化、建筑节能、绿色照明、变频节能、节能监测与服务等[16]。近年来新产品、新技术层出不穷，但缺乏突破性的技术，在建筑节能方面，空调（含采暖）、照明、电梯等用能系统中，需进一步优化能源利用，提高节能效率，提升管理水平，目前缺乏关键性的技术突破。107 第三章市场分析3.2产业环境3.2.1产业竞争现状新进入者产业竞争者替代品需求方供应商政府及相关利益集团按照电子科技大学成宏教授的理论，采用“六力模型”作分析，如图3-1所示。图3-1六力模型图3.2.1.1产业竞争者厂商多、规模小。2010年8月31日，国家发改委公布了备案的第一批节能服务公司，共计461家，除极少数大型重点用能单位组建的专业化公司外，绝大多数为小企业，其专业化不强，缺乏运营能力。大多数企业缺乏综合技术能力、市场开拓能力、商务计划制订能力、财务管理与风险防范能力、后期管理能力等，服务水平不高。无序竞争、通路成本高企。如果将节能服务公司分为资金型、技术型、市场型三类的话，大多数企业属于技术型，缺乏市场经验，由于企业面临的发展压力，不得不通过提高营销成本获得项目，各企业之间陷入恶性竞争状况。节能技术力量不够、缺乏客户信任。大多数企业缺乏系统诊断、能源审计和制定改造方案的人才，缺乏节能项目运营管理人才，缺乏服务队伍。107 第三章市场分析投融资渠道不畅。现阶段，我国的节能服务公司很难通过银行等金融机构为EPC项目融资。多数节能服务公司经济实力较弱，无力提供保证其贷款安全性的担保或抵押。企业要进行后续投入面临很大的资金压力。而作为中小企业，又是新生的企业，商业资信度相对较低，很难从银行获得商业贷款，制约了企业的进一步发展。因资金不足，大量好的节能技改项目无法实施。另一方面，一些基金、机构投资者看好节能减排的投资回报，由于对合同能源管理运作机制不甚了解，缺乏权威的节能项目认证机制，也不敢贸然投资。3.2.1.2新进入者一哄而上。节能减排是新兴战略产业，合同能源管理也是新兴市场机制，必然吸引不少新进入者，由于市场处于培育期，进入壁垒少，市场各方都想分一杯羹，导致大家不顾自身的资金、市场、能力，一拥而上。缺乏核心竞争力。新生企业缺乏运营经验，在规模化、品牌化、网络化经营方面，还有很长的路要走，短时间内无法形成核心竞争力。大厂商进入。在建筑节能领域，不少大型空调企业，国际知名企业开始参与到市场竞争中来。3.2.1.3供应商差异化不够。企业规模小，生产能力有限，产品同类、同质，只有单项技术、单项措施，缺乏综合应用能力。产业集中度不够。由于目前节能产业规模不大，专业的节能服务与产品供应商不多见，既谈不上产业集中度，也谈不上完善的供应链。3.2.1.4替代品无前沿技术。在建筑节能领域，目前，尚无突破性的前沿技术和革命性的技术路线。无革新性替代品。由于各类技术的综合应用，衍生或改进了不少新技术、形成不少新产品，大多数新产品生命周期较短，在绿色照明产品方面尤其如此，目前尚无革新性的替代品。3.2.1.5需求方缺少专业认知。节能工作涉及多学科、宽领域，一般企业或单位缺乏专业人才，对于现有的用能方式、管理方式、节能潜力等，无法科学评估。缺乏实施节能项目的动力。现行节能法律约束力较弱，缺乏强制性的规定以及经济激励手段促使企业或单位实施节能改造，对能源利用效率低的企业或行为没有明显的惩罚措施。除了从节省成本出发对节能有一定认识外，大多数企业因为能源占产品成本不是太高，没有节能的积极性。107 第三章市场分析利基产品。节能项目一般应因地制宜，就近利用，需要综合各类设备、技术，采用恰当的管理方案，属于定制服务。规范太少，缺乏评价标准。诸如服务标准、节能量检测和认定办法、合同规范及其履约道德准则、服务质量好坏的标准等。个人要求与公司需求不一致。公司讲节能，要降低成本，减少风险，但设备或能源主管人员不一定会这么想，用能工作都外包了，是不是剥夺了部门的权限，是不是要安置操作人员，是不是影响了个人既得利益，这些担心是完全有可能的，对于国有单位，尤其如此。3.2.1.6政府及相关利益集团强大的政府力量。在我国政府调控的手，牢牢抓住市场经济的要害，既然政府下决心推动节能工作，那么节能产业的发展必然迅速到来。没有常设的统一的节能主管部门。由于历史原因，我国没有像国外一样设立能源部，也没有设立统一的节能主管部门（国家节能减排工作领导小组非常设机构），而是将节能管理职能分解到相关部委，各部门条块分隔、多头管理。节能主管机关及职能如表3-3所示。相关利益集团。由于利益集团的存在，在市场培育、产业竞争方面，存在许多不确定性。有人讲，做好国内的市场工作需要三只眼：一是顾客，二是竞争者，三是政府及相关利益集团。107 第三章市场分析表3-3节能主管机关及职能表部门职能下属单位国家发展和改革委资源节约和环境保护司(国家节能减排工作小组)1.节能减排2.节能3.节水4.循环经济5.综合利用6.环境保护国家节能中心国家发展和改革委能源局(国家能源委)1.电力2.可再生能源3.石油天然气4.煤炭5.石油储备工业和信息化部节能和综合利用司1.能源节约2.资源综合利用3.环保住房和城乡建设部建筑节能与科技司1.建筑节能发展规划2.组织实施重大建筑节能项目3.房屋墙体材料革新中国城市燃气协会中国建筑学会3.2.2产业关键成功因素卓越的服务能力：发展节能产业，关键在于服务能力的提高，节能诊断，技术应用、工程改造、项目融资、运营管理、节能认证、规范制定等等，考验的是全行业的服务水平。迅速的市场培育速度：要发展节能服务产业，需要政府、用能单位、节能服务公司、投融资商等市场参与各方共同努力、形成合力。蛋糕很大，关键是看做蛋糕的速度。市场培育好了，产业规模有了，目前存在的产业竞争问题才好解决，也就是说，产业发展中的问题需要在发展中解决。核心的技术与产品：挖掘节能潜力，一方面在于资源的综合利用，科学用能、合理用能。另一方面，须进一步提高用能效率，用能效率的提高，除了管理因素外，更依赖于产品效率的提高，需要有突破性的核心的节能技术才行。在建筑节能领域，高效空调和高效照明用具的研发是一个重点。107 第三章市场分析足够的资本：节能项目顺利实施和运营，需要垫负节能改造资金，甚至运营资金，一旦现金流断裂，极可能导致项目失败，因而节能资本的问题是关系到整个产业链的问题。打通融资渠道，是节能产业做大做强的必然要求。未来有竞争力的节能企业必然是“资本+市场”型的公司，均会靠资本来带动市场发展。3.3微观分析(公司层面)3.3.1市场容量2010年，我国既有建筑面积约400亿平米，其中，单体面积超过2万m2并采用中央空调的大型公共建筑约4.5亿平米。设有EPC服务需求的占33%,建筑用能费用平均为80元/平米，则既有建筑EPC市场规模为4.5×33%×80=119亿元。我国正处于城市化高速发展阶段，大型公共建筑的增长速度非常快，大型公共建筑约占新建建筑的4%，每年新增约8000万平米。设有EPC服务需求的占33%,建筑用能费用平均为80元/平米，到2020年，新建建筑节能EPC市场规模为0.8×10×33%×80=211亿元。以上合计国内市场总容量为330亿元。根据原芝加哥气候交易所的调查，仅欧美市场，未来10年的建筑EPC市场容量为150～200亿美元。3.3.2主要竞争对手目前，在建筑EPC领域，主要竞争对手为一些大型空调企业设立的节能服务公司，如YD空调、SL空调等，他们均有自主创新的技术和设备，有资金势力，由于各种原因，他们的发展方向存在差异，市场表现一般。YD能源公司：建筑EPC行业领导者，另开展区域能源、冷热电联供业务。2010年EPC合同额4亿元，运营收入1.1亿元。目前，仅限于在YD空调的老用户中开展业务。SL节能公司：在热电余热供暖和工业余热利用两大领域，具有市场优势。目前，运营管理能力不够，服务水平较低。107 第三章市场分析107 第四章公司战略第四章公司战略4.1公司愿景在节能减排领域整合资源，搭建平台，实现政府、企业、顾客、投融资商及参与各方共同发展，通过锲而不舍的努力，使我们成为一家世界级的能源科技公司。人才是公司发展的力量源泉，关注员工发展，实现员工价值，是我们创业与创新的最大梦想。4.2公司理念yourenergycaringkeeper.您的节能管家。4.3公司发展战略“站在巨人的肩膀上，大踏步前行”具体讲就是要利用好三个平台：YD公司，关于建筑节能的技术、管理以及部分市场资源；ZN大学，关于能源科技的人才储备及核心技术的研发；Intartek公司，关于节能认证的技术、管理以及国际市场资源。在上述基础上，推动规模化、品牌化、网络化经营，培养核心能力，实现跨越式发展。4.3.1初期（1～2年）首先发挥已有服务优势，大力拓展既有建筑EPC业务，快速实现利润，一句话让公司生存下来。年收入0.25～0.5亿元，利润0.05～0.1亿元。期间，应储备人才，研发新技术，创新业务模式。公司进入国家发改委备案的节能服务企业名录，集聚一批技术、管理、市场人才，进入长沙市高新技术企业名录。相关研发计划争取列入国家或省级课题，核心技术研发取得突破。107 第四章公司战略4.3.2中期（3～5年）由于EPC业务都是长期合同，每年收入都是在已签项目上累加，公司能够快速发展，实现年收入1～5亿元，年利润0.2～0.8亿元。公司增资扩股，实现IPO目标。期间，高效空调设备投产，产品主要捆绑在EPC业务中销售，通过节能收益回收制造成本。重点利用好供应链金融工具，打通投融资渠道。4.3.3长期（6～10年）公司大规模扩张，收入达100～500亿元，利润10～50亿元。建筑EPC业务国内市场占有率15%以上，全球市场占有率5%以上。公司成为产业的领导者，具备与世界级能源科技公司相适应的竞争力。在服务创新方面取得突破性的成果。4.4竞合战略4.4.1竞争战略4.4.1.1初期(1～2年)主要采用差异化战略。对建筑EPC业务的价值链做分析，在关键环节差异化，创造比竞争对手更大的顾客价值。对于客户来讲，节能省钱仅仅是EPC合同价值的一个方面，另一重要方面是运行稳定、管理省心。也就是说公司提供的服务首先要是专业的，建筑设备运行稳定、效果满足要求，其次是省却管理上的麻烦，减少运营方面的风险。在公司初创阶段，应发挥已有的服务优势，向项目现场派驻运营团队，不仅提出专业解决方案，还能为客户提供贴心服务，把服务作为差异化战略的主要措施。4.4.1.2中期(3～5年)主要采用混合战略，包括低成本战略和速度制胜战略。107 第四章公司战略对建筑EPC业务来讲，控制成本，提供有竞争力的服务报价，构建价格壁垒，是市场制胜的有力武器。在公司的快速发展阶段，可以采取两项措施实施低成本战略：一是挖掘管理潜力。据统计分析，通过精细化管理和节能行为管理，至少可以产生10%以上的节能效益。区别于工业EPC业务和其它企业的单纯技术改造服务，我们的优势在于现场管理、现场服务，完全有能力做到这一点。二是采用高效空调设备。将设备、技术、管理整合在一起，形成有竞争力的服务产品，是我们的一个创新思路。设空调设备的效率提高2倍，设整体运营成本将下降40%以上。随着各种利好消息的公布，市场规模的扩大，节能服务公司要想在竞争中立足，需要迅速扩大业务量，迅速壮大自己，否则，如逆水行舟，不进则退。在公司快速发展阶段，应力争与商业银行、投融资商达成合作，利用好供应链金融工具，以投资带动项目，以项目占领市场，这既是速度制胜战略的重要措施，又是保持公司发展后劲的重要保障。4.4.2合作战略4.4.2.1初期（1～2年）更多依靠合作，通过整合市场资源，获得发展。“蒙牛”的发展初期，就是这么走过来的：1999年1月，蒙牛刚刚注册成立，就面临着“三无”的窘境。面对“无市场，无工厂，无奶源”的“三无环境”，谁也不能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。但是，正是老部下们的义无反顾，给了牛根生巨大的创业力量。1999年2月，牛根生经过秘密谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，牛根生派杨文俊等8人全面接管了这家公司。通过他们的管理给这家企业带来很好的效益的同时，蒙牛产品也由这家工厂“新鲜出炉”。此外，蒙牛还通过承包、租赁、托管其他企业，借船出海，开始生产第一批蒙牛产品。实现了企业的初步扩张。正是通过与相关企业建立弹性的合作伙伴关系，充分发挥企业内部、外部两个优势，蒙牛最终实现了以小博大的目标。牛根生和自己的团队也只用了几个月的时间，就完成了一般企业几年才能实现的扩张。目前，节能减排观念开始深入人心，不少企业准备进入节能服务行业，不少设备服务企业也想通过技术和服务升级，进入EPC领域。一方面他们缺乏技术团队和运营管理团队，不敢贸然进入；另一方面他们拥有大量的项目资源，得不到充分利用。“人无我有、人有我优”就能实现优势互补，合作共赢[17]107 第四章公司战略。在发展代理商的同时，可考虑成立合资公司实现市场同创，或者将项目股份化，抢占标杆项目。4.4.2.2中期（3～5年）公司快速发展，需要更多资源，需要战略联盟。在技术管理和市场资源方面要利用好YD公司、ZN大学、intrartek公司三个平台。在高效空调设备制造、服务方面，与一些大型设备生产厂商协作。在资本方面，与银行、投融资商结盟。在项目市场开发方面，与有互补资源的大型节能服务公司合作。在这一阶段，特别注意戒骄戒躁，不要老想着争行业第一，不要老想着打败竞争对手，注意和竞争者一起推动市场健康发展，只有这个行业做大了，自己才有可能做大[18]。4.5核心能力培育4.5.1企业文化企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观，它贯穿企业发展始终又潜行于企业各个细节和制度中。企业文化可以设计，但也不是完全靠设计就可培育出来，最终形成于创业团队共同打拼的过程中，最终形成于公司发展壮大的经营过程之中。首先是创业与创新精神。创业艰难，要扛得住压力，挡得住诱惑，耐得住寂寞。在创业过程中形成的不怕困难、敢于胜利，不断进取、永不满足、团结协作、快速反应等等思维方式、工作作风将是企业的宝贵财富。企业的创新精神在一定程度上决定着创业的成败。要保持企业的持续发展,关键在于企业要学会战略创新。应当改变传统的着眼于行业竞争的方式,应以为顾客、供应商、企业员工等创造新价值为目标。这需要企业主动去适应变化、利用变化甚至制造变化,从而不断地重建本企业甚至行业的价值创造模式。创新要求企业应该成为一个学习型组织和知识型组织,在不断修炼中增加企业的专用性资产、隐性的不可模仿性知识等。美国麻省理工学院教授彼得·圣吉认为:“107 第四章公司战略当世界更息息相关,复杂多变时,学习的能力也更要增强”。创建学习型组织,通过不断学习、团队学习和系统学习,使企业的运行处在动态变化之中,对活化企业的内部资源,适应环境的变化,培育核心能力,创造持续竞争优势具有决定性意义。其次是多赢文化。，企业初步发展时期，由小到大，需要运用资源，需要合作，才得以生存。即便是企业规模化了，也不要幻想在市场上一家垄断，大小通吃，企业发展，更应讲战略合作。所有阶段、所有形式的合作，都要追求多赢，应实现顾客、员工、股东、社会“四个满意”。4.5.2管理规范化管理是企业经营的基本保障，其内容涵盖营销、运营、财务、人力资源等方面。公司提出“制度化生存”的理念，把规范化管理看成是企业的基础竞争力。按照“精细化、模板化、标准化”的思路，制定了大量的管理文件，包括各类管理流程、技术流程、标准表格，建立了一套完整的管理体系。例如：在EPC项目管理方面，制定效果管理、运行监控、能源及成本管理、安全与应急预案、费用结算与财务管理、客户关系与投诉处理、机房建设与现场管理、培训管理、档案管理、合同管理、日常管理等流程。在技术服务方面，制定设备操作指引、调试指引、维护保养技改指引等文件。在成本控制方面，设计基于指标体系的空调能耗分析软件，使节能更精确，工作更精细，管理更规范。人性化管理是服务企业的重要特征，服务创造的价值更多的是依靠员工与顾客的互动，依靠顾客的体验和感受。服务是讲弹性的，“模块化”管理思路就是适应服务弹性的需要而提出的。人性化适应于员工、顾客、供应商等，适应于内部管理和对外服务。4.5.3服务提出管家式服务理念，管家式服务应理解为三个方面：首先是专业，唯有专业，才有能力帮助客户解决建筑设备运行中的设计、改造、选型、采购、安装、调试、运行、维护中的诸多问题。涉及的工作多达上百项，繁琐细致，任何一个微小的失误可能遭受投诉，给客户带来经济损失或荣誉损害。107 第四章公司战略其次是贴心，所谓管家一定是围绕主人提供贴心服务，想客户所想，急客户所急，于细微之处见真情，感动客户，才会赢得市场。第三是服务精神，即对待客户诚心实意，对待节能精细求精，对待学习孜孜不倦。服务团队具备这些精神，才可能创造高品质的服务水准，也唯有卓越的服务精神，才是任何竞争对手无法模仿，无法超越的[19]。4.5.4技术首先是技术整合能力。在建筑EPC方面，现有的节能技术有很多，如变频控制、余热利用、太阳能利用、高效照明、电梯位能利用等等，关键是如何整合，如何因地制宜，设计出有效、实用、经济、可靠的技术方案来。其次是技术创新能力。要时刻了解和把握国内外技术发展的动态和趋向,完善技术创新体系,加大技术研发投入力度。在关键技术上要始终抢占制高点,做到人无我有,人有我精,人精我超前,这样才能在竞争中处于有利地位。在技术创新上突出重点、率先创新。特别提到的是高效空调设备的研发。暂定名为吸收式电空调，也就是将传统的吸收式空调技术与海水淡化技术（反渗透膜）相结合而来，其设备效率达到15～25。相比传统电空调效率高2～3倍，其技术路线相当于袁隆平教授提出的“杂交水稻”。这项技术将成为行业内最前沿的突破性的技术。107 第五章管理体系第五章管理体系5.1组织结构在公司成立初期,建立扁平化的组织结构，力图简单、高效，如图5-1所示。董事会总经理专家咨询委员会战略发展部行政部财务部业务部运营部图5-1组织架构图5.2部门职责根据公司发展初期的发展战略，明确各部门职责。董事会：制定、修改公司战略，制定公司的经营方针和投融资计划，决定公司经营中的重大事项。专家咨询委员会：由公司的顾问、战略支持者、外聘专家组成，主要为董事会提供咨询服务。一般就某项重大专题，包括技术、管理、投融资等提出专门报告，供董事会决策。总经理：主持公司的日常经营管理工作，组织实施董事会决议，组织实施公司年度经营计划和投融资方案，建立高效的公司运行机制。行政部：综合工作，负责公司后勤总务、来访接待，行政管理、信息档案、会议活动等等。制度工作，统筹制定公司各项规章制度、工作流程、文件资料。人力资源工作，包括招聘、培训、薪酬、员工关系、考核等。法务工作，负责公司法律事务，不仅包括涉及外部关系的事务，而且包括内部治理机制，都需要依法办事。合同工作，统筹EPC项目的可行性分析，协调各部门会审合同。107 第五章管理体系财务部：财务工作，负责公司财务管理，包括财务计划、预算管理、现金流管理、资金使用、成本核算、会计报表、财务预警。税务工作，联系国税、地税部门，负责公司纳税管理，综合各类税收优惠政策，做好税务筹划工作。投融资工作，联系银行、担保公司、投资商，负责公司融资工作，做好EPC项目投资分析，控制投资风险。节能奖励申报工作，联系发改委、经信委、建委、财政等部门，根据EPC业务的各类优惠政策，申报财政补贴和节能奖励。业务部：市场工作，负责市场调研，营销预测，制定市场策略，创新业务模式，发现新业务。销售工作，负责服务产品销售，在开展直销的同时，发展代理商。售前支持工作，负责商务支持和技术支持，协调各部门完成节能诊断、工程技术方案制定、服务报价等工作，主导代理商培训。运营部：研发工作，申报国家或省级课题，开展能源科技应用研究，负责核心技术研发，如热泵、吸收式电空调等。负责新产品认证、专利申报、知识产权管理。服务工作，负责EPC业务的项目管理工作，包括节能设计、工程改造、技术培训、现场运行、维护保养、能耗分析、成本管理、费用结算、客户关系等等。供应工作，负责产品委外加工、设备采购、供应商管理。战略发展部：战略管理工作，负责公司战略的执行管理工作，协调各部门工作重点和工作进度，确保公司经营目标的实现。战略合作工作，组织和策划与国内外合作者得战略合作，负责指导和管理合资公司。品牌工作，负责品牌规划和品牌形象建设，广告管理，公共关系管理。文化工作，负责企业文化建设，内部刊物、公司简讯的编辑，对外资源的提供。5.3机制创新观念创新是新形势下企业创新的基础,也是重要的组成部分[20]。观念创新就是企业为了取得整体优化效益,打破陈规陋习,克服旧有思想束缚,树立全新的管理观念。人类社会的每一次重大变革,总是以思想的进步和观念的更新为先导,企业的发展,经济形态的转变,也同样离不开思想的不断解放和观念的不断更新,科学技术即将把世界经济由工业经济时代或资源经济时代带到知识经济时代,谁能及时转变思想观念,谁就可能抓住社会大变革时期的宝贵机遇而迅速发展,可以说,观念的创新决定企业的生死存亡。基于观念创新，创业团队及公司管理层在下列方面做了一些创新尝试：107 第五章管理体系股东结构：主要有两支队伍，一支是由熟悉建筑EPC业务的人员组成，一支是由懂战略、财务、融资的人员组成。另外部分股东来自YD公司、ZN大学、Intartek公司，能够解决公司发展中技术、市场、资本问题，实现了内部资源的优化组合。股权结构：全体员工持股，并实施期权制度，能够激发员工的创业激情。公司没有控股股东，今后也决不让某个机构或个人控股，公司董事长依靠本人的战略思维、管理经验、能力素质，依靠全体员工（股东）的信任来影响公司的决策。服务产品：力图把服务科学化、产品化，将设备、技术、管理捆绑起来，组合成一个服务包，所有的营运活动围绕这个服务包展开。服务涵盖建筑运行的主要设备，空调、电梯、照明系统，即可整体打包，又可组合套餐，是建筑EPC业务的一个创新。组织结构：成立一个非常设的专家咨询委员会，为公司的发展作一些前瞻性的研究。技术研发：抓关键技术，按照“杂交水稻”的思路，提出将吸收式空调与海水淡化（反渗透膜）技术结合，开发高效空调设备。投融资：与中国邮政储蓄银行HU分行达成一致，联合开展供应链金融业务。并提出“N+1”的供应链金模式，这在EPC项目融资方面，是一个创新。管理创新：根据服务的弹性需要，在运营管理方面，提出“模块化”目标。根据各级各类财税优惠政策，在服务产品设计、合同签订、运营服务过程中整体考虑税务和补贴的筹划工作。根据项目管理特点，用指标体系控制成本。根据定制服务的特点，设计定价模型。采用全员营销的形式，挖掘全体股东的资源，激发全体人员的创业干劲。建立反思总结的工作机制，不断总结自身的失败，总结竞争者的失败。107 第五章管理体系107 第六章市场营销第六章市场营销6.1市场定位立足中南，占领华东，瞄准新区，经略中原：将中南地区（湘、鄂、粤）、华东地区（江、浙）作为市场重点，积极谋划国家级改革试验地域（浦东、川渝、东北、山西）及中原地区（豫、鲁）的市场。其中以湖南（含长株潭试验区）为样板市场，获得经验，迅速在其他区域市场推广。既有建筑为主、新建建筑为辅：既有建筑的节能潜力大，能够迅速运营，立马创效，能支持公司快速发展，应列入重点。新建建筑则是支持公司后续发展的源泉，也不可忽视。有所为、有所不为：基于公司的资源运用现状及发展战略，应当有条件的选择项目。优先考虑建筑运行费用很高，有节能潜力的项目；经营前景绝对明朗，可持续的项目；有信用，经营可靠，有支付能力的项目。重点考虑医院、商场、酒店、兼顾办公楼、写字楼项目。只考虑建筑面积≥2万㎡或年运行费用≥100万元的大型公共建筑，工业园、住宅、概念区、会展，年运行时间<1000小时的建筑，一般不考虑。切割市场，形成特色：最好的战场是那些竞争者尚未准备充分、尚未适应、竞争力弱的区域市场或战略领地[21]。要在众多的竞争者中脱颖而出，需要细分市场。公司成立初期，如果专注于做医院的项目，在短期内迅速形成特色，很快成为医院EPC业务的佼佼者，这是其它竞争对手无法比拟的。医院EPC业务做强以后，再突破酒店EPC业务、商场EPC业务等等。6.2商业购买者行为分析建筑EPC市场属于商业市场，不同于一般消费品市场。建筑EPC业务的客户属于商业购买者，不同于一般的消费者。下面就建筑EPC客户行为作详细分析。107 第六章市场营销6.2.1购买决策形式的变化在实施建筑EPC项目之前，既有建筑客户的购买情形主要是“直接重复购买”，如采购水电气、订购设备、维修服务、外包运行操作业务等。新建建筑客户的购买情形主要是“新任务”，一切从头开始。实施建筑EPC项目之后，就将众多分散的采购任务整体打包了，客户购买是一揽子的产品，称之为“系统购买”。随着节能环保观念的深入，节能政策支持的加强，以及经营者管理转型的需要，客户越来越多倾向于建筑EPC这种“系统购买”形式。6.2.2购买过程的参与者假定商业机构中购买决策制定单位称之为购买中心，当然，购买中心不一定是一个固定单位，它包括该机构中所有在购买决策过程中发挥作用的成员。这一集体包括产品或服务的实际使用者、决策制定者、决策的影响者、购买的实际操作者（采购部门），以及控制购买信息的人。购买中心是建筑EPC营销人员面临的主要问题。必须了解谁参与了购买决策、每个参与者的相对影响力以及每个决策者使用什么样的评价标准。购买中心通常包括一些正式参与决策的明显参与者，它还会包括一些不明显、不正式的参与者，其中有些人可能是真正做决策的人，或对购买决策有很大的影响力。有时，即使是购买中心内的人员也未必知道所有的购买参与者。对建筑EPC合同而言，一般为5～10年的长期合同，合同额在几百到几千万之间，一般需召开办公会或经营会讨论决定，首要领导的意愿对合同成立具有重大影响力，其次，后勤或动力部门负责人对项目实施前的节能诊断和项目实施后的改造运营，是具有显著的影响力，这两类人是项目的干系人。营销人员一般采取自上而下的工作方式，先取得首要领导的支持，再获得后勤或动力部门负责人的配合。6.2.3影响购买者的因素107 第六章市场营销商业购买者在制定购买决策时会受到许多影响。一个重要因素是经济因素，如最低价格、最优质产品、最完善的服务。不过，商业购买者事实上会对经济的及个人的因素都有所反应。商业购买者绝不仅是冷酷的、精于算计而毫无人情味的人，他们同样具有人性和社会性。他们既有理性，又有感性。当供应商的产品没有区别时，商业购买者就会与完全理性的选择产生一些偏差，由于每个供应商都能满足组织的购买目标，所以购买者可以让个人因素在决策中起很大作用。不过，当竞争对手的产品差异较大时，商业购买者就会对其选择更负责任，并更多地注意经济因素。图6-1列出了对商业购买者有影响的主要因素类别—环境的、组织的、人与人之间的、个人的[22]。环境因素主要需求水平经济形势资金成本供应条件技术进度的速度政治及法规发展竞争性情况组织因素目标政策程序组织机构系统人际因素权威地位同感说服力个人因素年龄教育职位个性风险的态度购买者图6-1商业购买影响因素对于建筑EPC业务来讲，尤其要注意为顾客创造超乎想象的价值。这种价值，不仅包括节能、省钱，还应包括舒适、省心、有保障、无风险等等。对于营销人员来讲，尤其要注意将这些价值传递给客户，去影响购买者的决策。生意成交的三大要素就是：产品或服务是创造客户价值的；准确、完整地传递这些价值；让客户相信你的价格，也就是说正确影响购买者直至签单。6.2.4购买过程分析建筑EPC项目的购买过程，一般可分为这些步骤。问题确认：无论是基于何种渠道的刺激，商业机构意识到需要采购实施EPC项目。营销人员可以通过与首要领导接触，明确客户的潜在需求。概略需求说明：认识到需求后，商业机构需要列出EPC项目应具备的主要服务内容及要求。营销人员可以提出不同的服务套餐供客户选择。项目规格及价格：采购部门下一步就是要制定EPC项目的技术规格、边界条件，这往往需要工程技术人员进行价值分析，这一过程甚至需要咨询专家队伍。比较特殊的是，项目方案不一样，其服务价格就会不一样。营销人员应结合项目条件，提供恰当的甚至是独一无二的项目方案及报价。107 第六章市场营销寻找供应商：购买者开始寻找供应商，以找到最佳卖方。由于是系统购买方式，项目周期较长，购买者往往是谨慎的。营销人员应关注客户寻找供应商的过程，确保公司得到考虑。选择供应商及谈判：购买者会研究所有供应商的项目方案和报价，并综合供应商的素质做出决策，并与偏好的供应商进行谈判，争取更有利的条件和价格。营销人员应把握好商务谈判的过程，最终争取合同成立。合同细则：项目基本方案确定后，购买者需要准备一份合同细则，如项目期限、验收标准、改造投资额及双方分担比例、节能效益额及双方分享比例、双方权利义务、所有权及风险分担、违约责任、保密条款等。营销人员应主动提供符合EPC技术通则的合同文本，供购买者考虑。表现回顾：在这一阶段，购买者回顾供应商的表现，评价项目实施的满意程度。表现回顾会使购买者继续、调整、或取消现在的合同。营销人员应时刻关注客户的满意度，及时提醒运营人员改进服务。6.3服务定价6.3.1定价原则6.3.1.1成本与价值结合定价采用目标利润定价法和价值定价法相结合的定价方法，确保服务产品的性价比[23]。由于公司要生存、发展，需要获取一定利润，采用目标利润定价法，确保新签项目必须是赢利项目。建筑EPC行业要有清醒的认识，项目节能效益须与客户分享，公司对项目利润预期不可过高，利润率一般控制在10%～20%(标杆项目的利润率5%～15%),应以合理的利润预期制定合理的服务价格。项目方案不同、服务内容及质量不同、边界条件不同、客户认可的价值不同，项目定价也会不同，采用价值定价法，就是以合理的价格提供合适的质量和良好服务的组合。在可比情况下，实施EPC项目后，至少应低于客户自营费用10%。107 第六章市场营销6.3.1.2客户参与定价客户根据经营要求、价格预期参与定价，公司据此定制项目方案，创新业务模式。6.3.1.3定价的敏感性分析尽可能以技术、管理手段控制风险，尽可能少的将风险因素加入价格中，风险因素不超过5%。应考虑价格变化因素，包括能源价格变动、维护及人工成本变动，使用量的变动等。技改工程的投资回收期≤5年（静态分析），内含报酬率≥10%（动态分析）。应考虑设备更新、运营方案变化的因素。6.3.2定价算法对于建筑EPC来说，主要定价模式有两种：按面积包干，或者按空调冷热量、照明面积、电梯运行时间来计量。下面以空调EPC业务为例，阐述定价过程。注:除特别说明外，均以包干定价为例，以年度为单位核算。6.3.2.1基本条件采用中央空调的大型公共建筑，面积≥2万㎡或运营费用≥100万元，运行时间≥1000小时。服务范围包括空调系统运行、维护、管理、能源采购等。空调标准为制冷季节室内温度26℃±2℃、供暖季节20±2℃[24]。营业状态（入住率、出租率、营业率等）处于中等水平。6.3.2.2目标利润定价TS=P·Q＋X式中，TS—运营收入（元）,P—单位面积包干价格（元/㎡）,Q—运营面积（㎡）,X—附加的节能效率分享（元）。TC=FC＋V·Q＋F式中，TC—运营成本（元），FC—固定成本（元），V·Q—变动成本（元），V—单位面积变量成本（元/㎡），F—其它成本（元），一般取值为0。107 第六章市场营销FC=S·Sy＋R·N＋G式中，N—项目管理团队人数（人），R—单位人成本（元/人），G—管理成本（元）。S—设备价值估算（元），一般按两种方式计算，S1=0.2Sg（元）其中Sg为所有主机功率和，S2=250Q（元），取二者最小值,S=min｛S1、S2｝。Sy—年维护成本占设备价值的比例，按设备安装使用年限Ys取值，如Ys＜5年，Sy=2%，如Ys≥5年，Sy=3%。V=Cij·Hc·D/1000ηc＋Hij·Hh·D/1000ηh式中，Hc—制冷包干时间（小时），Hh—采暖包干时间（小时）。Cij—制冷平均负荷统计值（W/㎡），Hij—采暖平均负荷统计值（W/㎡），关于Cij、Hij的取值办法如下：根据项目所在区域I、项目功能J，区别定义制冷负荷矩阵C，采暖负荷矩阵H。根据I的取值，确定行坐标i。I∈｛东北地区、内蒙、新疆、青海、宁夏｝，i=1；I∈｛华北地区、甘肃、山东、陕西、西藏、河南｝，i=2；I∈｛湖南、湖北、江西、四川、重庆、贵州、江苏、浙江、安徽、上海｝，i=3；I∈｛广东、广西、福建、海南、云南｝，i=4。根据J的取值，确定列坐标j，J∈｛三星及四星酒店｝，j=1；J∈｛五星及以上酒店｝，j=2；J∈｛办公楼、写字楼｝，j=3；J∈｛商场、超市｝，j=4；J∈｛医院｝，j=5。根据各区域各功能项目的平均负荷统计值数据，得到矩阵C、H。C=30、45、29、36、3032、64、31、49、3237、67、36、48、3735、68、34、54、35H=41、53、39、47、4133、49、32、43、3330、45、29、25、3013、13、16、8、13ηc—制冷效率，ηh—采暖效率，ηc、ηh的取值方法为：设运行方式为Y，Y=0代表制冷和采暖以电空调为主；Y=1，代表制冷和采暖以（燃气）吸收式空调为主；Y=2代表制冷以电空调为主，采暖以燃气锅炉为主。如表6-1所示：107 第六章市场营销表6-1制冷、采暖效率选择表Yηcηh03.5211.10.8523.50.85D—能源单价（元/kwh），运行主能源为电时（Y=0），取电价Dd（元/kwh），D=Dd；运行主能源为气时（Y=1），取气价Dq（元/kwh），D=Dq。TC=（1-L1-Lf）TS1，TC=（1-L2-Lf）TS2。式中，TS1—低位运营收入（元），TS1=P1·Q＋X，P1为低位单位面积包干价格（元/㎡）。TS2—高位运营收入（元），TS2=P2·Q＋X，P2为高位单位面积包干价格（元/㎡）。Lf—税费比例，应税增值税时，Lf=5%；应税营业税时，Lf=0。L1、L2分别为低利润率、高利润率，取值方法如表6-2所示：表6-2项目利润取值表L1L2一般项目10%20%标杆项目5%15%定价结果：PE[P1，P2]。6.3.2.3价值定价P＜P0时，P=P0式中，P0—客户认可的单位面积包干价格（元/㎡）。FC＜FC0时，FC=FC0式中，FC0—客户认可的固定成本（元）。V·Q＜VQ0时，V·Q=VQ0式中，VQ0—客户统计的年平均费用（元）。F0＞0时，F=F0式中，F0—客户认可的其它价值（元），如实施EPC项目后，带来舒适、省心、有保障、无风险等其它价值。TS≤0.9TC0式中，TC0—客户统计的自营成本（元）。107 第六章市场营销6.3.2.3目标利润定价法与价值定价法的线性规划TS=P·Q+XTC=FC+V·Q+F=S·Sy+R·N+G+（Cij·Hc·D/1000ηc+Hij·Hh·D/1000ηh）·Q＋FTC=（1-L1-Lf）TS1TC=（1-L2-Lf）TS2TS1=P1·Q+XTS2=P2·Q+XPE[P1，P2]（Q≥2×104）∧（TS≥100×104）Hc+Hh≥1000P＜P0，则P=P0FC＜FC0，则FC=FC0V·Q＜VQ0，则V·Q=VQ0F0＞0，则F=F0TS≤0.9TC06.3.2.4客户参与定价成本基数：FC=FC0+VQ0+F0。收入预期：TS=P0·Q+X0。式中，X0—为客户认可的节能服务公司效益分享数（元）。室内温度标准调整：当CDD=26±1，V=（1±0.05）CijHc·D/1000ηc+Hij·Hh·D/1000ηh；当HDD=18±1，V=Cij·Hc·D/1000ηc+（1±0.08）Hij·Hh·D/1000ηh[25]。式中，CDD—客户要求的制冷季节室内温度标准(℃)，HDD—客户要求的采暖季节室内温度标准(℃)。包干时间调整：Hc=Hc0，Hh=Hh0。式中，Hc0—为制冷包干时间调整值(小时)，Hh0—为采暖包干时间调整值(小时)。需增加卫生热水功能：TC=FC+V·Q+F+W·Qw。式中，Qw—卫生热水用量（t），W—卫生热水单位成本（元/t），W取值方法如下：107 第六章市场营销设运行方式为Yw，Yw=0代表采用热泵制热水，W=26Dd；Yw=1指采用燃气制热水，W=50Dq+2Dd。6.3.2.5敏感性分析考虑5%风险因素：TC=（0.95-L1-Lf）TS1，TC=（0.95-L1-Lf）TS2。能源价格变化：D=Dda或Dqa。式中,Dda—调整后的电价（元/kwh），Dqa—调整后的气价（元/kwh）。为简化计算，可按比例调整，Pa=P×[1±(Dda-Dd)/Dd×Zd±（Dqa-Dq）/Dq×Zq],式中，Zd—为电价调整系数，Zq—为气价调整系数,取值方法如表6-3所示：表6-3调整系数取值表YZdZq00.5010.150.4520.350.25固定成本变化：FCa=（1＋CPI）·FC。式中，FCa—为调整后的固定成本（元），CPI—为政府部门公布的消费指数。为简化计算，可按比例调整，当CPI≥10%，Pa=P×（1+0.01）。使用量（负荷）变化：度日值变化，∮=（HDD18△+CDD26△）/（HDD18+CDD26），TCa=FC±∮·V·Q+F。式中TCa—为调整后的运营成本（元），∮—为度日值修正值，HDD18、CDD26分别为采暖度日值、空调度日值基准（d·℃），HDD18△、CDD26△分别为实际采暖度日值、实际空调度日值（d·℃）。为简化计算，可按比例调整，当∮≥10%，Pa=P×（1+0.05）。营业状况（入住率、出租率、营业率等）变化：TCa=FC±（1+e）V·Q+F，式中，e—营业状况变化率，为简化计算,当e≥30%时，Pa=P（1+0.1）。面积变化：TSa=Pa·Qa+X,TCa=FC+V·Qa+F,式中TSa—为调整后的运营收入（元），Qa—107 第六章市场营销为调整后的运营面积（㎡），为简化计算，一般Qa变化率在10%以内，不调整Pa，Pa=P；Qa变化率≥10%，调整计算Pa、TSa。考虑技改投资因素：TC+TJ·（1+0.1）y/y=FC+V·Q+F式中，TJ—为技改工程投资（元），TJ≤0.2TS,y—投资回收期（年），y≤5。设备更新：ηc=ηca，ηh=ηha，Sy=2%。式中ηca—设备更新后，系统制冷效率，ηha—设备更新后，系统采暖效率。余热利用：TC=FC+V·Q+F-YR式中，YR—为余热利用的价值（元），根据余热利用方式Yr确定，yr=0，指替代电耗，折算成电费；Yr=1，指替代气耗，折算成气费。多项目统一管理时：TCa=0.8TC。6.3.2.6计量项目定价（不同之处）TS=FG+VG+X，FG=12Fc，VG=Pc·Qc+Ph·Qh。式中TS—运营收入（元），FG—固定收入（元），VG—变动收入（元），Fc—月基本费单价（元/月），Pc—冷量单价（元/kwh），Qc—使用冷量（kwh），Ph—热量单价（元/kwh），Qh—使用热量（kwh）。Pc、Ph取值办法如表6-4所示：表6-4冷热单价计算表YPcPh0Dd·（1/3.5+0.1）Dd·（1/2+0.05）1Dq·（1/1.1）+0.1DdDq·（1/0.85）+0.05Dd2Dd·（1/3.5+0.1）Dq·（1/0.85）+0.05Dd6.3.3定价实例设某项目基本情况如下：位于浙江杭州,面积3万㎡的商场，营业率中等；包干运营，无附加效益分享，收入应税增值税，拟作为标杆项目；电价1.2元/kwh，气价0.4元/kwh；制冷时间3000小时，采暖1000小时；制冷季节室内温度标准26℃±2℃，供暖季节室内温度标准18℃±2℃；主机设备为（燃气）吸收式空调2台，功率4600kw，已运营5年；项目管理人员拟为5人，单位人工成本预期5万元/人·年，管理成本预算1.5万元/年；客户认可的固定成本60万元，自营费用为360万元/年。解：TS=30000P；107 第六章市场营销TC=FC+（36×3000×0.4/1000×1.1+26×1000×0.4/1000×0.85）×30000=Fc+1545000；FC=250×30000×3%+5×50000+15000=490000＜600000，则FC=600000；TC=1545000+600000=2145000；TC=(1-5%-5%)TS1=0.9TS1，TC=（1-15%-5%）TS2=0.8TS2；TS1=2145000/0.9=2383333，TS2=2145000/0.8=2681250；TS1＜TS2＜3600000×0.9，TS1=30000P1，TS2=30000P2；P1=2383333/30000=79.4（元/㎡），P2=2681250/30000=89.4（元/㎡）。得出，P定价区域为[79.4、89.4]。6.4销售渠道采用直销和代理相结合的渠道策略，无论是直销还是代理，均制定激进的营销政策，鼓励拿项目、占市场。6.4.1直销建筑EPC业务不同于一般的消费品，它是一项系统采购。营销人员需要具备相应的技术、工程、商务知识，需要具备与客户首要领导交往的基本素质。初期以现有股东中有业务经验的人员从事直销为主，以后逐步组建强大的营销团队。具体操作项目应以项目小组的形式进行，这样，既能在业务工作中取长补短，发挥团队的力量，又能锻炼队伍，培训新员工。确立“全员营销”的思路，全员参与市场工作。公司发展初期，工作重心是营销工作，要充分挖掘大家的资源，激发大家的创业激情。6.4.2代理公司发展初期，为多拿订单，迅速占领市场，有必要充分利用代理商或中间商的资源。107 第六章市场营销代理商的选择对象，初期以医院业务紧密联系单位或医院主管机构干系人为主，以后可选择各大空调厂家及其代理商，各地能源供应商、设备安装公司、酒店管理公司、物业公司以及其它具备客户资源的机构或个人。寻找代理商，优先考虑与客户首要领导保持密切联系的代理商。寻找代理商应谨慎，做“事”先做“人”，不讲诚信，损害公司和客户利益的单位或个人坚决不能要。关于代理商的支持，初期由业务部直接为代理商提供商务与技术支持，以后应加强代理商培训，逐步完善业务管理制度、渠道管理制度。6.5促销策略6.5.1与巨人合作牛根生有一个“王妃原理”的理论，意思是戴安娜嫁给了查理斯王子，于是成了王妃，否则，永远是平民，也就是说，选择好合作对象，让它成为公司的品牌助推器[26]。初期，充分利用股东资源及公司技术能力、市场能力，与品牌企业、权威机构开展合作，扩大市场影响。6.5.2树立标杆项目初期，应与有信誉、有规模、有影响力的客户合作，注意挑战那些苛刻的客户，做成几个标杆项目，既能提高公司品牌，又可促进类似项目的销售。6.5.3广告由于建筑EPC业务特色，公司发展初期，不考虑作大众广告投放，可有选择的做一些广告及品牌推广活动。在节能专业期刊、报纸，以及目标客户的行业期刊、报纸上发布广告或软文，宣传公司。参加目标市场行业会议、学术交流活动等，宣传公司服务产品。参加政府支持的节能展览，开展Newdream品牌推广活动。6.5.4公共关系制作公司网页，除宣传公司外，着重开展与客户的交流互动活动。加入节能服务产业委员会，实时了解行业发展动态，充分利用资源。107 第六章市场营销与发改委、经信委、财政、税务等部门建立紧密联系，及时了解产业支持政策，落实已有的财税优惠与节能奖励。6.6服务营销的应用6.6.1服务营销“7P”服务营销应包括7种变量组合。即在传统的产品、价格、渠道和促销4个变量组合之外，还要增加人、服务过程和有形展示3个变量[27]，具体如表6-5所示。表6-5服务营销“7P”表要素内容产品（product)领域（range),质量（quality),水准（level),品牌（brandname),服务项目（serviceline),保证（warranty)售后服务（aftersalesservice)定价（price）水准（level),折扣（discounts),付款条件（paymentterms),顾客认知价值（customer’sperceivedvalue),性价比（quality/price),差异化（differentiation)渠道或地点（place)所在地（location),可及性（accessibility),分销渠道（distributionchannels),分销领域（distributioncoverage)促销（promotion)广告（advertising),人员推销（personalsales),销售促进（salespromotion),宣传（publicity),公关（publicrelation)人（people)人员配备（personnel),态度（attitude),顾客（customer)有形展示（physicalevidence)环境（environment),便利工具(facilitatinggoods),有效引导（tangibleclues）过程（process)政策（policies),手续（procedures),机械化（mechanization）,员工裁量权（employeediscretion）,顾客参与度(customerinvolvement),顾客取向（customerdiscretion),活动流程（flowofactivities)对于建筑EPC业务来讲，建筑设备的改造、运营，是一揽子的服务组合，下面就相关要素作介绍。107 第六章市场营销人：建筑EPC服务人员必须是具备相应技术、技能及服务精神的员工，服务人员的实际服务态度、水平，在一定程度上决定着项目的成败。EPC项目的客户表面上是工商企业、公共机构，实际顾客就是这些机构的领导、员工及客人，这些客户实际上就是我们服务的“主人”。我们提出做“主人”的节能管家、贴心人。提出真诚服务、主动服务、管家式服务的营销理念。有形展示：建筑EPC表面上是建筑改造、运营的业务外包，服务于建筑设施设备，但服务的实质是为客户提供舒适的室内环境、高效的楼内交通、便利的办公或商务条件。让客户感受到我们的服务，将我们的服务展示给客户，显得很重要。过程：就建筑EPC而言，无论公司在后台做了多少工作，最终都需体现在项目现场，体现在现场的各项服务之中。服务的内容、标准、范围、流程，既要考虑项目合同的相应规定，又在考虑现场服务的弹性需求，因此，重视现场管理，重视过程管理，是建筑EPC服务营销的关键点。6.6.2服务营销的7个阶段一家世界级的公司，其服务营销一般经历7个阶段，如图6-3所示：图6-3服务营销各个阶段销售阶段：竞争出现，销售能力逐步提高；重视销售计划而非利润；对员工进行销售技巧的培训；希望招徕更多的新顾客，而未考虑到让顾客满意。107 第六章市场营销广告与传播阶段：着意增加广告投入,指定多个广告代理公司；推出宣传手册和销售点的各类资料；顾客随之提高了期望值，企业经常难以满足其期望；产出不易测量；竞争性模仿盛行。产品开发阶段：意识到新的顾客需要；引进许多新产品和服务，产品和服务得以扩散；强调新产品开发过程；市场细分，强大品牌的确立。差异化阶段：通过战略分析进行企业定位；寻找差异化，制定清晰的战略；更深层的市场细分；市场研究、营销策划、营销培训；强化品牌运作。顾客服务阶段：顾客服务培训；微笑运动；改善服务的外部促进行为；利润率受一定程度影响甚至无法持续；得不到过程和系统的支持。服务质量阶段：服务质量差距的确认；顾客反馈分析、顾客行为研究；服务蓝图的设计；重于保留老顾客。整合与关系营销阶段：经常地研究顾客和竞争对手；注重所有关键市场；严格分析和整合营销计划；数据基础的营销；平衡营销活动；改善程序和系统；改善措施保留老顾客。107 第六章市场营销107 第七章运营管理第七章运营管理运营管理工作包括技术研发、服务管理、供应采购等，后期还包括生产与质量管理。运营管理的基本思路是：精细化、模块化、标准化；风险管理、成本控制、效率优先；导入PMBOK；全面质量管理；建立制度体系、监督体系、培训体系；开发运营管理信息系统OIS。下面就运营管理中的三个关键问题做说明。7.1技术整合与研发7.1.1技术整合技术整合建立在节能诊断基础上，建立在公司掌握并能熟练运用各项成熟的节能技术基础上。技术整合能力的强弱，关乎节能方案设计，关乎有竞争力的服务报价，也关乎后续的项目管理，是衡量一个节能服务公司综合实力的依据。唯有技术整合，才能为客户提供切实可行的节能解决方案，真正为客户降低能源消耗，节能开支。节能解决方案的核心是不可替代、合理高效利用能源、降低运行成本。需整合的技术，包括维护结构、配电、照明、电梯、空调、给排水、自动控制等领域，涉及工程、维护、安全、输送系统节能、废热利用、能耗监测等方面。7.1.2技术研发主要指吸收式电空调这一前沿技术的研发工作。7.1.2.1吸收式空调技术液体蒸发时必须从周围取得热量。把酒精洒在手上会感到凉爽，就是因为酒精吸收了人体的热量而蒸发。常用制冷装置都是根据蒸发除热的原理设计的。在正常大气压力条件(760毫米汞柱)下，水要达到100℃才沸腾蒸发，而在低于大气压力（即真空）环境下，水可以在温度很低时沸腾。比如在密封的容器里制造6毫米汞柱的真空条件，水的沸点只有4℃。107 第七章运营管理溴化锂溶液就可以创造这种真空条件，因为溴化锂(LiBr)是一种吸水性极强的盐类物质，可以连续不断地将周围的水蒸汽吸收过来，维持容器中的真空度。吸收式空调正是利用溴化锂作吸收剂、用水作制冷剂、用天然气、柴油等燃料作溶液加热浓缩的能源。其制冷工作原理如图7-1所示:输入热能加热溴化锂溶液，产生水蒸汽，水蒸汽冷凝成水；水进入蒸发器这个高真空环境骤然降温，喷洒到制冷铜管上，达到制冷目的；水吸收了空调热量变为水蒸汽，被浓溶液吸收，并将热量传递给冷却水，变稀的溶液被泵送到高、低温发生器，再次被加热，再次产生水蒸汽……如此循环不已。图7-1吸收式空调制冷原理图7.1.2.2海水淡化技术随着科技进步，近年来，海水淡化技术已越来越成熟。目前主要采用两种方法淡化海水，即蒸馏法和反渗透法。其中反渗透膜法适用面非常广，且脱盐率很高，因此被广泛使用。常用海水淡化技术如表7-1所示[28]：表7－1海水淡化技术过程类别淡化技术使用能源蒸馏法（液体/蒸汽）多级闪蒸蒸馏(MSF)热能+电能多效蒸馏(MED)热能+电能压气蒸馏(TVC)热能+电能膜法（无相变）反渗透(RO)电能电渗析(ED)电能反渗透膜法：107 第七章运营管理反渗透膜法首先是将海水提取上来，进行初步处理，降低海水浊度，防止细菌、藻类等微生物的生长，然后用特种高压泵增压，使海水进入反渗透膜，分离出海水盐类物质和淡化水。它具有投资省、能耗低（无相变）、建设期短、占地少的特点，是海水淡化技术中近二十年来发展最快的。其反渗透过程如图7-2所示：图7-2反渗透原理图7.1.2.3吸收式电空调的设计基本思路：传统吸收式空调的主体制冷装置与反渗透装置相组合。基本原理：传统吸收式空调利用燃气、柴油或其他废热为驱动能源，在高温发生装置里加热溴化锂溶液，使其分离出溴化锂浓溶液和水（相当于蒸馏法），在真空环境中做功循环，实现制冷。现在将高温发生装置取消，用反渗透装置替代，驱动能源为电能，利用高压泵将溴化锂溶液浓缩，并分离出水来，其他的制冷过程则和吸收式空调一样。根据吸收式空调的要求，只要将57%的溴化锂溶液浓缩到64%，并分离出淡水来即可，这种技术要求甚至低于海水淡化要求，很容易实现。制冷效率：一台功率1163kw的吸收式空调，需分离水（制冷剂）1.47吨，采用单级反渗透装置，耗能仅为80kw，如采用串级反渗透装置，耗能仅为45kw，其制冷效率极高。几种空调设备的效率比较，如表7-2所示：表7-2空调设备效率比较表空调类型吸收式空调电空调吸收式电空调制冷效率1～1.54～615～25107 第七章运营管理7.2管家式服务（EPC项目管理）公司的服务主要指EPC项目的改造、运营，因而管家式服务实际上贯穿于EPC项目管理工作之中。在EPC项目管理过程中，按照PMBOK的思路来开展工作，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源、沟通管理、风险管理、采购管理、整合管理等[29]。7.2.1节能设计节能设计包含节能技术应用方案的设计、节能工程改造方案的设计等。对建筑用能的各系统作全方位诊断，贴近客户实际，就地取材，综合各种节能技术，提出综合性的整改方案。要求做到能源科学、合理利用，要求优先利用废能。整改方案出台以后，还应作工程改造设计，包括图纸、用材、预算等工作。7.2.2工程改造工程改造包含材料采购、施工安装、调试验收等。工程改造是否合格，关系到节能设计方案的成败，也是后期实现节能目标的关键。改造过程中尽量少给客户添麻烦，让客户省心。7.2.3技术培训技术培训主要分两类，一是新人培训，主要指岗位知识学习；二是员工再训，主要指新技术、新业务知识学习。培训方式主要有岗前培训、专题学习、参观访问、自学、进修等。通过培训，提升员工的服务水平，满足客户需求，创造客户价值。7.2.4现场运行现场运行工作包括设备操作、系统巡检、运行调整、异常处理等。运行值班时，应主动服务，体现专业水平和敬业精神。107 第七章运营管理7.2.5维护保养维护保养包括设备故障处理、设备定期保养、备件管理、工具管理、计量装置校核、特种装备（电梯）年检等。对于达到寿命期的部件，不管是否老化或损坏，均应及时更换。维护保养工作关乎系统不间断运行，关乎设备使用寿命的长短，设备运行不稳定，再怎么节能，都将失去意义。7.2.6成本管理EPC运营成本包括能源费用、维护保养费用、人工及管理成本等。其中，主要成本就是能源费用，因此能源成本管理、能耗分析工作是成本管理的重点。成本管理分为成本估算、年度经营计划、成本控制等方面的工作，由于空调是主要耗能设备，成本控制工作以空调运行成本控制为重点。成本控制强调过程管理，精打细算，禁止任何的浪费，利用成本分析软件，及时报告成本异常，绝不能等到成本失控，再采取措施。成本管理不好，公司不能实现盈利目标，客户服务就不可持续。7.2.7费用结算费用结算包括服务收入的结算，能源采购费用的支付等，一般由财务及运营部门审核，项目主管现场办理，其中应制定严格的内核制度。服务质量的好坏，影响客户支付服务费用。7.2.8客户关系管理初期，客户关系管理主要指回访、服务监督、投诉处理工作，以后将逐步建立CRM系统。定期回访工作中要求服务人员每月征询客户的意见，开展满意度调查；部门负责人每季拜访客户，听取客户建议；公司每年向客户提供年度服务总结报告。对于客户有效投诉，按“四不放过”原则处理：原因不查清不放过，没有制定有效措施、没有消除问题根源不放过，对已发生的问题不彻底解决不放过，责任人不追查不放过。总而言之，客户关系的好坏，服务满意度的高低，关乎EPC项目的成败。107 第七章运营管理7.2.9安全管理安全管理包括安全措施保障、定期安全检查、安全学习、应急预案制定、突发事过处理等。各级负责人为本部门安全管理第一责任人，实行“一票否决”制。重点抓好生产安全、设备安全与人身安全工作。事故处理坚持“四不放过”原则。安全工作涉及公司和客户的共同利益，还需与客户齐抓共管，形成快速反应机制。7.2.10机房管理机房管理包括机房设备设施规范化、值班室配置标准化、日常管理流程化等。机房相当于EPC服务的生产车间，是做好服务的基础，也是客户经常关注的地方。每一个项目机房都要成为公司的参观基地、宣传基地，因而机房里应悬挂展板、张贴标识、宣传公司、宣传节能、宣传EPC。7.3成本控制7.3.1挣值技术的应用对EPC项目实施成本过程管理时，服务人员以完成收入计划、减少运营成本为基本原则。先对挣值理论的相关术语作定义，如表7-3所列：表7-3挣值理论术语表术语解释含义PV计划值应该完成多少工作？EV挣值完成了多少预算工作？AC实际成本完成工作的成本是多少？BAC完工预算目前总预算EAC完工估算完成全部工作的成本将是多少？SV进度方差EV-PVSPI进度执行指数EV/PVCV成本方差EV-ACCPI成本执行指数EV/AC然后以表7-4为例，运用挣值技术分析某一项目的成本控制问题：107 第七章运营管理表7-4周成本控制表单位/万元星期计划收入(∑PV）实际收入(∑EV)实际成本(∑AC)毛利率(∑CV)收入偏差(∑SV)计划完成率(∑SPI)收支比率(∑CPI)一110.70.30100﹪143﹪二21.61.120.48－0.480﹪143﹪三33.22.240.96＋0.2107﹪143﹪四43.94.1－0.2－0.198﹪95﹪‥‥‥‥‥‥‥‥日7853＋1114﹪160﹪注：周计划收入（BAC）＝7，周估算成本（EAC）＝4.9。星期二的成本分析如图7-3所示：∑SV＜0，∑SPI＜100﹪，进度退后。图7-3星期二的成本分析星期三的成本分析如图7-4所示：∑SV＞0，∑SPI＞100﹪，进度提前。图7-4星期三的成本分析星期四的成本分析如图7-5所示：∑CV＜0，∑CPI＜100﹪107 第七章运营管理，成本超支。图7-5星期四的成本分析星期日的成本分析如图7-6所示：∑CV＞0，∑CPI＞100﹪，成本节约。图7-6星期日的成本分析7.3.2指标体系的能耗分析由于空调是建筑主要的耗能设备，因此空调能耗是成本控制的重点。对于一线的空调服务人员和基层管理人员来说，关于空调运行管理标准的长篇理论往往缺乏操作性，也毫无必要。因此，采用简单、实用的分析办法，建立一套空调能耗的指标体系，显得非常重要。7.3.2.1每日能耗分析每2小时统计能耗数据，每日做能耗分析，及时采取措施。度日值（空调度日数CDD26、采暖度日数HDD18）：CDD26=(当日平均气温-26)×1天（℃·d），HDD18=(18-当日平均气温)×1天（℃·d）。107 第七章运营管理机房系统能耗：分为机组主能源耗量Qp、输配系统电耗Np、水耗Wp，分别取计量器具的实时数据。末端及新风电耗：末端电耗Nm（kwh），新风电耗Nx（kwh）,一般根据末端及新风设备功率、使用时间及运行方式（档位或频率）计算。运行面积与时间统计：各建筑功能分区的运行面积为S1、S2…Sn（㎡），总运行面积S为S1、S2…Sn中的累加值（㎡），对应的运行时间为t1、t2…tn(h),总运行时间t为t1、t2…tn的平均值（h）。冷热量：系统提供的冷热量Qp（kwh），取热量表的实时数据。平均负荷：CCA=Qp×1000÷（S1×t1+S2×t2+…+Sn×tn)（w/㎡·a）式中S1、S2…Sn－指各建筑功能分区的运行面积（㎡），t1、t2…tn－指对应的运行时间（h），Qp－指系统提供或建筑消耗的冷热量（kwh）。注：采用加权平均法计算。机组效率：COP=Qs/Qr式中Qs－指本台机组提供的冷热量（kwh），Qr－指输入本机组的能耗（kwh）。注：按机组分别计算。系统效率：EERS=Qp÷(QR+Np)。式中Qp－指系统提供或建筑消耗的冷热量（kwh），QR－指所有运行机组的输入能耗（kwh）。Np－指输配系统电耗（kwh）。制冷时，Np=Nhp+Ncp+Nfp，其中Nhp－指冷温水泵电耗（kwh），Ncp－指冷却水泵电耗（kwh），Nfp－指冷却风机电耗（kwh）；采暖时，Np=Nhp。冷却水损失：∮w=Wc/Wcp/Wt式中Wc－指冷却水系统补水量(m3)，注意扣除系统排污用水，Wcp－指冷却水流量（m³/h），Wt-指系统运行时间（h）。冷温水输送系数：WTFchw=Qp/Nhp式中Qp－供应给冷温水系统的冷热量（kwh），Nhp－冷温水泵电耗（kwh）[30]。冷却水输送系数：WTFcw=Qc/Ncp式中Qc－冷却水系统需输送的热量（kwh），可以等同于冷量累加值与机组主能源耗量累加值之和，Ncp－冷却水泵电耗（kwh）。能耗数据出现异常，应立即采取对策，如一时找不到原因，应向技术部门申请做进一步的节能诊断工作。7.3.2.2每周分析将每日能耗数据汇总，做周能耗分析，并讨论相应对策。度日值：每日数据累加值。107 第七章运营管理机房系统能耗：每日数据累加值。末端及新风电耗：每日数据累加值。运行面积与时间统计：运行面积与时间分别列出，其中总运行面积取每日数据平均值、总运行时间取每日数据的累加值。冷热量：每日数据累加值。平均负荷：每日数据平均值。机组效率：按机组分别计算，每日数据平均值。系统效率：每日数据平均值。冷却水损失：每日数据平均值。冷温水输送系数：每日数据平均值。冷却水输送系数：每日数据平均值。强调过程管理，采用“能耗倒推法”：仔细比较每日能耗数据，以平均负荷CCA最大值的当天运行工况为基础，查找是否还有节能空间，列举节能措施。7.3.2.3月能耗分析将每周数据汇总，做月能耗分析，并讨论相应对策。度日值：每周数据累加值。机房系统能耗：每周数据累加值。末端及新风电耗：每周数据累加值。运行面积与时间统计：运行面积与时间分别列出，其中总运行面积取每周数据平均值、总运行时间取每周数据的累加值。冷热量：每周数据累加值。平均负荷：每周数据平均值。机组效率：按机组分别计算，每周数据平均值。系统效率：每周数据平均值。冷却水损失：每周数据平均值。冷温水输送系数：每周数据平均值。冷却水输送系数：每周数据平均值。与去年同期数据比较。注意比较采取节能对策前后的数据，判断对策的有效性。107 第七章运营管理7.3.2.4制冷/采暖季能耗分析将每月数据汇总，做制冷/采暖季能耗分析，并讨论相应对策。度日值：每月数据累加值。机房系统能耗：每月数据累加值。末端及新风电耗：每月数据累加值。运行面积与时间统计：运行面积与时间分别列出，其中总运行面积取每月数据平均值、总运行时间取每月数据的累加值。冷热量：每月数据累加值。平均负荷：每月数据平均值。机组效率：按机组分别计算，每月数据平均值。系统效率：每月数据平均值。单位能耗统计：设制冷运行面积为SL1、SL2…SLn,对应的运行时间为tL1、tL2…tLn，制冷季机组主能源、输配系统用电、系统用水的消耗量分别为Lx、Ly、Lz，则制冷季机组主能源、输配系统用电、系统用水的单位消耗量（每平米每小时耗量）分别为：Lnx=Lx÷（SL1×tL1+SL2×tL2+…+SLn×tLn），Lny=Ly÷（SL1×tL1+SL2×tL2+…+SLn×tLn），Lnz=Lz÷（SL1×tL1+SL2×tL2+…+SLn×tLn）；设采暖运行面积为Sr1、Sr2…Srm,对应的运行时间为tr1、tr2…trm，采暖季机组主能源、输配系统用电、系统用水的消耗量分别为Rx、Ry、Rz，则采暖季机组主能源、输配系统用电、系统用水的单位消耗量（每平米每小时耗量）分别为：Rmx=Rx÷（Sr1×tr1+Sr2×tr2+…+Srm×trm），Rmy=Ry÷（Sr1×tr1+Sr2×tr2+…+Srm×trm），Rmz=Rz÷（Sr1×tr1+Sr2×tr2+…+Srm×trm）；注：采用加权平均法计算。冷却水损失：每月数据平均值。冷温水输送系数：每月数据平均值。冷却水输送系数：每月数据平均值。与去年同期数据比较。整理有效的节能对策，做为今后运行管理的依据。7.3.2.5年能耗分析将全年数据汇总，作年能耗分析，讨论相应对策。年度度日值：制冷与采暖季数据累加值。107 第七章运营管理机房系统能耗：制冷与采暖季数据累加值。末端及新风电耗：制冷与采暖季数据累加值。运行面积与时间统计：运行面积与时间分别列出，其中总运行面积取制冷和采暖季数据平均值、总运行时间取制冷与采暖季累加值。冷热量：制冷与采暖季数据累加值。平均负荷：制冷与采暖季数据的平均值。机组效率：按机组分别计算，制冷与采暖季数据的平均值。系统效率：制冷与采暖季数据的平均值。年能耗基数：机组主能源年能耗基数，CCSx=Lnx×制冷时间＋Rnx×采暖时间；输配系统用电年能耗基数，CCSy=Lny×制冷时间＋Rny×采暖时间；系统用水年能耗基数，CCSz=Lnz×制冷时间＋Rnz×采暖时间,其中制冷时间取制冷季总运行时间，采暖时间取采暖季总运行时间。冷却水损失：取制冷季数据。冷温水输送系数：取制冷/采暖季数据。冷却水输送系数：取制冷季数据。年度能耗（一次能源）：E=机房系统能耗+末端及新风电耗（kwh）。注：每升油或m³天然气折合10kwh一次能源，每kg蒸汽折合0.7kwh一次能源；电按1：4折算一次能源，水耗忽略不计。年平米使用面积能耗（一次能源）：ECA=年度能耗（一次能源）÷空调运行面积（kwh/㎡·a），其中，空调运行面积为全年总运行面积S。节能率：气候因素修正系数为本年度度日值与上年度度日值之比,即∮=(HDD18△+CDD26△)÷(HDD18+CDD26)；本年度节能率∩=（E·∮-EA）/E式中E－本年度能耗（一次能源），EA－上年度能耗（一次能源）[31]。注：以上未考虑维护结构、室内发热量及空调面积变化因素，如存在这些变化因素，应在计算时扣除相应的能耗。与去年同期数据比较。依据全年数据，修正“能耗控制(参考)标准。7.3.2.6能耗控制（参考）标准,机组冷温水出口温度参考标准如表7-5所示：107 第七章运营管理表7-5机组冷温水出口温度参考标准表　　　单位／℃制冷室外气温24262830323435≥36冷水出口温度1818171615141312采暖室外气温151310851-2≤-5温水出口温度3739404245485052注：室外温度≤-5℃时，每下降1℃，温水出口温度升高0.5℃；室内温度控制标准：24～26℃（制冷），18～20℃（采暖）；正常情况下，开机必须采取联动控制。系统冷温水温差控制标准：△T≥3℃（冷水）或6℃（温水）。机组效率控制指标：机组出力≥85%额定出力，机组制冷效率COP≥4.8（电空调）或1.2（非电空调），机组采暖效率COP≥0.9（锅炉/非电空调）或0.95（蒸汽板换）。系统效率控制标准：系统制冷效率EER≥3.5（电空调）或1.1（非电空调），系统采暖效率EER≥0.85（锅炉/非电空调）或0.9（蒸汽板换）。平均负荷参考标准如表7-6所示：表7-6平均负荷参考标准表　　　　　　单位：W/㎡·h三星及四星酒店五星及以上酒店办公商场医院展览馆娱乐制冷采暖制冷采暖制冷采暖制冷采暖制冷采暖制冷采暖制冷采暖A3041455329393647304136473647B3233644931324943323349434943C3730674536294825373048254825D3513681334165483513548548注：A区：东北地区、内蒙、新疆、青海、宁夏；B区：华北地区、甘肃、山东、陕西、西藏、河南；C区：湖南、湖北、江西、四川、重庆、贵州、江苏、浙江、安徽、上海；D区：广东、广西、福建、海南、云南。冷却水损失控制标准：∮w≤3‰。冷水输送系数控制标准≥35（△T=5℃）、温水输送系数控制指标≥60（△T=8℃）。冷却水输送系数控制标准≥30（电空调）或25（非电空调）。107 第七章运营管理7.3.2.7节能对策系统冷温水温差△T小于标准值，应考虑减低冷温水泵流量（制冷时，最低流量应符合防冻要求）。低负荷时，开启小机组，只有系统负荷≥单台机组额定出力的85%时，才考虑开启第二台机组。机组效率COP小于标准值，应仔细分析运行工况，查找机组和系统原因。系统效率EERS小于标准值，应重点考虑输配系统电耗、热损，尤其是运行方式是否优化。平均负荷异常，除了度日值因素外，应重点考虑室内发热量因素：人员、照明、电器等，并统计人员重合率，一般，负荷变化量等于室内发热量（kwh）×人员重合率。平均负荷异常，还应考虑新风负荷因素，一般，新风耗能等于新风量（m³/h）×单位焓差（kwh/m³）×室内外平均温差（℃）×运行小时数（h）×热损效率。应建立合理的新风、排风制度，空调季节采用定时或依据CO2浓度值开启新风方式，过渡季节（低负荷季节）尽量采取全新风运行方式。有条件时，建议安装新风热回收装置。空调开机时间不少于4小时/次，单台机组负荷率不小于30%，否则，调整运行方式。在确保机组稳定运行的情况下，机组冷却水入口温度控制在26～28℃，机组冷却水出/入口温差控制在3～7℃，否则，调整冷却水泵(风机)开启台数与频率。温水泵采用一用一备的（单台水泵流量超过机组温水额定值120%以上），温水泵采用变频控制；冷水泵采用一用一备的（单台水泵流量超过机组冷水额定值80%以上），且制冷负荷经常大幅波动（部分区域的阀门经常开关）时，冷水泵采用变频控制。冷却风机（末端风机）功率≥5kw时，可考虑变频控制；冷温水系统采用二次泵设计的，其二次泵应采用变频控制[32]。合理分配空调负荷，空调区域要求温湿度低，则送水温度低、送水量大，反之，则送水温度高、送水量小；合理调节新风补充量，空气品质要求较高，则加大新风量，反之，则减少或停止补充新风。107 第七章运营管理注意末端设备的运行工况，表冷器用于降温工况时，冷水的进水温度≤出风口温度-3.5℃，其进出水温差控制在3.5～6.5℃；表冷器用于空气冷却除湿工况时，冷水的出水温度≤出风口漏点温度-0.7℃。冷水输送系数小于控制值，应进行技术经济比较，确定是否更换水泵或节能改造或调整运行方式。影响冷却水输送系数的因素有冷却水泵效率、冷却水供回水温差和水泵扬程，冷却水输送系数小于控制值时，应依据具体情况，确立是否更换水泵或节能改造或调整运行方式。严格门窗管理、补水管理，加强日常巡视，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象。强化设备监控和作业管理，应努力减少由于设备异常导致的能耗增加，杜绝由于操作不当导致的能耗增加。在确保舒适度的前提下，加强客户端空调使用管理。107 第七章运营管理107 第八章风险管理第八章风险管理8.1风险预测无论是国外，还是国内，EPC业务的发展都是历经坎坷，在研究风险管理之前，应对潜在风险有充分认识。8.1.1政策风险虽然有密集的鼓励政策出台，但各地政策的执行力度，有打折扣的可能。随着产业规模的扩大及行业管理的规范，未来可能出台一些市场准入门槛。利率和汇率的波动会影响项目的建设、运营成本，直接或间接造成项目收益损失。8.1.2市场风险产业环境恶化，无序竞争、没有高效的市场管理机制。主要竞争对手调整战略，取得竞争优势，一些大厂商进入EPC行业，加剧竞争。客户风险包括客户经营出现问题，无法继续支付服务费；客户违约，提前解除合同；客户单位改制或领导班子更换，“新官不理旧政”，不愿履行合同。8.1.3运营风险技术研发未按期完成或不成功，影响了公司的核心竞争力。由于技术更新换代，原有节能方案无法继续履行或履行成本高企。项目管理不善、服务质量下降、运营成本增加、分包商合作中断带来的压力。8.1.4人力风险不能吸引技术及管理人才，特别是在节能技术运用、能源系统诊断审计、现场服务管理、EPC销售策划等方面，人才储备不够造成公司发展受阻。人才激励不够，人才流失，无法保证一支稳定、高效的团队。107 第八章风险管理8.1.5资金风险开展EPC业务，需要持续的资金投入，除了自有资金以外，必须依靠融资推动项目的建设、运营。没有打通融资渠道，资金不足或者现金流管理不善，使项目发展受阻。8.2风险管控在认识潜在风险的基础上，制定风险管理措施，或者设计风险管控工具。8.2.1针对政策风险公司设立和运作严格遵守国家法律法规和政策，守法经营，是避免政策风险的基础。公司应加强公共关系工作，重点是加强各地发改委、经信委、建委、财税及节能主管部门的关系，及时了解政策和资讯，取得政府部门的支持。8.2.2针对市场风险公司应加强与节能产业委员会的联系，及时了解行业发展动态，适时调整公司经营计划。实施以“竞争向导”的策略，及时了解主要竞争对手行动，包括他们在做什么，为什么那样做，没有做的是什么，做得好的是什么，做的不好的是什么，根据情况适时采取对策。设计好客户风险管控工具，如表8-1所示：107 第八章风险管理表8-1客户风险管控工具所需工具改进方向交易前企业信息收集表收集客户基本信息，包括经营状况、行业整体情况，目前能源使用状况、潜在节能空，信用状况等。客户风险评级表根据收集的信息，基于既定的权重，取得加权平均的风险评级，在资源有限的情况下，选择项目进行投资。交易中EPC合同手续办理清单及标准文本：建筑基本情况，建设、运营的边界条件，承诺节能标准，节能分享方式，服务级别规定，特殊情况处理细则。合同应符合国家技术通则标准，改造方案及投资分担比例细化，建筑运营费用标准的确认，财产所有权处理方式的明确，合同解除的条件与违约责任的规定，服务费用变化因素的设计。服务标准明细，客户参与程度的规定。交易后付款记录监控表现金流管理，建立财务预警机制。节能效益监控表：能源费用更新，能源使用状况，节能效果盈利状况设计客户信息收集整理系统，定期更新客户信息，财务运营部门的配合机制。8.2.3针对运营风险公司应加强与ZN大学能源学院的合作，加大研发投入，确保核心技术按期研发成功。公司应加强技术调研和资讯工作，及时追踪新技术，学习新技术，运用新技术。公司组建内部风险控制制度，细化项目管理流程、成本控制工具，质量管理标准，合作管理规范等。8.2.4针对人才风险107 第八章风险管理公司股东本身为各方面的专业人才，初期全员参与经营，组建创业团队，以后逐步招聘与公司发展相适应的人才，及时储备EPC业务相关的关键人才。公司致力于为员工的事业发展提供平台和机会，激发员工的创业与创新精神，打造一支具有国际视野、知识结构完备、战斗力强大的EPC团队。公司建立管理期权、员工持股等激励制度，采取人性化的管理制度，依靠激励和感情吸引和留住人才。8.2.5针对资金风险公司具有一批具备财务管理，资本运作的人才，保证融资渠道畅通和资金合理使用。为支持EPC的资金管理，并保障项目长期运营，有必要建立财务控制系统，包括计划预算、绩效管理、风险管理机制。已与中国邮政储蓄银行HN分行达成合作意向，为公司提供供应链金融服务，打通投融资渠道。107 第九章投融资设计第九章投融资设计9.1股本结构与规模公司注册资金1000万元，股本结构如如表9-1所示：表9-1股本结构表股东人数出资比例出资金额（万元）核心成员664%640小股东1436%360合计20100%1000股本结构分析：股东人数为20人，全部为熟悉建筑EPC业务的市场、技术、运营、财务、法律、战略、资本运作方面的人才。初期全体股东既是股权所有者，又是公司经营者。核心成员为公司董事、监事，持股均在5%以上，最大的股东只占32%比例，无任何人或机构控股公司。9.2资本来源及运行自筹资金1000万元，一期投入500万元，二期投入500万元。公司为轻资产公司，初期的固定资产投入只需50万元，主要用于购买节能检测设备、经营场所装修及租金。初期的研发投入预算150万元，主要用于设计、试验、材料、人工及管理支出，其中试验材料主要收购二手设备。样机出来以后，后期的中试放在已有的EPC项目现场进行，预算另计。确定既有建筑EPC项目投资策略：优质既有建筑项目，项目投资比例70%，单项投资额≤年服务额的20%。新建建筑暂不考虑投资。剩余的800万元自有资金投资至少可以拉动800÷20%÷70%=5700万元年服务额的EPC项目，按合同期至少5年计算，可以撬动2.85亿合同额的市场。另外，可利用节能环保专项资金、中小企业政策贷款，或者通过与民营及小型国有银行（如中国邮政储蓄银行HN分行）的合作，利用供应链金融工具融资，解决公司快速发展所需投资和流动资金，EPC项目实现滚动发展。107 第九章投融资设计考虑合理的负债比例，根据EPC业务特点和公司发展战略。公司的资产负债比额控制在40%。9.3供应链金融供应链金融（SupplyChainFinance）简称SCF，是商业银行信贷业务的一个专业领域，也是企业尤其是中小企业的一种融资渠道。在供应链金融业务中，商业银行为供应链上的核心企业提供融资和其他结算、理财服务，同时向这些客户的供应商提供贷款及时收达的便利，或者向其分销商提供预付款代付及存货融资服务。简单地说，就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。供应链金融包含多方利好。对银行来说，可通过核心企业过滤客户，即通过一个优质客户带动、培育更多的优质客户；对核心企业，通过供应链可使上游供应更稳定和持久，它同时也通过供应链金融获得了一种金融资源，为它跟上下游企业进行交易的一张新牌或者砝码；对于中小企业，它们的劣势在于不能提供充足的抵押物及没有良好的财务管理，通过供应链这些劣势得到弥补。公司利用供应链金融的尝试：首先通过股东关系，向银行介绍NewDream公司的理念、战略、产品服务等，增进相互的了解。其次还要介绍建筑EPC业务特点，行业前景以及业务链条上的客户，增进银行对金融合作的信心。最后，双方共同合作制定切实可行的供应链金融模式，报主管机关审批。供应链金融模式的创新：供应链金融一般确定“1＋N”的模式，即通过一个核心企业去链接N个上下游的企业。虽然NewDream公司是中小企业，但在建筑EPC业务中，公司属于大卖方，在某些领域表现出强大的竞争力。应当算核心企业“1”，合作银行可以就项目财产融资、订单质押等方式为NewDream公司提供金融支持。另外，可以设计一种“N+1”的模式，即N个核心企业来链接一个上下游企业。在建筑EPC业务中，公司所服务的机构大多数为有规模、有信誉的单位。这些机构有不少开展了供应链金融管理，他们是核心企业“1”，合作银行可以就应收账款、订单质押等方式为NewDream公司提供融资支持。设每个项目做一次供应链金融支持，若干个不同“1”107 第九章投融资设计的集合就成了“N”，N个相同的“1”集合，实际还是“1”，这就是我们设计的“N+1”模式。9.4私募与IPO计划根据公司战略，中期应着手高效空调设备的生产，优先考虑与既有的空调厂家合作生产，有条件时考虑另外选址建厂，这些都需要大量的资金。按照中期的经营计划，年收入要达到1～5亿元。由于高效空调设备捆绑在EPC服务中销售，项目投资策略改为：无论是既有建筑还是新建建筑，项目投资比例100%，单项投资额≤年服务额的50%。这样一来，EPC项目前期资金投入相当大，EPC业务越来越依靠资本撬动市场，节能效益越来越依靠设备效率产生，公司向“资本+技术”型方向发展。此时，公司需开始资本运作计划。首先是私募，主要用于空调设备生产和EPC项目投资。其次是创业板首发上市（IPO），主要用于公司业务的长期发展。根据公司初期业务发展的情况以及核心技术研发的进展，在私募阶段，可以考虑引入2～5家风险投资公司，共同入股。在风险可控的前提下，可以考虑签订恰当的对赌协议。但无论如何，绝不允许某个机构或个人控股公司。募集资金以公司发展需求为限，有时候，公司真正需要的可能并不是钱。无论是私募还是IPO计划，在考虑现有股权的溢价问题时，不能按传统的制造业或一般的服务业来考虑，因为建筑EPC合同都是长期合同，每年的收入是在过去几年销售的基础上累加的，建筑EPC业务是倍增的，例如：2011年签订EPC合同的年服务额为2000万元，2012年即便签单为零，其收入仍有2000万元。根据高盛前亚洲区总裁胡祖六先生的意见，公司溢价应比一般的服务业高2倍以上。例如：私募4000万元，原始股本1000万元溢价2倍，即注册资本达5000万元，原始股本占60%。107 第九章投融资设计107 第十章财务分析与政策运用第十章财务分析与政策运用10.1财务控制系统面对既复杂又快速变化的经营环境，公司必须在创新突破和管理控制之间取得平衡，其中最核心的内容是财务控制系统。对于Newdream公司来说，控制建筑EPC商业目标实现的不确定性,建设与之相匹配的财务控制系统非常关键。财务控制系统是基于目标的管理体系,以投资回报率为核心，控制公司的经营风险和财务风险，为公司提供有效的运营评估手段，需从三个方面重点考虑：建立计划预算管理体系。将建筑EPC的商业目标分解为可执行的行动计划，建立目标与资源的匹配机制。显然，公司仅用自有资源很难实现商业目标，需要有效使用社会资源。建立战略绩效管理体系。拥有一个完好的责任体系意味着公司把注意力集中到造就高水平成就的行为上，而不仅仅是看到最后的结果或目标，使管理者对保障公司持续成功的行为负责。建立企业风险管理机制。核心是制定标准并使其不远离方向，传统的财务风险控制过多关注“不能偿还到期债务”的负面影响,而极少关注“因未及时筹资而丧失收益机会”的风险，对公司来说更为重要的是控制“丧失机会”的风险。财务控制系统是保证建筑EPC商业模式能为客户持续提供价值的有力工具，但有效付诸实施须有前提：首先要有前瞻性。公司做大做强,对于财务管理就一条标准，“控制风险基础上,投资收益率大于资金成本”。因此，运用社会资源，设计好投融资计划，合理安排财务资本结构，是公司目前的重要课题，也是公司降低建筑EPC商业模式经营风险的有效手段。其次，必须建立具有建筑EPC特点的会计核算体系和信息体系，这是保证业务决策正确的数据基础，并可在事实基础上对未来业务进行判断。第三，须将财务控制系统视为一种协调机制，这种协调机制，是衡量业务部门的标准和高层控制业务方向的管理工具。107 第十章财务分析与政策运用10.2会计报表及分析10.2.1财务假设注册1000万元，一期投入500万元，二期投入500万元。第3年，私募4000万元，即注册资本达5000万元。根据情况，部分项目项目采用供应链金融工具融资，主要是应收账款质押、技改工程融资。按政策享受税收优惠、财政奖励。1～2年，不分红、公积金转注册资本，第3年起，按净利润的30%分红。EPC项目投资，设备使用寿命5年，直线折旧法。1～2年，研发新技术，研发费用资本化。3～5年，租赁厂房及设备生产。10.2.2会计报表1-5年现金流量预测表如表10-1所示。1-5年利润预测表如表10-2所示。1-5年资产负债预测表如表10-3所示。107 第十章财务分析与政策运用表10-1Newdream服务公司现金流量预测表单位/元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年一期初余额　682.201,208.631,331.59294.24二现金流入2,946.705,611.1614,710.9725,562.1951,841.401股东出资500.00500.00　---2客户预付款2,446.705,089.1410,687.1923,511.8151,725.983货款回笼-----4银行融资---2,000.00-　5财税返还-22.0223.7850.38115.426财务费用收入-----7对外投资收到的现金返还-----8其他回款--4,000.00--三现金支出2,264.505,084.7314,588.0026,599.5451,555.591材料采购641.001,185.852,561.445,532.7012,548.172能源费914.321,901.794,107.868,872.9720,123.903工资82.50165.00356.40769.821,662.824销售费用61.70146.85792.971,712.813,699.675管理费用24.0060.00270.00810.001,701.006财务费用---120.00120.007税金支出123.74257.38540.501,189.112,616.048所得税支出----563.059其他经营活动支出-----10归还贷款及其他欠款-----11固定资产采购--　2,500.003,000.002,000.0012购置无形资产-----13向股东支付现金股利　--617.411,182.402,429.2714其他非经营性支出417.241,367.862,841.433,409.724,091.66四现金余额682.201,208.631,331.59294.24580.05107 第十章财务分析与政策运用表10-2Newdream服务公司利润预测表单位/元项目第1年第2年第3年第4年第5年一、营业收入2,446.705,089.1410,687.1923,511.8151,725.98其中：主营业务收入2,446.705,089.1410,687.1923,511.8151,725.98其他业务收入-----二、营业成本1,847.263,716.868,629.1719,007.4242,471.60其中：主营业务成本1,555.323,087.646,669.2914,405.6732,672.07其他业务成本-----营业税金及附加123.74257.38540.501,189.112,616.04销售费用61.70146.85792.971,712.813,699.67管理费用106.50225.00626.401,579.823,363.82财务费用---120.00120.00资产减值损失-----公允价值变动损益-----投资收益-----三、营业利润599.441,372.272,058.024,504.399,254.38营业外收入-22.0223.7850.38115.42其中：补贴收入-22.0223.7850.38115.42营业外支出-----其中：罚款支出-----公益捐赠支出-----五、利润总额599.441,372.272,058.024,504.399,254.38　　减：所得税　　　563.051,156.80六、净利润599.441,372.272,058.023,941.348,097.58107 第十章财务分析与政策运用表10-3Newdream服务公司资产负债预测表单位/元资产行次第1年第2年第3年第4年第5年流动资产：1-　-　-　-　-货币资金2310.141,208.631,331.59294.24580.05交易性金融资产3　-　-　-　-　-应收票据4　-　-　-　-　-应收账款5356.00369.583,600.004,320.005,184.00　预付账款6　-　-　-　-　-　应收股利7　-　--　-　-　应收利息8　-　-　-　-　-　其他应收款9　-　-　-　-　-　存货10　-　-493.845,583.177,792.29其中：工程施工11　-　-　-　-　-待摊费用12　-　-　-　-6,000.00一年内到期的非流动资产13　-　-　-　-　-其他流动资产14　-　-　-　-　-流动资产合计15666.141,578.215,425.4310,197.4219,556.34非流动资产：16　-　-　-　-　-可出售金融资产17-　-　-　-　-持有至到期投资18　-　-　-　-　-投资性房地产19　-　-　-　-　-长期股权投资20　-　-　-　-　-　长期应收款21　-　-　-　-　-　固定资产22　--2,500.005,000.005,900.00　在建工程23　-　-　-　-　-　工程物资24　-　-　-　-　-固定资产清理25　-　-　-　-　-生产性生物资产26　-　-　-　-　-　油气资产27　-　-　-　-　-　无形资产28122.001,499.202,200.002,300.002,400.00　开发支出29　-　-　-　-　-107 第十章财务分析与政策运用　商誉30　-　-　-　-　-长期待摊费用31　-　-　-　-　-递延所得税资产32　-　-　-　-　-其他非流动资产33　-　-　-　-　-非流动资产合计34122.001,499.204,700.007,300.008,300.00资产总计35788.143,077.4110,125.4317,497.4227,856.34负债及所有者权益行次期末数第2年第3年第4年第5年流动负债：36-----短期借款37---2,000.002,000.00交易性金融负债38-----　应付票据39-----　应付账款40-----　预收账款41　495.00-2,970.005,940.00应付职工薪酬42-----　应交税费43---563.051,156.80　应付利息44-----　应付股利45--617.411,182.402,429.27　其他应付款46-----　预提费用47-----预计负债48-----一年内到期的非流动负债49-----其他流动负债50-----流动负债合计5178.00495.002,102.416,715.4511,526.07非流动负债：52-----长期借款53-----应付债券54-----长期应付款55-----专项应付款56-----递延所得税负债57-----其他非流动负债58-----非流动负债合计59-----负债合计6078.00495.002,102.416,715.4511,526.07股东权益：61-----实收资本（或股本）62500.001,000.005,000.005,000.005,000.00107 第十章财务分析与政策运用　资本公积63-----　盈余公积64-----　未分配利润65210.141,582.413,023.035,781.9611,450.27　减：库存股66-----外币报表折算差额67-----少数股东权益68-----所有者权益(或股东权益)合计69710.142,582.418,023.0310,781.9616,450.27负债和所有者(或股东权益)合计70788.143,077.4110,125.4317,497.4227,976.3410.2.3会计报表分析发展路线图如表10-4所示：表10-4Newdream服务公司发展路线单位/元销售收入2,446.705,089.1410,687.1923,511.8151,725.98净利润599.441,372.272,058.023,941.348,097.58财务指标对比如表10-5所示：表10-5Newdream服务公司财务指标对比表单位/元销售净利率24.50%26.96%19.26%16.76%15.65%资产报酬率76.06%44.59%20.33%22.53%29.07%投资利润率11.99%27.45%41.16%78.83%161.95%10.3税收筹划10.3.1EPC税收政策政策：实施EPC项目，取得的营业税应税收入，暂免征收，如将项目中的增值税应税货物转让给用能企业，暂免征收增值税。107 第十章财务分析与政策运用自项目取得第一笔生产经营收入所属纳税年度起，第一年至第三年免征企业所得税，第四年至第六年按照25%的法定税率减半征收企业所得税。条件：节能服务公司注册资金100万以上，节能服务公司投资70%以上，采用节能效益分享方式，合同文本符合《合同能源管理技术通则》。筹划：公司EPC服务的各种业务模式适应上述相关政策，根据客户需求和建筑用能特点，公司业务模式创新时，应考虑上述政策的适用问题。10.3.2高新技术税收政策高新技术税收政策策[33]：自高新技术企业被认定之日起，减按15%的率征收所得税。筹划：企业注册于国家级高新技术开发区，发展初期，应完成高新技术企业认定。10.3.3长株潭城市群“两型社会”试验区政策长株潭城市群“两型社会”试验区政策[34]：生产型服务企业，按当年实际发生技术开发费用的150%抵扣应纳税所得额。筹划：无法适应EPC税收政策的项目或研发费用，争取所得税优惠。10.3.4成本费用调整法对无法适应EPC税收政策的项目和费用，在保证费用必要支出的前提下，合理地从账目找到平衡，使费用摊入成本时尽可能地最大摊入。10.3.5租赁法在供应链方面，尝试收入分享型合同[35]，租赁设备、支付租金，一方面减少融资压力，另一方面可以冲减企业利润。10.4节能奖励政策的运用10.4.1EPC财政奖励政策107 第十章财务分析与政策运用申报条件：既有建筑EPC项目，年节能量在100吨以上，节能服务公司投资70%以上，采用节能效益分享方式，合同文本符合《合同能源管理技术通则》，实施单位为国家发改委备案的节能服务公司。奖励标准：中央财政240元/吨标煤，省级财政不低于60元/吨标煤。10.4.2节能减排财政奖励专项按项目审查。10.4.3各地经信委、财政厅奖励政策例如：上海对EPC项目配套的省级奖励增加到300元/吨标煤[36]；浙江对EPC项目配套省级奖励增加到260元/吨标煤[37]；北京专门就建筑EPC出台奖励办法，对10000㎡以上商场或2000㎡以上超市的节能改造按投资额限额补贴，其中中央空调不超过35%、电梯或照明不超过30%[38]。10.4.4节能量估算模型各类节能减排、EPC政策的财政奖励不外乎两种方式：按投资额限额补贴、按节能量奖励。在实施EPC项目之前，公司一般会对改造投资做概算，对节能目标作预测，在此基础上，计划该项目的财政奖励申报工作。期间，节能量的估算工作尤为重要，下面以空调系统为例，列出节能量估算的一般方法。假设空调运营费用基数为F万元，主能源为电、气，电价为d元/kwh，气价为q元/kwh。运行方式为Y，Y=0代表制冷和采暖以电空调为主，Y=1代表制冷和采暖均以吸收式空调（燃气）为主，Y=2代表制冷以电空调为主，采暖以燃气锅炉为主。电耗估算值为D×104kwh/年，气耗估算值为Q×104kwh/年，总能耗估算值为Ntce/年，余热实际利用值为Rtce/年，节能量估算值为ntce/年。根据大量案例的统计分析，可以使用简化算法如图10-1所示：107 第十一章附件图10-1节能估算模型10.4.5节能奖励预测实例设某EPC项目的空调运营费用为200万元，电价为1.0元/kwh,气价为0.25元/kwh，制冷和采暖均以吸收式空调为主，余热实际利用价值为10tce/年。核算：电耗估算值D=200×0.15/1.0=30×104kw/h，气耗估算值Q=200×0.45/0.25=360×104kw/h，总能耗估算值N=（30+360）×1.228=479tce，节能量估算值n=479×0.2+10=105.8tce，该EPC项目节能奖励预测为（240+60）×105.8=31740元。107 第十一章附件107 第十一章附件第十一章附件11.1建筑EPC合同模板[39]甲方（用能单位）单位名称法定代表人委托代理人通讯地址电话传真开户银行帐号乙方（节能服务公司）单位名称法定代表人委托代理人通讯地址电话传真开户银行帐号鉴于本合同双方同意按“合同能源管理”方式就顶贯天逸大酒店项目（以下简称“项目”或“本项目”）进行中央空调专项节能服务，并支付相应的服务费用。双方经过平等协商，在真实、充分地表达各自意愿的基础上，达成如下协议，并由双方共同恪守。第1节术语和定义双方确定：本合同及相关附件中所涉及的有关名词和技术术语，其定义和解释如下：1.1合同能源管理energyperformancecontracting(EPC)：节能服务公司与用能单位以契约形式约定节能项目的节能目标，节能服务公司为实现节能目标向用能单位提供必要的服务，用能单位以节能效益支付节能服务公司的投入及其合理利润的节能服务机制。1.2107 第十一章附件空调能耗基准：由用能单位和节能服务公司共同确认的，用能单位的中央空调机房系统在实施合同能源管理项目前某一个年度（12个月）的能源消耗状况。1.3项目节能量：在满足同等需求或达到同等目标的前提下，通过合同能源管理项目实施，用能单位的中央空调机房系统的能源消耗相对于空调能耗基准的减少量。1.4空调运营费用基准：由用能单位和节能服务公司共同确认的，用能单位的中央空调机房系统在实施合同能源管理项目前某一个年度（12个月）的运营费用，包括能源采购、维护、人工及管理等费用。第2节项目期限2.1本合同期限为6年，自2011年5月1日始，至2017年4月30日。2.2本项目的改造建设周期为1个月，自2011年4月1日始，至2011年4月30日。2.3本项目的节能效益分享期的起始日为2011年5月1日，效益分享期为6年。第3节项目方案设计、实施和项目的验收3.1甲乙双方按照附件一的要求以及本合同的规定进行本项目的实施。3.2除非双方另行同意，或者依照本合同第7节的规定修改之外，项目方案不得修改。3.3乙方依照附件一的规定进行项目的改造建设、运营管理（包括运行管理、维护保养、能源采购等）。3.4甲乙双方按照附件一的规定进行本项目的验收。第4节节能效益分享方式4.1本项目实施前的空调能耗基准为460.5tce/年，空调运营费用基准为210万元/年。在现行条件下，效益分享期内预计项目节能量为101tce/年，预计节能效益为40万元/年。该前述预计的指标可按照附件一的规定予以调整。4.2在本合同节能效益分享期内，甲方双方节能效益分享方式如下：（a）运营1-3年，乙方按空调能源服务费195万元/年包干运营，运营4-6年，乙方按空调能源服务费190万元/年包干运营，合同期内，空调能源服务费总计金额：壹仟壹佰伍拾伍万圆整（￥11550000）。空调能源服务费按照附件一的规定予以调整。（b）运营1-3年，甲方分享项目节能效益15万元/年，乙方分享项目节能效益25万元/年；运营4-6年，甲方分享项目节能效益20万元/年，107 第十一章附件乙方分享项目节能效益20万元/年。实际运营中，由于乙方技术管理原因，导致项目节能效益的减少，不得影响甲方分享的节能效益部分；由于乙方采取新的技术管理措施，产生项目节能效益的增加部分，由乙方分享。4.3甲乙双方共同委托第三方机构对项目节能量进行测量和确认，并由乙方负责具体安排实施。实施本项目节能量测量的第三方机构为：湖南省节能技术评价中心。4.4乙方分享节能效益，由甲方按照下列方式支付给乙方：(a)本合同签订5日内，甲方向乙方支付定金，金额计:壹拾玖万伍仟圆整(￥195000)。定金用于冲抵运营第3年最后一个周期的空调能源服务费。(b)正式运营日前20日，甲方向乙方支付一季度（3个月）的空调能源服务费，以后甲方以每季度（3个月）为周期提前20日向乙方支付下一个季度（3个月）的空调能源服务费。(c)除本合同另有规定外，如发生其它费用，应在费用发生后20日内支付给乙方。以运营年度为核算周期的其它费用，应在每个运营年度结束后20日内支付给乙方。(d)如个别能源采购费用（不包括主能源）由甲方直接支付，经乙方确认，可凭有关部门出具的有效发票冲减下期应向乙方支付的空调能源服务费。(e)甲方应将上述款项按照电汇形式汇入乙方指定帐户。4.5如双方对任何一期节能效益的部分存在争议，该部分的争议不影响对无争议部分的节能效益的分享和相应款项的支付。第5节甲方的义务5.1甲方确保本项目建筑设计、建造符合《公共建筑节能设计标准》GB50189-2005；空调系统安装符合国家标准，保证与项目相关的设备、设施连续稳定运行且运行状况良好。5.2甲方应根据乙方的合理要求，及时提供本项目设计和实施、运营所必须的资料和数据，并确保其真实、准确、完整。5.3107 第十一章附件甲方应提供本项目实施、运营所需要的现场条件和必要的协助，如清理施工现场、合理调整营业（办公）、设备试运行等。将与项目有关的其内部规章制度和特殊安全规定要求及时提前告知乙方、乙方的工作人员或其聘请的第三方，并根据需要提供防护用品。为乙方运营人员的工作和生活提供便利，免费提供机房附近办公室和20㎡以上休息室各一间，提供就餐方便（就餐费用由乙方自理）。5.4甲方应提供空调系统改造建设、运营管理相关行政审批所有必要的协助。协助乙方取得当地最优惠的能源价格（如燃气、水、电等），并保证能源供应。当地政府或能源供应商出台最低消费限制、梯度消费限制、年度供应计划限制等强制性规定时，由此造成能源采购成本的增加部分，由甲方承担。5.5正式运营前5日，甲方应与乙方办理空调设备管理交接，甲方将能源供应系统（如燃气、水、电等）过户给乙方，提供必要的合格计量设备（如燃气表、水表、电表、冷热量表等）实现空调机房的独立计量。正式运营后，非乙方服务范围内的设备维保，甲方应及时有效处理，不得影响空调系统的安全、节能运行。未经乙方书面同意，在本项目内不得私自拆改、破坏空调系统，不得随意增加空调面积和空调负荷，不应允许其他供应方提供制冷、采暖、卫生热水，也不能将乙方提供的制冷、采暖和卫生热水转供给本合同规定以外的任何用户。5.6甲方应提供必要的资料和协助，配合乙方或双方同意的第三方机构开展节能量测量和验证。甲方应协助乙方向有关政府机构或者组织申请与项目相关的可适用的优惠政策。第6节乙方的义务6.1乙方对项目的改造建设、运营管理工作，应严格遵守国家相关法律法规和技术标准规范要求，以及甲方合理的特有的施工、管理要求。6.2乙方对设备的运行管理、维护保养工作定期作出记录并妥善保存6年，根据甲方的合理要求及时向甲方提供该等记录。6.3正常运行时，乙方应按附件一的规定检查和监督空调的使用，制止能源浪费行为。计划保养时，乙方应事前与甲方取得联系，在甲方做好安排后立即组织实施，完工后及时通知甲方。在接到甲方关于项目运行故障的通知之后，乙方应根据附件一的要求，及时完成相关维修。6.4在提前48小时通知的前提下,乙方应允许甲方对其管理的空调系统的设备、器具进行审查。但审查并不代表甲方有权直接干预空调系统的管理。6.5107 第十一章附件乙方每年向甲方出具年度工作报告。合同期顺利履行完毕后，乙方应与甲方办理空调设备管理交接，将能源供应系统过户给甲方，并保证项目相关设备、设施状态良好，但正常使用的磨损、老化除外。6.6乙方负责节能量测量和验证的具体实施，并配合双方认可的第三方测量机构开展工作。第7节项目的更改7.1合同生效后，甲方和乙方的项目负责人每月至少进行一次工作会议。7.2如在本项目的改造建设期间出现乙方合理预料之外的情况，在不会对原设定的主要节能目标和技术指标造成重大不利影响的情况下，乙方有权对原有项目文件进行修改并实施修改的方案，所有由此产生的费用由乙方承担。该前述情况的出现是由甲方的过错造成时，由此产生的费用由甲方承担。7.3在本项目运营期间，乙方有权为优化项目设备、提高节能效益对项目进行进一步改造，乙方应预先将项目改造方案提交甲方审核，并出具技改（工程）投资确认单，所有的改造费用由乙方承担。7.4在本项目运营期间，甲方拆除、更换、更改、添加或移动现有设备、设施、场地，以致对本项目的节能效益产生不利影响，甲方应补偿乙方由此节能效益下降造成的相应损失。第8节所有权和风险分担8.l在本合同到期并且甲方付清本合同下全部款项之前，本项目下的所有由乙方采购并安装的设备、设施和仪器等财产（简称“项目财产”）的所有权属于乙方。本合同顺利履行完毕后，该等项目财产的所有权将无偿转让给甲方，乙方应保证该等项目财产正常运行，可按项目财产残值向甲方提供相应发票。8.2项目财产的所有权由乙方移交给甲方时，应同时移交本项目继续运行所必需的资料。8.3项目财产的所有权不因甲方违约或者本合同的提前解除而转移。本合同提前解约时，项目财产依照附件二规定处理。8.4合同期间，项目财产灭失、被窃、人为损坏的风险由双方各按50%比例承担。第9节违约责任9.1107 第十一章附件如果乙方未能按照本合同附件一规定的时间和标准提供服务，除非该等延误是由于不可抗力或者是甲方过错造成，每延期一天，均按合同期内节能效益的1‰向甲方支付违约金。9.2如甲方未按照本合同的规定及时向乙方支付款项，除非该等延误是由于不可抗力或者是乙方过错造成，每延期一天，按合同期内节能效益的1‰向乙方支付违约金。9.3一方违约后，另一方应采取适当措施，防止损失的扩大，否则不能就扩大部分的损失要求赔偿。9.4一方违约后，经另一方催告后30日仍未履行责任的，另一方有权采取必要措施，直至解除合同。第10节不可抗力10.1不可抗力是指超出了相关方合理控制范围的任何行为、事件或原因，包括但不限于：(a)雷电、洪水、风暴、地震、滑坡、暴雨等自然灾害、战争、骚乱、暴动、全国紧急状态（无论是实际情况或法律规定的情况）、戒严令、火灾或劳工纠纷（无论是否涉及相关方的雇员）、流行病、隔离、辐射或放射性污染；(b)任何政府单位或非政府单位或其它主管部门（包括任何有管辖权的法院或仲裁庭以及国际机构）的行动，包括但不限于法律、法规、规章或其他有法律强制约束力的法案所规定的没收、约束、禁止、干预、征用、要求、指示或禁运。但不得包括一方资金短缺的事实。10.2如果一方（“受影响方”）由于不可抗力事件的发生，无法或预计无法履行本合同下的义务，受影响方应在知晓不可抗力的有关事件的5日内向另一方（“非影响方”）提交书面通知，提供不可抗力事件的细节，并采取一切合理的措施，以消除或减轻不可抗力事件有关的影响。在不可抗力事件结束后，受影响方应尽快恢复履行本合同下的义务。10.3如果因为不可抗力事件的影响，受影响方不能履行本合同项下的任何义务，而且非影响方在收到不可抗力通知后，受影响方的不能履行义务持续时间达90个连续日，且在此期间，双方没有能够谈判达成一项彼此可以接受的替代方式来执行本合同下的项目，任何一方可向另一方提供书面通知，解除本合同，而不用承担任何责任。第11节合同解除11.1本合同可经由甲乙双方协商一致后书面解除。107 第十一章附件11.2本合同可依照第10节（不可抗力）的规定解除。11.3当甲方迟延履行付款义务超过30日，乙方有权解除本合同，并要求甲方按合同期内节能效益总额的30%支付违约金，赔偿乙方全部损失。11.4在对方无违约行为的情况下，任何一方单方面要求解除合同，按合同期内节能效益总额的30%支付违约金，并赔偿对方的全部损失。11.5合同解除后，本项目应终止实施，项目财产的处置方式依照附件二处理。11.6本合同的解除不影响任意一方根据本合同或者相关的法律法规向对方寻求赔偿的权利，也不影响甲方在合同解除前到期的付款义务的履行。第12节人身和财产损害和赔偿12.1如在履行本合同的过程中，因过失而导致另一方人身伤害或者是财产损失，甲乙双方按照各自造成损失或损害的过错程度，承担相应的法律责任和赔偿范围。第13节保密条款13.1甲乙双方对本合同涉及经济问题的条款保密；甲方应对本合同附件一及乙方提供的所有技术方案保密。该前述情况保密期限为10年。13.2违约方按合同期内节能效益总额向另一方支付违约金。第14节争议的解决14.1因本合同的履行引起的任何争议、纠纷，双方友好协商解决。协商不成，提交长沙仲裁委员会仲裁。第15节费用的分担15.1除本合同另有规定外，双方应各自承担履行本协议下义务的费用。15.2本项目的改造建设投资为60万元，甲方承担30%，乙方承担70%，甲方承担的费用应在改造建设前20日支付给乙方。15.3合同期间，设备达到寿命期的整体更换或专业大修费用由甲方负责。第16节合同的生效及其他16.1本合同附件是属于本合同完整的一部分。16.2本合同的修改采取书面方式。16.3本合同签订地点：长沙，自双方授权代表签署并加盖公章之日起生效。合同文本一式四份，具有同等法律效力，双方各执两份。107 第十一章附件甲方单位：乙方单位：（盖章）（盖章）委托代理人：委托代理人：（签字）（签字）日期：年月日日期：年月日107 第十一章附件11.2附件一：项目方案文件1项目内容、边界条件描述1.1运行条件建筑功能：酒店、办公，建筑面积：30000㎡，空调面积：19500㎡其中酒店16000㎡，办公3500㎡）。年度日值：包括采暖度日值HDD18和空调度日值CDD26，以气象局发布的湖南常德地区2010年3月1日至2011年2月28日度日值累计数。酒店入住率：≤50%，日常办公人数：≤70人。1.2能源条件主能源：制冷为天然气，采暖为天然气；辅能源：水、电。气价：3.27元/m3（热值8500kcal/m3），电价：0.93元/kWh，水价：2.80元/吨。1.3改造建设内容范围内容价格（万元）总价(万元）主机a.主机精调b.制冷主机专项大修，部分备件更换c.主机清洗d.主机保温保冷3260输送系统a.变频改造b.对局部阻力大的管道优化改造c.更换掉阻力大的过滤器d.输送系统清洗、水质管理23末端系统末端清洗51.4改造建设标准范围标准主机a.主机效率达到额定值的90%以上b.保温层≥8㎜，无破损输送系统a.变频自动控制，追踪负荷b.系统阻力下降10%以上c.水质合格，PH：6.5～9.5、电导率≤2500us/cm末端系统堵塞率≤5%107 第十一章附件1.5运营管理内容提供制冷、采暖供应卫生热水空调机房系统的运行操作空调使用巡查管理承担水质管理空调机房系统的设备维护保养末端设备维护管理新风设备管理采购空调机房系统所需的能源1.6运营管理标准供冷条件5月1日至10月1日或室外最高气温高于29℃供暖条件11月15日至次年3月15日或室外最低气温低于12℃建筑功能分区酒店办公供空调时段0:00～24:008:00～18:00（法定节假日除外）运行时间3200小时1600小时供空调标准供冷时室内温度26℃±2℃；供暖时室内温度20℃±2℃卫生热水温度55℃±5℃（夏季45±5℃）注：(a)每次开机时间不少于4小时，少于4小时按4小时计算。(b)卫生热水根据甲方需要供应。(c)供空调标准测定：甲乙双方的项目主管共同确定检测点（4～6个/万㎡），检测时间（上午及下午各一次），每周统计一次，合格率应在95%以上。(d)卫生热水温度标准测定：检测点为卫生热水罐的水温，检测时间（白天及晚上各一次），每周统计一次，合格率应在95%以上。(e)下列情况例外，不计入不合格项：甲方未经乙方同意改变空调输送系统或空调末端系统或能源供应系统；由于甲方自身管理等非乙方原因影响空调(卫生热水)效果；新设备试运行期间或管网冲洗期间；燃气、水和电的数量和质量不能得到保证。2．收费调整2.1空调包干费：某功能区空调包干费=年空调能源服务费÷各功能区空调面积与运行时间乘积的累加值×该功能区运行时间。合同签订时，空调能源服务费195万元/年，酒店区空调包干费基准110元/㎡·年，办公区空调包干费基准55元/㎡·年。107 第十一章附件空调包干费调整方案如下：运行条件变化调整方案能源价格根据主管部门或能源供应商提供的价格文件，当任何一种能源价格变化（上涨/下降）超过3％或其它（税率或政府收费）发生变化，则当月起收费标准按天然气45％、电15％、水4％、其它16％的比例对应调整。计算公式为：收费标准=原收费标准×（1±天然气变化率×45％±电价变化率×15％±水价变化率×4％±其它变化率×16％）消费指数根据国家或省级统计局公布的消费指数，一个运营年度上涨率≥10%，则当年起收费标准上涨1%。度日值根据省级气象局提供的度日值数据，一个运营年度的度日值超标≥10%，则当年起收费标准上涨5%。入住率或办公人数超标30%时，则当月起收费标准上涨10%。2.2超时费：是指超过约定的年运行时间后收取的费用。超时费=空调包干费÷年运行时间×1.1（元/㎡·小时）。2.3卫生热水费：年空调能源服务费中含卫生热水用量12000吨/年，不另计卫生热水费。卫生热水费调整方案如下：运行条件变化调整方案能源价格根据主管部门或能源供应商提供的价格文件，当任何一种能源价格变化（上涨/下降）超过3％或其它（税率或政府收费）发生变化，则当月起收费标准按天然气65％、电15％、其它16％的比例对应调整。卫生热水用量超标部分按25元/吨计量收费（指一个运营年度）。2.4其它说明：(a)收费调整，以本合同签订年月或收费调整年月的收费标准为基数。(b)合同中涉及计费面积，按合同约定的空调面积计算；涉及计费月数，按自然月计算；涉及计费小时，按空调系统开启时间计算。(c)空调面积和空调负荷变化时，甲乙双方另行商议收费标准。(d)以上收费不含末端设备及卫生热水泵用电、卫生热水用水费用。(e)收费调整时，乙方向甲方出具收费变更书。3．空调能耗基准、项目节能目标的预测、节能量测量和验证方案107 第十一章附件3.1空调能耗基准以本项目空调机房系统2010年3月1日至2011年2月28日的能源消耗累加值为基准。具体明细如下：能源种类天然气电水能源消耗量29万m³85万kwh4.5万吨能源当量值1.2143kgce/m³0.1229kgce/kwh0.0857kgce/吨空调能耗基准（合计）460.5tce/年注：以上能耗含12000吨卫生热水用气（不含卫生热水用电、用水），不含末端设备用电。3.2项目节能目标的预测通过设备改造、技术运用及节能管理，在可比的情况下，本项目年节能率22%，节能量为101tce/年。3.3节能量测量和验证方案(a)以每个运营年度为周期，统计各种能源的实际消耗量，按当量值累加计算，得出实际空调能耗值Eb。(b)实际空调能耗值Eb修正方案如下：运行条件变化修正办法度日值Eb×(实际年度日值÷基准值)入住率或办公人数超标30%时，Eb增加10%，少于基准30%时，Eb减少10%空调面积Eb×(实际空调面积÷基准值)空调负荷显著增加时，Eb增加10%运行时间Eb×（实际运行时间÷基准值）卫生热水用量卫生热水用量每增加1吨，Eb增加6kgce注：如各功能区运行条件变化不统一，则采用加权平均法做进一步修正；如在一个运营年度中间发生运行条件变化，则按实际运行时间所占比例做进一步修正。(c)节能量△E=实际空调能耗值Eb—空调能耗基数Ej。4．项目验收程序和标准4.1项目验收由甲乙双方指定工作组或项目负责人进行，验收标准按附件一第一条规定。验收不合格，甲方可要求乙方在合理时间内整改一次，整改后仍不合格，则视为验收不合格，双方对验收意见存在争议时，可委托双方认可的第三方机构评议。107 第十一章附件4.2设备管理交接时，应提供相关设备清单或项目财产清单，甲乙双方指定工作组或项目负责人进行，该前述清单应由双方盖章签字。5．施工条件约定一般在停机期间施工，不得影响甲方的空调使用。确需在空调季节施工时，应预先报告甲方，作合理安排。6．设备故障处理约定乙方运营人员应在半小时内响应，一般故障应在4小时内处理完毕。确需停机的重大事故，在报告甲方后，在合理时间内处理完毕。7．空调使用管理规范7.1一般规范夏季室温应控制在26℃±2℃，冬季室温控制在20℃±2℃，卫生热水温度控制在冬季55℃±5℃（夏季可控制在45℃±5℃）。夏季，除适度采光外，应拉上隔热窗帘，建议在门窗上贴反光或防辐射膜；冬季，如果是双层玻璃或真空玻璃，则朝阳房间应拉开窗帘，充分利用阳光。建筑玻璃幕墙和透明屋顶在夏季应使用遮阳装饰，避免冷量大量流失。建筑大门应使用电动感应转门或厚棉门、或空气幕。需要形成负压的区域应与空调区域隔开或采取防止冷热量流失措施。负荷低或过渡季节的空调时段，尽可能采用全新风；夏季应适当使用新风，避免全新风运行。未装温控器的区域，应设置温度计，达到空调效果后需将风速调到最低档或关闭。大型会议及重要接待工作，应提前8～24小时向主管部门通报参会人数和规模，确定空调供应的时段，提前启动末端设备，以确保空调效果。除酒店外，卫生热水应定时段供应，全天供应时间控制在2～4小时。开空调应关门窗；进出空调房间时，应随手关门和窗；出门提前十几分钟关闭空调。下班或长时间离开空调房间，应关掉空调及用电设备。空调区域内严禁吸烟，关爱他人及自己的身体健康。不得私自取用或排放空调管网内的空调水，不得私自调整管路阀门及相关设备。107 第十一章附件不得开启空调管道检修口或消防楼梯门等具有高层烟囱效应的地方，避免冷热量流失。空调末端设备（空调风柜、风机盘管、新风机组）应定期清洗、定期保养。如发现空调系统设备有异常，应立即通知主管部门及专业人员，勿强行使用。7.2其它规范酒店、餐饮：餐厅在正餐开始前1～2小时应启动空调末端。夏季，客房、餐厅、吧台、咖啡厅在满足空调需求时应尽量少开或不开射灯。娱乐场所应根据负荷和空气质量，间断启动热回收空气处理设备和新风设备。商场、医院：屋顶装有自动换气装置的，不得在空调使用时段长期运行，新风换气应安排在早晚时段。特殊场所需对外抽气（换气）空调区域，应安装热回收空气处理设备。层高较高区域，应将室内机低位安装，建议吊顶采用隔热材料。8．空调面积核算规范空调面积指建筑物内消耗空调冷、热量的区域的面积。有些区域内不专门送入冷、热量，不送新风，但与其它专门送入冷、热量或新风的区域有非密闭的门、窗相通，也应计入空调面积。以下面积应包括在内：8.1厨房、卫生间、楼梯间、走廊、封闭阳台等。8.2空调区域内的柱子、内隔墙以及包围空调区域的外墙。8.3空调区域内的管道井、电梯间。107 第十一章附件11.3附件二：合同解除后项目财产处理1本合同顺利履行完毕之后，合同自然解除，乙方应将项目财产的所有权无偿转让给甲方。2遇不可抗力事件，不影响乙方的项目财产所有权。不可抗力事件持续期间，如发生项目财产损失，由双方各按50%比例承担，但受影响方未按规定提交不可抗力通知或未采取合理措施消除、减轻不可抗力影响时，项目财产的损失由受影响方承担。不可抗力事件结束后，按规定解除合同时，本项目终止实施，项目财产的处理方式同第3条。3如因甲方原因本合同提前解除，本项目终止实施，乙方可拆除、取回项目财产或采取其它措施，费用由甲方承担，且甲方应对乙方提供合理的协助。确实无法拆除、取回的项目财产或拆除、取回费用大于项目财产残值，或拆除、取回后的使用价值太小，则不再采取拆除、取回措施，甲方应按项目财产残值补偿乙方，甲方同时取得相应的项目财产所有权。4如因乙方原因本合同提前解除，本项目终止实施，乙方可拆除、取回项目财产或采取其它措施，费用由乙方承担，且甲方应对乙方提供合理的协助。5如由甲、乙双方协商一致提前解除合同，项目财产按双方协商结果处理。107 第十一章附件107 致谢致谢107 参考文献参考文献［1］白昕杨狄.松下幸之助教你学经营.北京：中国华侨出版社，2002.［2］JeffreyPfeffer；RobertI.Suton,TheSmart-TalkTrap,HarvardBusinessReview,1999.［3］美）纳格.定价战略与战术.北京：华厦出版社，2008.［4］向飞.中国私营公司实用全书.北京：当代中国出版社，2002.［5］2010年中国统计年鉴.中华人民共和国国家统计局，2010.2.［6］中华人民共和国2010年国民经济和社会发展统计公报.中华人民共和国国家统计局，2011.2.［7］中华人民共和国节约能源法.中华人民共和国主席令，第77号，2007.10.［8］国务院关于加强节能工作的决定.国发〔2006〕28号,2006.8［9］国务院办公厅转发发展改革委等部门关于加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展意见的通知.国办发〔2010〕25号,2010.4.［10］清华大学建筑节能研究中心.中国建筑节能年度发展研究报告，北京：北京建筑工业出版社，2008.［11］薛志峰.公共建筑节能.北京：中国建筑业工业出版社,2007.［12］财政部、国家发展和改革委员会关于印发合同能源管理项目财政奖励资金管理暂行办法的通知.财建[2010]249号,2010.6.［13］国家税务总局、财政部颁布关于促进节能服务产业发展增值税、营业税和企业所得税政策问题的通知.财税[2010]110号，2010.12.［14］（美）艾伦.杜宁.多少算够-消费社会与地球的未来.吉林：吉林人民出版社，2004.［15］国办关于深入开展全民节能行动的通知.国办发〔2008〕106号,2008.8.［16］国务院关于印发节能减排综合性工作方案的通知.国发〔2007〕15号,2007.6.［17］项保华.战略管理：艺术与实务.上海：复旦大学出版社，2007.［18］DavidBesanko；DavidDranove,MarkShanley,TheEconomicsofStrategy,JohnWiley&Sons,Inc.,1996.［19］JohnW.Medcof,Resource-BasedStrategyandManagerialPowerinNetworksofInternationallyDispersdeTechnologyUnits,straegicManagementJournal,2001.［20］丁永波.论企业创新与企业核心竞争力.工业技术经济,2005年9月.107 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