知识型员工激励问题研究

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毕业设计（论文）中文题目：知识型员工激励问题研究专业：人力资源管理姓名：准考证号：100312400166指导教师：2015年2月10日VI 开题报告题目：知识型员工激励问题研究报告人：2014年12月10日一、文献综述知识经济时代，企业如何把握知识型员工的需求特征，针对员工的需求，结合企业的战略与发展目标，来合理有效地激励知识型员工调动其工作积极性，提高其工作绩效，从而实现企业与知识型员工的共同目标。最后分别针对以上影响因素提出对策，提出了对知识型员工进行全面激励的观点，构建了全面激励模型，并主张通过实施有效的目标管理，促进组织目标与个人目标的统一；设计激励性的工作，发挥知识员工的创造性；营造良好的环境，激发知识型员工的潜能；实施全面薪酬战略，给知识员工以充分的激励；培育优秀的企业文化，增强企业的凝聚力等策略来实现对知识员工的全面激励。二、选题的目的和意义目的：当今时代，经济发展从农业经济、工业经济快速地向知识经济转换，它的出现迅速有力地冲击着传统的经济增长方式、经济结构、社会收入分配等社会经济活动的方方面面。世界各国都不遗余力地发展知识产业，优化本国经济结构，促进经济发展。意义：知识经济的发展，与农业经济依赖于土地资源、工业经济依赖于货币资本不同，它更多地依赖于以科技知识为核心的无形资本的运用，依赖于人的智力。世界各国的发展和国家之间的综合国力的竞争，实质演变为科技知识水平的竞争，人才的竞争。三、研究方案：本文研究的主要内容是知识经济时代，企业如何把握知识型员工的需求特征，针对员工的需求，结合企业的战略与发展目标，来合理有效地激励知识型员工调动其工作积极性，提高其工作绩效，从而实现企业与知识型员工的共同目标。四、进度计划：2014年11月25日资料调查VIII 2014年12月5日论文起稿2015年1月10日论文初稿转写完毕2015年1月15日至1月26日论文经指导老师修改并提出审查意见后进行完善2015年2月2日论文撰写完毕五、指导教师意见：指导教师：2014年12月10日结题验收VIII 一、完成日期二、完成质量三、存在问题四、结论指导教师：2015年2月10日北京交通大学VIII 毕业设计(论文)评议意见书专业人力资源管理姓名题目：知识型员工激励问题研究评语：指导教师：2015年2月10日答辩小组意见答辩小组责人：201年月日学院意见院长：201年月日VIII 北京交通大学毕业设计(论文)任务书一、设计题目及内容摘要：设计题目：知识型员工激励问题研究内容摘要：随着我国知识经济的迅猛发展，知识型员工是企业知识的记忆体、核心能力的载体，许多企业核心的知识、经验和技术蕴藏在这些关键知识型员工的头脑之中。因而企业必须对知识型员工进行有效激励。如何发挥知识型员工的潜力，实现自我管理，自我激励，给企业创造更多利润的问题引起了学术界和企业界的日益关注。对知识型员工而言，优厚的薪资福利待遇是基本的激励手段，但他们还需要从工作上得到比薪水更大的满足。大量的调查数据表明，在满足了对物质财富的追求后，知识型员工所追求的是对自身价值的证明。因此要激励知识型员工，管理者首先必须了解其价值观，满足他们对价值观的需要。企业的实践证明，在缺乏激励的组织环境中，员工的潜力只发挥出20%—30%，而在良好的激励组织环境中，同样的员工可发挥出其潜力的80%—90%，这50%—60%的差距是激励造成的。在缺乏激励的环境下，极易导致知识员工的流失。因此，研究知识型员工的激励模式，对于激发他们的积极性、创造性，提高工作效率具有重要的意义。同时对于组织留住、吸引核心人才，增强自身的凝聚力、竞争力也具有重要的意义。目前，我国经济正处于一个由以农业经济和工业经济为主的形态向以工业经济和知识经济为主的形态过渡的时期，对知识型员工的激励就更具有战略意义。正如我国著名的人力资源专家曾湘泉教授所说：“中国的人才战略的核心就是人才的激励机制”。可见，企业要吸引人才，留住人才，使人才变成企业的人力资本，就要制定有效的激励模式，激励员工不断发挥潜能，在实现自身价值的同时，为企业创造更大的利润，达到员工个人和企业组织双赢的最佳状态！关键词：知识型员工；激励方法；激励的优缺；综合激励二、重点研究问题：1、知识型员工激励问题概述VIII 2、知识型员工激励问题的发展及现状3、知识型员工激励问题缺失的原因4、提高知识型员工激励问题的对策VIII 目录1知识型员工激励概述11.1知识型员工11.2激励22知识型员工激励问题的发展及现状32.1知识型员工激励的发展过程32.2知识型员工激励问题的现状分析42.2.1知识型员工管理存在的问题42.2.2知识型员工激励存在的问题53知识型员工激励问题缺失的原因73.1企业关键人才的流失73.2企业运营的效率低73.3对知识型员工缺乏充分的了解和认识83.4误以为忠诚度与满意度等同于承诺83.5对激励的系统性认识不足94提高知识型员工激励问题的对策104.1进行目标管理，促进组织目标与个人目标的统一104.2设计激励性的工作，发挥知识型员工的创造性114.2.1实行弹性工作制114.2.2增强工作的挑战性124.2.3建设自我管理团队124.3营造良好的环境，激发知识型员工的潜能134.3.1条件优越的工作环境134.3.2和谐舒心的人际环境134.3.3宽松悦乐的业余休闲环境134.4实施全面薪酬战略，给知识型员工以充分的激励144.4.1知识员工的外在薪酬激励144.4.2知识员工的内在薪酬激励154.5培育优秀的企业文化，增强企业的凝聚力154.5.1树立以人为本，尊重人性的价值理念15VIII 4.5.2建立亲和的企业氛围164.5.3培育“学习、合作、创新、共享”型的企业文化16结束语17参考文献18致谢19VIII 知识型员工激励问题研究1知识型员工激励概述1.1知识型员工当今高速发展的知识经济时代，人力资源的管理对象已经发生变化，人力资源管理的核心在于知识型员工。企业间的竞争、知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识型员工来发展。关于知识型员工的概念学术界尚无形成公认的定义，相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人和知识员工等等，按论述的角度和观点不同，其内涵也不尽相同。知识型员工的定义最早是以知识工作者的概念提出的。一般是指具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力，为企业带来知识资本增值，并以此为职业的人。20世纪50年代，美国管理学家彼得·德鲁克首先提出了知识工作者这一概念，指的是“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。这种类型的员工一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，另一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率。从这个概念出发，开始是指经理或执行经理，到今天这个术语在实际使用中已被扩展到大多数白领和技术工作者(如企业技术开发部的工程师，中高层管理者，律师，会计师等等)，可以说知识型员工是具有知识资本产权并以知识为载体进行价值增值的人。《管理知识员工》的作者、加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞认为：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”从企业的角度来看，知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。他们的思想有一定的深度或有创造性，他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工。彼尔·盖茨认为：“知识型员工是那些能善用资讯的人，而不是按部就班见资料输入到电脑的那种方式。”19 虽然按照不同标准人们可以对知识型员工做不同定义，但是他们都有共同的特点，即知识创新能力是知识型员工最主要的共同特点，同时知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以这些观点的共同点是知识型员工具有专业知识、训练有素，并且是具有独立工作能力的人，他们能够对企业产生高效的价值增值。因此，综合这些观点，本文所提出的知识型员工的定义范围是这样的：①他们从事的是脑力劳动；②他们具有专业知识并且训练有素，工作上可以独当一面；③他们的有效工作可以给企业带来大幅度的效率提高、成本降低、收益增加；④他们具有再学习的能力和创新能力；⑤他们能系统地表述自己的见解，并且不畏权势地发表出来。从这几个方面来讲，管理者和专业技术人员都可称为知识型员工。1.2激励激励一词在中文中有两层含义：一是激发、鼓励的意思；二是斥责，批评之意。在英文中，"motive"(激励)一词来自拉丁语，有两层含义：一是提供一种行为的动机，即诱导、趋势之意；二是通过特别的设计来激发学习者的兴趣。在心理学中，激励就是激发人的动机，以促进个体有效地完成目标的心理过程。通过激励，使人在某种内部或外部刺激下，始终处于一个兴奋状态中。心理学告诉我们，人的行为受其心理动机的支配，而心理动机又源于满足某种需要的欲望。需要欲望产生动机，动机决定行为。激励就是通过对人的需求欲望给予适当的满足，来改变其行为动机，达到强化其行为的目的。在管理学中，激励是指激发员工的热情和积极性，把他们的个人潜在能力发挥出来。也就是说使用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。概括起来，它包含了以下几方面的内容：①激励的出发点是适当满足员工的各种需要，即通过系统的设计出适当的激励机制，来满足员工的外部需要和内部需要。②有效的激励讲究方式、方法，要遵循一定的原则，才能有的放矢，达到激励的目的。③激励贯穿于员工工作的全过程，是一个系统化的过程，它包括对员工个人需要的了解、激励机制的设计、激励措施的实施等。④激励的最终目的是实现组织的预期目标，同时也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。对于一个企业而言，激励就是企业发展的加速器，有效的激励制度可以起到以下几个方面的作用：一是吸引优秀的人才；二是开发员工的潜力；三是留住人才；四是创造良好的竞争优势。19 在综合上述观点后我们认为，激励就是采取有效的方法和手段来影响员工的行为，包括如何激发、引导组织所希一望的行为，以及如何约束组织所不希望的行为；努力实现组织目标和个人目标的一致，达到人力资源的最优配置。因此，完整意义上的激励既包括激发、奖励，也包括约束和惩罚，奖励和惩罚是最基本的激励措施。然而我国的一些企业在制定激励制度时，往往只考虑正面的奖励措施，却忽视约束和惩罚措施，这种将激励单纯地理解为进行利益诱导是片面的，结果难以达到预期的激励目的。激励是管理的核心，关于激励，管理学、经济学都进行了不同视角的研究，并形成了丰富的理论，这些理论对于知识型员工激励的研究有着极其重要的指导意义。2知识型员工激励问题的发展及现状2.1知识型员工激励的发展过程对知识型员工的管理与激励的兴起，是经济发展模式从劳动经济、自然资源经济向知识经济迈进的必然结果。现在，很多企业认识到企业的核心竞争能力取决于所拥有的知识型员工的产出质量和数量，如何吸引、留住、激励知识型员工已成为企业关注的焦点。从现代企业发展的角度来看，工业文明时代的管理模式对知识型员工己越来越不相适应，在激励方面的矛盾尤其突出。哈佛大学教授的研究证明，恰当的激励可以使一个人发挥相当于三、四个人的作用，而不良的激励可能对企业和社会带来很大的危害。只有对激励机制进行创新，才能从制度上根本解决企业发展的根本动力。现代企业的激励机制是伴随着西方激励理论、企业理论的发展逐步成熟起来的。美国心理学家马斯洛的“需要层次理论”和赫茨伯格的“双因素理论”作为早期激励理论的主要代表，被学术界和企业所认同。当代激励理论包括麦克利兰的“成就需要理论”、斯金那的“强化理论”以及亚当斯的“公平理论”等等，这些理论以研究和解释实践中存在的问题为目标，强调实证分析方法，已被企业实践所应用。但由于受时代和研究视角的限制，这些理论都或多或少存在着缺乏系统性和发展性的问题，使其广泛运用在一定程度上受到了局限。当前被广泛认同的是以弗隆的激励期望值论和波特劳勒的激励模型为代表的现代过程性激励理论，这一理论在前人各项理论研究成果的基础上，进行了较为系统和完整的整合，融合了上述理论的主要观点，在实践中起到了一定的作用，其实施效果较为理想。日标管理制、经营承包责任制、年薪制等现代激励手段都是在这一激励理论体系下设计并付之实践的。19 但在知识经济条件下，知识型员工作为激励对象，拥有了与资本家的物质资本具有相同意义的知识资本和智力资本，成为合作关系上的产权所有者，由单方面的、操纵性的激励理论所指导的激励机制已经失去了实质意义。所有这些理论都没有从根本上解决这一问题。从知识型员工的特征与激励的关系中，可以发现现行的激励机制由有自身的弊端，使知识型员工的特征和激励关系发生了根本性的冲突：知识型员工作为战略性合作伙伴的身份，在企业中的地位并非从属关系，而是并立关系。由于激励主体与激励对象的关系发生了质的变化，现行的所有激励手段都成了操纵、调控式的行为。如果重新认识知识型员工的性质和与资本方的关系，那么激励原则就必须建立在平等、合作、互惠互利、互勉的基础上，共同分享剩余价值。只有契约关系才能从根本上解决这一矛盾。知识型员工的工作性质要求其工作环境宽松，管理上具有自治、自主权。所以，过程式的管理已逐渐失去作用，相应的过程式的激励必将转为目标式的激励。未来管理的发展趋势就是无形的管理。由于企业现行的激励机制是从激励主体的利益和目标出发而设计的，从理论到实践上均未能打破激励主体垂直操纵、控制激励客体行为的框架，而知识型员仁的个性化需求与其主导需求选择之间存在非双向性矛盾，这就造成企业激励内容与员工个人目标之间必然的脱钩。同时这种缺乏约束的激励机制导致企业单方面的行为，使得绩效评估、激励强度、奖励结果的公平性大为降低，不但造成管理方管理行为的随意性和不规范性，甚至损害知识型员工的应得利益，严重挫伤知识型员工的积极性。2.2知识型员工激励问题的现状分析随着全球化竞争的加剧，我国企业面临的压力日益加大，越来越多的企业认识到人才的重要性，纷纷采取有效措施来加强知识员工的管理与激励。但到目前为止，大部分企业还没有形成一个完善的、科学的、规范的知识型员工管理体系。具体地说，在企业的知识型员工管理与激励中，还存在一些问题，影响了知识员工积极性、创造性的发挥。2.2.1知识型员工管理存在的问题19 （1）对知识型员工的管理过多，抑制了他们的创造力。一些企业在管理过程中，没有考虑知识型员工自主性、个性化的特点，而过分看重权力的作用；甚至有的企业领导人认为对知识型员工管理得越多，就越能体现出白己的权威和管理能力，从而导致了过度的管理，结果适得其反。由于知识型员工对过度管理的不满，使得管理者在他们心目中的地位不断下降；更有甚者，过度管理限制了知识型员工的工作自由度，使他们的工作热情人大减，创造力难以发挥。（2）强调一般的使用，忽略个体的发展。目前，很多企业还没有建立一套科学的员工教育与培训机制，在用人的时候，考虑的是员工现有的知识和能力，只注重挖掘员工的现有知识和能力，而忽略对他们的培训与开发。当科技发展后，老员工先前的技术已被淘汰，若他们不能用新技术工作，就面临被“炒鱿鱼”的尴尬，至于学习与培训被看作是员工自己的事。企业宁愿去“挖墙脚”也不愿去培训白己的员工。这种做法是不可取的。因为一方面，培训后的老职工对企业的情况比较了解，能够很快投入新的工作，且工作起来比较顺手。而“挖”过来的新职工必须有一段对企业环境的适应过程，然后才能够正式工作；另一方面，企业的这种做法，使得新老员工都不会忠诚于组织，对企业没有归属感。一有机会，他们也会“炒企业的鱿鱼”，带着企业的信息流动到别处。若流动到竞争对手那里，其影响是不可估量的。（3）强调对知识型员工的控制，忽略对他们的激励。某些企业在管理过程中，总是设法用各种手段来控制员工，甚至把一些激励的措施也当成了控制员工的手段。许多企业想通过给予培训的机会来留住人才，但在具体的操作过程中，往往不是从激励的角度来考虑，而是从控制的角度来限制人才的流动，把培训作为控制的手段而不是激励的方式。企业要求员工在接受培训之前与公司签订培训结束后的工作合同，试图以合同拴住员工。这种把培训当作交易的做法所导致的结果是即使员工受到培训，也不能产生激励效果，反而降低了员工对组织的满意度，使留住核心员工变得更困难。（4）强调知识型员工的资本性，忽略其需求与发展。虽然很多企业目前己认识到知识型员工是宝贵的资源，注意到其所拥有的知识资本的重要价值，但仅仅把知识型员工仅仅看作是一种简单的投入要素，而忽略他们作为人力资本这一特殊要素的个体需要。企业看重的是他们对组织目标的贡献，忽略了知识型员工自身价值的实现。没有考虑到他们的职业生涯发展，更谈不上把他们的职业生涯发展与组织日标的实现相匹配。2.2.2知识型员工激励存在的问题在我国，有许多企业已逐渐意识到知识技术和知识型员工在企业中的重要作用，有的企业甚至不惜重金聘用高级人才。然而，许多企业的激励理念还比较落后，与国外发达国家企业和我国的外资企业相比，我国企业的激励机制还存在一定的误区和问题。（1）采取高压式激励措施。迫于竞争的压力，我国许多企业的管理者已经认识到19 “重视人才、留住人才”的重要性，然而，采取的所谓“激励”措施却很不对路。企业对跳槽过分敏感，措施失当。其实，高科技企业中员工流动率比一般企业偏高，已经是客观的事实，企业正确的做法应该是想办法提高对高层次人才的吸引力，使“流入”的知识、能力、素质大于“流出”的知识、能力、素质，通过员工流动，使企业素质得到提高。然而，我国的许多企业在解决员工“跳槽”问题上，却走进了误区，他们把“跳槽”看成是员工的背叛或者是自己管理的失败而表现出过分的敏感。有的甚至采取扣押金、扣档案等做法，最后，人没留住，关系恶化，企业信誉度、美誉度都受到影响。其实，采用这种管制性措施即使人才被迫留住，所留人才也会被消磨得不思进取，采取消极的工作态度。（2）未形成健全的激励体系。企业的激励制度是一个体系，它不仅包括薪资激励，还包括福利、培训、职业、企业文化与企业组织等方面的激励制度，以及绩效与贡献的考核评估系统等。我国许多企业还远未建立起这样的体系，其各个构成部分也很不健全，因而激励效果不明显。表现为：①许多企业内部虽已形成或初步形成企业文化，但没有体现企业不断创新的特点，也没有树立终身学习的价值观。企业文化建设跟不上时代的发展要求，对员工间、部门间知识与信息共享缺乏鼓励和相应的措施。企业部门间协作较差，员工往往从个人或自己所在小团体的利益角度出发，缺乏全局观念，从而造成人力浪费。②在收入分配上，有的企业员工大多薪资水平相对较低，有的甚至低于市场价格；而有的企业则片面追求高薪，认为只要有高工资、高福利，就能吸引住知识型员工。基于这种认识，许多企业纷纷打出了“高工资、高福利”的“双高”策略，以为这样就能吸引住知识型员工。事实上，人力成本费用过高，加重了企业负担，却没能发挥激发企业员工的积极性的作用。在产权激励方面还处于摸索阶段，存在一定的困难，甚至有的企业还没有真正考虑这一有效的激励手段，因而员工未能与企业形成利益共同体。③在福利方面，大多企业没有给予足够的重视，福利少且单一。尤其民营企业，虽然工资相对高一些，但各种福利保障制度不健全，没有为员工办理社会养老保险、失业保险和社会医疗保险，员工对企业的信任感较低。④在人力资本投入上，有的企业似乎还没有意识到员工培训的重要性，人力资本投入不足；有的企业则急功近利，希望招到的人一进公司就能发挥作用，重学历和已有的经验，忽视持续教育。国家规定、具有专业技术职称的人员每年不得少于72学时的业务培训，但许多企业做不到。有些公司甚至从未给员工任何培训或接受继续再教育的机会，使员工感觉公司在搜刮白己的智慧，员工在企业没有发展机会。这种短期行为严重挫伤员工的工作积极性，影响企业的长远发展。⑤19 在评估方面，我国许多企业的考核流于形式，奖酬措施没能与业绩挂钩，有些企业的考核目标则很不合理。在业绩考核中没有考虑部门间工作的承接与协调，造成各部门为自己的利益各行其是，激励无法运行。最为重要的是，大多企业没有考虑员工职业及发展前途，对知识型员工学习和自我发展的要求往往置之不理，不重视学习机会的提供，更不懂得对知识型员工来说，学习、培训也是重要的管理手段，因此而忽视知识型员工的职业生涯规划。激励手段还只停留在提高员工作绩效，促进企业目标实现上，未能将员工对事业的追求和个人的发展纳入到企业激励机制中来。3知识型员工激励问题缺失的原因对知识型员工的管理与激励是企业人力资源管理的重要组成部分，大多数公司不仅希望能够长期保有员工，还希望他们全心投入工作。为了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝贵的承诺。然而企业往往在这一方面存在着种种问题，限制了知识型员工积极性的发挥，结果是对企业的发展造成了障碍。为此，必须找出问题产生的根源所在。3.1企业关键人才的流失在激励缺乏的条件下，极易导致企业人力资本含量高的管理人才、技术骨干等关键性人才的流失。这些关键人才的流失将会对企业未来的发展产生严重的影响，甚至可能威胁到企业的生存。在跨国公司纷纷进入我国，并同我国企业展开激烈竞争的今天，企业间最激烈的竞争不是发生在产品市场上，而是发生在人才市场上。企业如果不采取有效的措施吸引和留住人才，以往人力资本的积累最终将有可能是“为他人作嫁衣裳”。3.2企业运营的效率低19 知识型员工在企业中主要是指中高级管理人员以及中高级专业技术人员，他们是企业技术创新的主体，也是企业价值创造的重要驱动力量。然而，他们对企业作用的充分发挥一般是以对其有效激励为前提的。在缺乏激励的环境下，知识型员工的潜力不能被充分挖掘，积极性不能最大限度激发，从而带来知识员工工作满意度降低，工作态度消极，创造力直线下降。使得从事创新工作的技术人员不能潜心钻研技术，导致企业技术创新水平下降；也使得从事管理工作的知识员工不专心于企业的经营管理，导致企业的管理水平降低。最终造成企业产品成本上升，服务质量下降等低效率运营状态。3.3对知识型员工缺乏充分的了解和认识在绝大多数企业，甚至是高科技或者知识型企业，具有“知识型员工”概念的管理者都是极少数。大部分的管理者还没有意识到“知识型员工”具有特殊的心理和行为规律，更没有明确意识到对他们管理的重要性，认为知识型员工与一般员工没有什么区别。因此在管理上，完全采用传统的方法，导致大批知识型员下得不到真正的激励，作用自然得不到发挥。有些知识型员工甚至因对企业不满而变成企业的“负资源”。很多企业误以为薪资是知识型员工激励所有问题的答案，优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是重要的激励要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。误以为公司给的就是知识型员工想要的，在拟定激励计划前，未能注意到不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润，而是简单的以相同的方式激励所有的员工。企业领导者和管理者在管理理念上，在思想深处，仍然把知识型员工看作传统的“打工者”，对他们的工作动机缺乏深刻的了解，只重视员工:物质需求的满足，在精神需求方面，仍然停留在“尊重、理解”等层次，总之，是把知识型员工假设为完全为自己的利益而工作的人。对知识型员工内心深处对事业、组织的责任感和理想追求，以及由此形成的工作动力，缺乏深刻理解，因此在管理手段上形成巨大的盲区。而且，企业对知识型员工的工作方式也有误解，知识型员工一般具有较强的自主意识与参与意识，对当权者权威的服从观念较弱，工作上有想法就想说出来，很多领导者对他们的这种工作方式并不认同，甚至有所误解。认为他们“爱提意见，不好管理’，导致管理态度和管理行为的错位。3.4误以为忠诚度与满意度等同于承诺19 有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休为止。从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常比较不具有创意，比较容易拒绝改变。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意，以及态度。有些公司认为，当员工抱怨时，只要公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。结果公司一下子换掉走廊上老旧的饮料自动贩卖机，一下子更新办公室的座椅。做过头时，员工可能牵着公司走，逐渐把办公室变成舒适的工作场所，却不一定是具有生产力的工作地点。公司应该与员工间的意见领袖共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须尽力配合。激励员工对公司的承诺，是公司策略层次的重要议题，不要只因为预算不足，就轻易把公司当初想达成目标的手段通通砍掉。3.5对激励的系统性认识不足目前有部分企业对于激励的系统性认识不足，将激励问题简单化，为了激励而激励，未能结合企业发展的战略目标和员工个人的职业发展来设计和实施知识型员工的系统化激励机制。企业发现某个激励问题或员工的某种需求，就单纯的就事论事，采取某种激励措施来进行解决，治标而不治本。其实，激励的目标在于让员工有持续、长久的工作积极性，而不是追求一时立竿见影的短期效果。因此激励的有效性取决于完整的系统性、良性的过程性。激励员工不能只靠一两种措施，真正有效的激励“措施”是一个完整良性的系统过程，这个过程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。如果公司激励员工承诺的方式不影响公司原本做决定或分享资讯的方式;或者只有少部份的人积极投入，其他人都只等着事情改变；或者不需要评估分析成果；或者公司的主管或员工都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式很可能只是在做表面功夫，而不是从战略与系统的高度看待激励问题，其结果必然是激励机制的失效与员工工作绩效的下降。对于知识型员工激励问题现状的分析，可以看出只有设计出符合知识型员工特征和企业发展战略的激励机制，才能充分调动知识型员工的积极性，使企业和员工双方的共同目标得以实现。19 4提高知识型员工激励问题的对策4.1进行目标管理，促进组织目标与个人目标的统一目标管理(MBO)是一种管理哲学和激励思想的实现方式。它最早由德鲁克于1950年提出。德鲁克认为，以科学管理原理为核心的古典管理学派偏重于以工作为中心。忽视人性的一面；行为科学又偏重于以人为中心，忽视了与工作的结合；目标管理则是综合了以工作为中心和以人为中心的管理技术和方法。（1）目标管理一开始只用于激励管理人员，即上级管理人员激励下级管理人员，后来推广到激励知识员工。奥迪奥恩(G.-Dionne)将目标管理定义为：一个组织中的上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他们的主要职责范围；并用这些措施来作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。（2）将目标管理理论应用于知识员工的管理实践主要分为制定目标、实现目标、对成果进行检查和评价二个阶段，具体实施过程可分为四个步骤，①设定企业的总目标，企业根据自身的资源状况和外部环境条件，设定一个符合企业共同远景方向又符合实际的目标，以此作为企业和全体成员在未来一段时间内努力的具体方向；②分解总目标，建立目标体系。将企业的总目标按照组织结构进行纵向、横向的分解，获得具体、明确的目标体系。在企业将具体的目标下达给每个部门、每个层级、每个员工时，要求有关于该目标的具体说明、具体要求、自主权限、完成后的奖励等。使接受目标的每个知识员工都有明确的工作努力方向，明确的责任，从而发挥出目标的激励作用。③为实现目标体系而进行过程管理。但是这个过程管理同传统的管理方法不同，主要由知识员工自主管理或自我控制，上级只是根据例行原则对重大问题予以过问和实施干预。当知识员工的个人目标和各级管理者的部门目标和层级目标实现了，企业的总体目标也就能实现了。④19 对目标所达到的成果情况进行检查和评价，是目标管理的最后一个阶段，也是对整个目标管理过程的反馈环节。该阶段，要对目标体系的执行情况进行检查，并通过反馈对照总目标和分解目标，确保总目标的实现。对知识员工有效目标管理的过程，实质上也是对其进行激励的过程。首先，企业可以用目标来引导知识员工的行为。建立目标体系可以使知识员工个人、群体和组织的角色更清晰，有助于减少日常活动的不确定性。由于目标是评判各种活动和资源利用的规范，目标的实现与知识员工个人的薪酬、发展机会紧密相关，这样就激发了知识员工为实现目标而努力工作的热情和创造力，从而促进组织目标的实现。其次，在对每个知识员工具体目标的设置过程中，可以根据其个性、特长设计一些具有挑战性的目标，并将挑战性的目标与较高的薪酬、良好的晋升、培训机会紧密相联，有利于促进知识员工自身价值的实现。再次，目标管理是以行为结果为导向的管理制度，工作成果是评价员工工作绩效的唯一标志，至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。知识员工在完成个人目标的前提下，自主选择适合自己的工作方式、工作时间、工作地点，有利于增强其工作自主性和工作乐趣。最后，目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位部门、各员工的分目标。在目标分解过程中，权、责、利二者已经明确。这些目标方问一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系，有利于实现员工个人目标与组织目标的统一，知识员工在促进组织目标实现过程中也促进了个人目标的实现。4.2设计激励性的工作，发挥知识型员工的创造性工作设计是指为达到组织目标、合理有效地处理人与工作的相互关系，对与满足工作者个人需要有关的工作所进行的安排和变革。工作的有效设计，可以满足员工的高层次需求，激发员工的工作积极性，增加员工的满意感并提高员工的工作效率。对知识员工的工作设计可以灵活地采用以下方法。4.2.1实行弹性工作制知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作时间安排。正如德鲁克在分析管理行为的实质时深刻指出，人们从内心深处是反对被“管理”的，这一观点尤其适用十知识型员工。因此，工作设计应体现知识员工的个人意愿和特性，实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为员工远距离办公及工作交流提供了便利条件。通过互联网，员工可以随时在家中与公司联络，并传输信息和数据，公司管理者也可借此向员工进行指导与调控。在这种情况下，不仅可以免去员工上下班交通堵塞之苦和时间浪费，也为员工提供了一种随意的、轻松的工作环境。弹性工作制使知识员工能更有效地安排工作与闲暇，达到时间的合理配置，进而提高了知识员工的工作满意度。19 4.2.2增强工作的挑战性与一般员工相比，知识员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。因此，要使知识员工工作富有挑战性。增强知识员工工作的挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。当知识员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去。这样，由工作轮换所带来的丰富工作内容就可以减少知识员工的枯燥感，促使其工作积极性得到增强。工作丰富化是对工作内容和责任层次的基本改变，它能使员工在完成工作过程中，有机会获得成就感、认同感、责任感。比较有效的方式是实施任务组合，把现有零碎的任务结合起来，构成自然性的工作单元，增加技能的多样性和任务的完整性，使员工能从事完整的工作，从而看到工作的成果、意义和重要性。4.2.3建设自我管理团队围绕知识型员工对工作自主性的要求，现代企业更加重视发挥员工在工作中自主和创新方面的授权。以自我管理式团队为代表的创新授权机制，通过一个个战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位。自我管理团队的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任，由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容。自我管理团队使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度，知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造性，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该机制对知识型员工本人知识能力与协作能力具有极大挑战性，迎合了员工的高层次需要，故能起到很好的激励作用。19 4.3营造良好的环境，激发知识型员工的潜能对知识员工的有效激励，需要营造良好的工作环境，良好的工作环境有利于激发知识型员工的潜能。4.3.1条件优越的工作环境对知识员工来说，一般主要从事的是知识性、创造性的脑力工作。优良的办公环境是必不可少的。一方面，企业应为知识员工提供工作所必须的工作条件，比如高科技的现代化的设备，安静的办公环境，相对自由的发挥空间和适当的人事与经济权力等。另一方面，允许工作环境更加个性化和人情化，这样更有利于其创造力、想象力的发挥。比如在很多美国公司中，有人竟然牵着狗去上班，有的办公室中间则放着一个乒乓球台……而这一切仅仅是源于员工喜欢，这样做的后果导致了员工工作效率的大幅度提高。4.3.2和谐舒心的人际环境知识员工一般有较高层次的精神需求，良好的人际关系与和谐的文化氛围是吸引、留住知识员工的根本。他们依附于企业，主要考虑以下因素：待遇、晋升机会、培训机会和企业文化。根据2006年末北京市的一份企业调查报告显示，待遇仅仅是人才流失的第二位原因，而企业人际关系、复杂等级环境因素则排在第一位。良好的人际环境，有利于沟通，使人的心情谕快；和谐的文化氛围，可以营造一个“企业”即“我家”的软环境，有助于培养员工的团队精神，增强企业的凝聚力。4.3.3宽松悦乐的业余休闲环境当今世界，许多跨国公司在猎取人才时，许诺的不单单是年薪多少，而是展示公司的住房、绿地、游泳馆、高尔夫球场以及与著名医院联合的健康俱乐部等。对于知识员工而言，时间、脑力、技能的高投入，要求他们必须有一个强健的身体，健康的心理素质才能适应工作节奏快，工作压力大的环境。企业为员工营造一种良好的工作生活和学习环境是十分必要的。既能催人奋进，又能加强员工之间的团结，磨合上下级关系。19 4.4实施全面薪酬战略，给知识型员工以充分的激励全面薪酬将公司支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在薪酬”是企业为员工提供的可量化的货币性价值，主要指企业以货币、实物支出的部分，包括竞争性的货币性薪酬(即传统意义上的“薪酬”)和福利性薪酬两大部分。如基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利等等。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。如对工作满意度、为完成工作而提供的各种便利工具、培训的机会、提高个人名望的机会(如为著名的大公司工作)、具有吸引力的公司文化、良好的人际关系等等，并且内在薪酬激励主要是指对员工工作自主、个体成长、业务成就等方面激励。全面薪酬激励突破了传统薪酬激励的种种局限，客观地分析员工的需求，并科学地设计各种激励要素，既重视工资、奖金、股权等物质方面的外在薪酬激励，又注重企业文化、员工培训、良好的工作氛围、组织的归属感与认同感、富有挑战性的发展机会等精神层面的内在薪酬激励，能够最大限度地激发员工潜能。实践也证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，也包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬激励”，是实现对知识型员工全面激励的有效策略。4.4.1知识员工的外在薪酬激励外在薪酬主要它包括工资或奖金、福利、津贴、股权、利润分成等，它是一种十分有效的激励方式。因为金钱财富的多少不仅是知识型员工生存和发展的基础，也是其个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志。外在薪酬激励的关键是选择一种符合企业实际和员工需求的薪酬激励模式，提高知识员工的薪酬满意度。一般来说，决定知识型员工薪酬的基准因素主要包括市场、工作绩效、工作岗位及知识员工人力资本等四个方面。同时，还存在一些在知识型员工薪酬决定过程中起变性调节作用的因素，如知识员工的个体特征、企业经营特征、公司治理结构等等。根据这些知识型员工薪酬决定的基准因素，可以形成基于市场、基于业绩、基于岗位、基于人力资本的四种知识型员工薪酬激励模式。这四种模式有着各自不同的适用环境。企业在决定知识型员工薪酬时，应当坚持体现外部竞争力、内部公平性、与个人贡献挂钩等原则，综合考虑各种因素的作用和影响，选择适合本企业的薪酬激励模式，来达到对知识员工理想的激励效果。19 4.4.2知识员工的内在薪酬激励内在薪酬激励主要通过对员工提供各种学习、晋升的发展机会来提高其工作技能和学习、创新能力，促进其个体成长和自我价值的实现。企业可采用开辟多元化职业生涯路径，建立完备的职业培训和终身教育体系，造就学习型的组织和个人等对知识员工进行内在薪酬激励。企业应给员工提供各种各样的教育、培训机会，以提高其在未来社会竞争中的工作能力为目标，从而通过提升知识型员工个人能力来间接地实现企业的发展。对于企业来说，在知识型员工终身教育上的投入也是一种投资，其回报是不可估量的。企业可根据自身的实际情况，灵活把握员工的培训。造就学习型的组织和个人。知识经济时代，最成功的企业将是“学习型组织”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学得更快。对于企业来说，提高组织学习能力是企业增强竞争优势的关键。建立学习型组织有利于提高企业的学习、创新能力，同时也有利于提升知识员工个人的素质、工作技能，促进其个人的发展与自我价值的实现。4.5培育优秀的企业文化，增强企业的凝聚力通过共同的价值观、行为准则、道德规范，形成以重视、尊重与信任员工为特征的企业文化，能够很好的在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使知识型员工产生一种自我约束和自我激励，有利于提高知识型员工对企业的认同感与忠诚度，调动员工为企业奉献的积极性和主动性。4.5.1树立以人为本，尊重人性的价值理念“以人为本，尊重人性”的价值理念，是优秀企业文化的重要组成部分，它强调管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型，而是贯穿着激励、信任、关心、情感，体现着管理者对人性的高度理解和重视。特别是在知识型员工占据多数的高新技术企业，管理者不能把员工视为单纯的“经济人”，要把其当作“社会人”、“文化人”19 ，要注重员工的尊重、自我实现等高层次的精神需求，以提供创造性工作，鼓励个性发挥的环境来调动员工的积极性，在平等的引导与交流中，建立企业的经营理念；将外部控制转化为自我控制，使每个员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感，进而使员工的个人价值实现与企业的发展归于一途。4.5.2建立亲和的企业氛围亲和力是一个企业成败的关键。对知识型员工来说，亲和的氛围能够满足他们追求和谐人际关系这一群体环境的需要。企业可从以下方面着手来建立亲和的企业氛围。①鼓励知识员工参与企业决策和管理。知识型员工以平等的地位参与企业决策和管理，可以使其认识到自己的利益和组织发展密切相关，并由此产生强烈的责任感和一种成就感。同时在参与决策与管理中，使知识员工有机会分享经营信息，进而提高知识员工的主人翁意识，使其深刻地感受到自己的责任，从而更加努力地工作；②以情感人。企业要信任知识员工，给予其充分的授权，调动其积极性、创造性。同时要充分尊重知识员工的人格和人性的发展，尽可能满足知识员工情感方面的需求，保障其应有的权利。亲和的企业氛围不但强调个人发展需求的满足，同时更注重对个人情感需求的关注。③允许失败。知识员工一般从事的是创新工作，创新成果美好，但过程曲折，需要冒险，很可能遭遇失败。企业不仅要在知识员工创新成功之时给予激励，更应该在知识员工进行创新、创新遭到失败时给予宽容，鼓励知识员工在创新中不怕失败。这样才有利于知识员工以积极的态度去总结失败的教训，从失败中奋起，最终实现创新成功。4.5.3培育“学习、合作、创新、共享”型的企业文化19 知识型员工要成长、自主和发展，需要一个健康、和谐的工作环境和自主创新、有团队精神的文化氛围，企业有责任为他们的自我发展和价值实现提供一个舞台。企业要建立创新型文化，就要突出强调创新的重要地位，把创新的意识植入到员工的心中，用以指导员工的行为方式，使企业的目标内化为员工个人的目标，最终使企业的整体创新功能得到最大限度的发挥。建立学习型文化，就是不断推动企业组织和员工的持续的学习能力，培育一种轻松和谐的人际关系，营造有利于学习的环境，努力将企业塑造成一个学习型组织，增强员工的知识含量和企业的革新创造能力。建立共享型文化，就是努力创造有利于知识共享的企业氛围，进行有效的知识共享激励，消除不同阶层员工知识共享的界面障碍，使员工自愿主动地贡献他们所拥有的知识和聪明才智，从而发挥他们的积极性和创造性，来提高企业的应变和创新能力。建立合作型文化，就要加强员工的团队合作意识和精神，鼓励员工与他人合作，彼此依赖，强调团队协作观念，促进团队协作行为。总之，知识型员工的激励体系是多维立体的，进行有效目标管理，设计激励性的工作，营造良好的环境，实施全面的薪酬战略，培育优秀的企业文化等激励措施与策略，相互联系、相互作用，共同构成了对知识员工的全面激励体系。由于企业发展所处的生命周期不同，各自所处的环境和自身的资源状况不同，实施激励的侧重点也将有所不同，企业应根据实际情况，灵活地运用这些激励策略，才能有效地激发知识员工的积极性、创造性，达到良好的激励效果。结束语随着知识经济的发展，知识型员工的涌现，不断给传统的管理理论和方式带来挑战，在人力资本的作用日益大于物质资本的作用的今天，通过管理来激发知识型员工的创造欲和发展他们的创新能力显得尤为重要。知识型员工的工作努力与价值创造，受到其自身特点和需求的影响，要使努力的结果达到目标的实现，就必须使激励管理变得更为人性化和柔性化，同时这也是现代激励理论和方式的发展方向。同时，由于知识型员工的激励是个比较复杂的课题，因此就一些可能出现的问题还需要做进一步地探讨。19 参考文献[1]石青青,企业人力资源管理中的激励问题研究.中国建设教育[J],2012年第1期.[2]杜碧林，于漾，李雷.论国有上市银行的股权激励机制[J].黑龙江对外经贸.2011年第3期.[3]汪慧玲，金晋哲.企业薪酬制度发展新方向一绿色薪酬制度[J].科技管理研究.2012年第12期.[4]王丹.我国商业银行薪酬激励机制研究[J].商场现代化.2011年第14期.[5]刘正周,《管理激励》，上海财经大学出版社,2013[6]叶向峰,黄杰等,《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社，2014[7]姜帆，《和谐是管理的最高境界》[J],通信企业管理,2014年第9期.[8]唐积运,浅谈人本管理中的激励机制.中国成人教育[J],2011年第12期.[9]吴照云，《市场营销》，经济管理出版社，2012[10]于斌，《组织行为学》，南开大学出版社，2013[11]周三多，《管理学》，高等教育出版社，2010[12]顾建平.知识员工薪酬激励理论述评及启示[J].企业经济.2012年第3期[13]杜碧林，于漾，李雷.论国有上市银行的股权激励机制[J].黑龙江对外经贸.2014年第3期19 致谢本人在各位老师的精心教导下，刻苦研习人力资源管理专业各科知识，参阅了大量参考文献，并结合本人的实际经验，对关于劳动合同法律制度若干问题的探讨及建议形成了粗略的见解。现特将本人努力完成的本篇论文上呈各位老师，报学习情况，请各位老师严格审查和耐心指导。感谢各位老师的帮助和支持！19