如何摆脱小企业的挑衅

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1、《中国商业评论》2006年8月方法如何摆脱小企业的挑衅文/何静作者简介：何静，3M（中国）有限公司工业产品与交通事业部区域经理我们对小企业的定义是，在同一市场，其产品、资本、科技、环境、消费、竞争等七大方面均不占优势的企业，就归属于小企业，占有优势的就是大企业。树大招风，企业大了也有无尽的麻烦。微软够大了吧？1990年代微软的探索者浏览器（IE）和网景的航海者浏览器为争夺市场霸主斗得不亦乐乎一样，结局是微软当了10多年的行业霸主。但到了2005年，Mozilla的火狐浏览器也向IE的王者地位发起了挑战。大企业为什么容易遭到挑衅？就因为你是市场上的老大，挑战老

2、大的信息传播和战术的实施，无疑可以使得消费者有意无意间获得类似的联想，从而轻松进入消费者的脑海，并在其中占据一席之地。不独如此，就是消费者也会将行业翘楚当作“对手”，尽管微软公司很重视安全问题，并投入了大量的资源，但是微软的后背上就像有一个巨大的靶子一样，很多人都把攻击微软的软件看作一项真实的“射击运动”。究其原因，普通大众大多有一种“惜弱”的心理，它们潜在地害怕和厌恶垄断，希望有小品牌来打破格局，从而给自己带来甜头。大企业就是不主动去惹事，也会背上这么多的麻烦，更何况大企业往往又看不起小市场、丢不下品牌面子、矮不得大身躯、舍不得弯腰捡钱，虽然大企业擅长“一

3、寸长一寸强”，但小企业却给你玩“一寸短一寸险”的手段，常常攻击你的软肋。小企业所带来的挑衅并不是致命的，但它们给大企业带来的麻烦却是旷日持久的。逃离，不武而胜的高招面对在你身后追逐的小企业，最好的办法就是你比它们跑得更快更远。但是，如果众多小企业贴身紧逼，整个市场显现鸡肋状的时候，不妨36计，走为上计。最令大企业难受的挑衅就是小企业发动价格战。在价格战中，大公司付出的成本远高于小公司，因为前者拥有较高的市场占有率，受到降价的影响相对较大。如果应对这些竞争，采取措施的成本低于流失的生意，那么大企业采取应对措施即属合理。反之，如果竞争者的挑衅动作预期只会对一小部

4、分营收产生威胁，在此情况之下，忽视这一威胁而流失的生意，可能远低于采取报复行动必须付出的成本。换言之，面对小小的威胁，一家企业决定采取全面降价措施，以避免流失一小部分生意的做法，其代价无疑是非常高昂的。即便是面对大威胁，报复成本有时也会大于所获得的利益。当报复成本过大，或者市场上挑衅的小企业太多，用句话说就是这个产品已经做烂了，这时，及时放弃乃是上策。毕竟企业的第一要务是赢利，而非赌气。产品是一个企业的核心，小企业对市场渠道的干扰、品牌的诋毁、价格体系的破坏，远远不及产品本身的同质化和超越所带来的威胁更大。保持产品领先就是占有了绝对先机。俗话说，一个企业成功

5、路径的总结就是“人无我有，人有我精，人精我新”，这是从市场开发、品质和差异化竞争，以及产品创新来总结的。以3M公司为例，它的产品涉及8个事业部上万种产品，其竞争对手应该不少于十万之数，对于一些不正当的竞争对手，一个一个的应对，基本是不可能的。3M4《中国商业评论》2006年8月方法公司核心的思想就是创新，每年推出约20%的新产品，同时淘汰约20％的老产品。当大量小企业在围绕某一个产品骚扰、侵袭、挑衅，将产品价格下拉，利润变得微薄时，3M已经将这个产品列入淘汰序列了。当“群狼”丧失了攻击目标，自相残杀时，3M已经在独享新产品所带来的丰厚利润了。　资源垄断，让对

6、手无米以炊在当今高度市场化的情况下，要绝对垄断资源这几乎是不可能的，但你是大企业，你有七大显著优势，你的垄断目的只是针对对你造成直接困扰的小企业，这应该不是难事。不能全部垄断，我就区域性垄断，不能长时间垄断，我就在关键的那个时间段垄断，不能置对手于死地，也要尽可能地加大对手的成本。1998年，全国市场销量最大的21英寸彩管，长虹拿到全国产量约70％的订单，其他众多厂家只能瓜分剩余的30％。在销售旺季出现的彩管供应不足，众多竞争厂家措手不及，因而出现停产现象。现在有很多人都认为倪润峰将长虹的全部赌注都压在“囤积彩管”上是他个人和企业最大的悲剧，但悲剧的原因并不

7、是垄断上游资源的举措，问题出在不健康的经营生态环境。长虹花了购买300万只彩管的钱，事实上只得到了82万只彩管，218万只彩管暂存在各彩管厂。后来，各彩电厂家纷纷到彩管厂“抢货”，彩管厂觉得有利可图，又偷偷地把本属于长虹的彩管卖了。表面上，长虹垄断了彩管，但实际上，市场上的彩管供应并没有出现短缺，长虹花了70%的资金只拿到了19%的资源，这正是垄断资源的战术性失误，而非战略本身的错误。如果是在一个规范的经营生态环境下，垄断上游资源，就有可能一举将对手逼到绝境。倪润峰也将成为旷世之王。自我狙击，抢占战略先机科龙的多品牌运作是在历史发展过程中自发形成的。在科龙的

8、旗下，拥有科龙、容声、华宝、康拜恩等品牌；在冰箱方面