中磊电子股份有限公司研发处

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1、Project&HumanResourceManagementSpeaker：TommyYang中磊電子股份有限公司研發處資深經理Email:tommy_yang@sercomm.comDate:June25,2007.AgendaRD組織架構專案決策過程專案管理矩陣專案執行概述歷年市場佔有率(Embedded)FM投入研究(如何建置一個標準系統)FMAssignResourceQ&ARD組織架構RD(ResearchandDevelopment)是由CTO(ChiefTechnologyOffic

2、er)一手領導，針對管理方便，會用功能性來區分成兩大部分，（一）專案管理部門，（二）研發部門。-專案管理部，只管專案不管人，掌握研發及生產所需物料的時程，包含客戶端的技術問題應對，部門成員有專案部門主管(ProjectManagementManager)，專案業管人員(ProjectManager/ProductManager/ProjectLeader)，以及專案業管助理PMA(ProjectManagementAssistant)。-研發部門主管只管人及解決技術問題，不管專案。全部的人員都是工程師

3、，大一點的team則還有依功能分group.RD組織架構PM部門-ProjectManagementHead(PMH)-ProductionManager(PM)-ProjectManager(PM)-ProjectLeader(PL)-ProjectManagementAssistant(PMA)RD部門RD部門-Director(DepartmentHead)-SeniorManager(DepartmentHead)-Manager(GroupLeader)-DeputyManager(Grou

4、pLeader)-DeputyEngineer(Engineer/GroupLeader)-SeniorEngineer(SE:資深工程師)-Engineer(E:工程師)-AssistantEngineer(AE:副工程師)RD組織架構示意圖CTOPMHEEFWSWPAIDPLPLPLPLPMPMPMWCCGUIPSWCHP/RTAESEEME專案管理矩陣圖PMPMPMPMPLPLPLPLPLPLFWP1P2P3P4P7SWP1P2P3P4P7EEP1P2P3P4P7IDP1P2P3P4P7MEP1

5、P2P3P4P7PAP1P2P3P4P7OPMP1P2P3P4P7專案執行過程概述專案在成案的過程有分成很多階段，在不同的階段會有不同的resources投入，目標跟方向的掌握很重要，因為商場即戰場，一錯失良機或是錯誤的判斷，就會招致全盤皆輸的結果。-有市場調查(PM/Sales投入研究)-競爭對手的能力(PM/Sales投入研究)-目前市場上的最強力產品(PM/Sales投入研究)-切入的利基(PM/Sales投入研究)-找到新的晶片組(PM/FunctionalManager投入研究)-試案Pro

6、posal(RD進入研發部分功能，Demo使用)-人力資源投入試案開發(RD進入研發部分功能，Demo使用)-客戶同意本案簽約(PM/Sales/法務進入合約談判階段)-向RD部門要求正規人力(PM/Sales必須說服總經理釋放人力)-成案(PM開啟kickoffmeeting，召集所有RD開會)-投入正規RD人力開發(根據進度研發)-掌控專案問題跟進度(FunctionalManager監視開發過程問題)-安排產線及量產物料備齊(PM/OPM安排供應商洽談規格跟備料)-DVT/PVT/MP(量產時成

7、安排)-客戶運送管道專案執行過程概述市場調查-競爭對手的能力-目前市場上的最強力產品-切入的利基-找到新的晶片組試(提)案CEO&CTO同意PM提出人力需求FM指定個案工程師投入『部分』功能開發OPM(試產)備料*研發階段研發結束時間軸產線(試產)DVT產線PVT產線MP客戶同意簽署合約PM認識/確認合作確定SPEC指派需求變更法務歷年市場佔有率(Embedded)FM投入研究(如何建置一個標準系統)選擇軟硬體平台客戶SPEC系統目的系統架構選擇軟硬體平台-作業系統-硬體-效能-開發工具-取代

8、性FMAssignResourceRD是一個無中生有的創作部門，人力資源是公司最重要的東西，所有的研發都從這邊開始，因此對於每個工程師的專案都要很審慎的去評估-該投多少人力下去做(manpower)？-指定的人是否有能力如期完成(schedule)？-品質是否因為人力或能力受到限制(quality)？-該不該接受這專案，或是拒絕。-是否應該外包(outsourcing)？-外包的人員品質如何控管(projectcontrol)？Q&A