跨文化管理 中国企业走出国门之绝对挑战

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1、跨文化管理中国企业走出国门之绝对挑战张鸿博士英国格拉斯哥大学商学院资深研究员dbrhz2000@yahoo.co.uk广州卓域2007.9.22“国际一体化”的机遇与挑战！亚当·斯密的“无形手”VS政府的“有形手”企业国际化驱动力……国际化路径：路径一：低成本扩张路径二：收购与兼并路径三：自创品牌、自建渠道路径四：OEM(贴牌生产/外加工）其他：……国际化阶段:贸易合同项目承包/驻外办事机构/合资企业合作企业独资企业SBU等争论焦点GlocalizationGlobalization全球化Localization本土化客观现象:企业外部：国际化人才高流动性企业内部：国

2、际化人才稀缺性跨国公司给我们的启迪与借鉴跨国公司的跨文化三阶段(Perlmutter)第一阶段：跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。第二阶段：跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，转向“多轴心主义”阶段。国外的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。第三个阶段：公司开始“以地球为中心(geocentric)”的阶段。只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何人可以凭

3、功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。跨国公司选拔/派遣国际化人才的主要方式有：1）母公司派遣2)第三国/地区招聘3)雇佣当地优秀人才“同工同酬”之争!在全球范围内的权威调查研究表明,文化冲突是国际合作失败的重要因素之一。而外派经理的高失败率直接影响企业的国际化拓展。（一项失败的外派任职的直接损失，朗讯：25万-50万美元；摩托罗拉：60万-125万美金）？！中国企业海外发展：屡战屡败屡败屡战TCL集团总裁李东生感言：做完跨国收购的TCL还不完全懂跨国管理全球性的整合对双方企业及员工的

4、影响是很大的。必须用开放的心态来管理合资公司整合的成功，主要取决于文化整合的成功联想国际化掌舵人杨元庆的感慨在美国经营，中方经理为什么稀里糊涂成了被告？ＩＢＭ与复旦大学的一项调查发现：由于缺乏足够的资金，精干的管理团队和强大的品牌策略，许多中国企业在进行海外扩张时往往准备不足。落后的管理水平和缺乏创新的产品可能成为中国企业进军海外市场的绊脚石。名片风波：细节影响成败张先生?鸿先生？ZhangHong–HongZhang–HongZHANG递名片的学问？名片上的“一国两制”？解析“文化密码”迎接绝对挑战-看不见，说不完的“文化”-东西方文化差异-文化休克/文化震撼-跨文

5、化管理我们的文化核心与表征：-HighPower-Distance-GroupHarmony(Collectivism)-RiskAvoidance(e.g.HighSaving)-Relationship(Face,Honour)-Long-termOrientated忠/孝/礼/仁/义关系面子级别‘集体主义’…严复的中西比较:中国重三纲，而西人首重平等中国亲亲，而西人尚贤中国以孝治天下，而西人以公治天下中国尊王，而西人隆民(以人为本?)……国家文化差异地区文化差异企业文化差异东方的智慧+西方管理模式与技术阿里巴巴之“道”明基是如何避免引爆因文化差异埋下的‘地雷’的

6、？全球副总裁洪宜幸建言：1）避免偏见。领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。文化没有好与坏之分，只有适合与不适合之分。2）包容其他文化。一个现代跨国经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。3）己所不欲、勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质，相互尊重是跨文化管理最重要的基础，也是解决一切文化冲突的前提。4）是注意细节。对于管理者来说，他还需要进一步了解其他文化的具体细节，因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。5）在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性

7、等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以适应本地化管理的需求。《21种领导人：创新型领导者如何管理企业》--特纳教授跨文化管理的三条建议：同化--是指通过沟通使外籍员工认同公司的愿景，增强其主人翁意识和归属感以及对公司品牌的自豪感，增进其对公司基本架构和营运情况的了解，帮助他们最大程度地融入公司的日常运作。规范--是要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种规范，并要求所有中外员工共同遵守，进行规范化管理。融合--是要发挥中国企业人性化管理的独特优势，在晓之以理的基础上，再动之以情，对外籍员工在工作、学习和生活等各方面加强人性化的关怀。跨文化商业谈