房地产工程项目管理实务培训

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1、房地产工程项目管理实务培训工程项目管理实务成都实战派地产顾问有限公司目录11>.概论2.项目策划3.项目控制控制核心——合同管理4.项目控制——全成本控制5.控制主线——以进度为主线6.控制主线——以质量为基础7.安全与环境管理8.沟通管理9.档案管理10.项目管理实施建议11.预防及补救措施12.持续改进1.概论1.1项目管理的现状：工程项目管理的起源工程项目管理的状态工程项目管理的问题工程项目管理的出路PMP1.概论1.2项目管理的发展：近30年的发展第一代，项目管理PM(ProjectManagement)——第二代，全过程管理PM（ProgramManagement）——第

2、三代，组合管理PM（PortfolioManagement）——第四代，变化管理CM(ChangeManagement)集成DM(DevelopmentManagement)PM(ProjectManagement)FM（FacilityManagement）为项目全寿命管理（Lifecyclemanagement）共同性或统一性——统一的目标、统一的组织系统、统一的管理思想统一的管理语言、统一的管理规则、统一的信息系统经典项目管理的分类：1.概论1.3项目管理的核心任务——目标管理管理内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划（ProjectPlanning）和项目控制（Proje

3、ctControl），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。业主追求的是投资效益的最大化，只有项目保质保量，按时交付使用才能更好的保证投资收益。以项目管理为核心，贯穿于整个项目的经营过程，对项目的投资、进度、合同、质量全面监控，及时分析项目可能产生的风险，更好的规避项目建设风险，提高项目的投资收益率。工程管理的内涵工程XX管理控制措施组织措施技术措施经济措施合同措施总目标：控制过程设计准备设计招投标施工投入使用阶段经济工作管理工作技术工作工作性质项目论证项目策划阶段1.概论1.4业主方的项目管理是管理的核心。[以计划为龙头，以合同为约束，以进度为主线，以成本控制为目标，实

4、现在限定的时间内，在限定的资源（人、材、机等）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满的完成项目的任务。]对房地产商而言任务：项目策划；合同管理；成本控制（投资管理；采购管理）；进度管理（风险控制）；质量控制（含设计管理）；沟通与协调文档管理1.5协同平台建立以业主为核心设计方、PM、监理方、承包方、承建方多方参与的项目管理团队及时了解项目的整体进展状况，并可追溯到具体经手人，提高沟通效率。1.6工程管理平台框架图：返回2.项目策划2.1‘五’要点：1).明确目标、任务2).构建组织结构3).职责及工作流程（程序文件）4).计划或策划任务书5).实施管理作业构造工

5、程项目管理的基础体系，建立一个以范围、工程分解（PBS）、项目组织（OBS）、工作分解（WBS）、资源分解（RBS）、成本分解（CBS）为核心的支撑环境。通过对项目的WBS分解，从时间、费用、合同资金、交付成果、资源等多个角度制订项目计划。为项目及时跟踪、更好的控制成本提供保证。2.项目策划构造工程项目管理的基础体系，建立一个以范围、工程分解（PBS）、项目组织（OBS）、工作分解（WBS）、资源分解（RBS）、成本分解（CBS）为核心的支撑环境。项目策划管理分解图通过对项目的WBS分解，从时间、费用、合同资金、交付成果、资源等多个角度制订项目计划。为项目及时跟踪、更好的控制成本提

6、供保证。2.项目策划2.2目标——投资目标（我们所希望的费用）、进度目标（风险规避）、质量目标（细节成功）2.2.1建设工程项目的阶段划分项目决策阶段项目实施阶段决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段编制设计任务书规划设计技术设计施工图设计施工竣工验收/动用开始保修期结束2.项目策划2.2.2项目结构图（ProjectDiagram,或称WBS——Workbreakdownstructure）项目按功能或开发楼盘分区功能细化分区或楼盘标号2.2.3（按阶段）管理任务的细化——安全管理投资管理进度控制质量控制合同管理信息管理组织与协

7、调2.2.4各方的目标差异及协调管理——以业主的目标为核心2.项目策划2.3组织形式——图例（优弊端）2.3.1组织结构图（OBS——Diagramoforganizationalbreakdownstructure）问题的结症——工程项目管理不是职能部门组织的对接2.3.2合同结构图2.3.3人力资源——用人标准、持续激励组织形式一组织形式二组织形式三组织形式四组织形式五组织形式六组合结构对项目的影响2.项目策划2.4项目管理任务分工2.4.1职能分工2.4.2工作