采购成本分析与议价谈判技巧

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1、采购成本分析与议价谈判技巧JUL2006“商业中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域——没有什么领域象该领域一样是如此地被人忽视。”——彼得.德鲁克(1982)一、采购成本的战略性管理二、成本管理的切入点及解决方法三、价格分析四、成本管理的基本工具五、优势谈判目录◆采购系统设计的指导思想一、采购成本的战略性管理购采策略性采源日常间购置商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数,授权付款哈根达斯冰激凌被

2、誉为“冰激凌中的劳斯莱斯”。他们尊重只买最好原料的理念二、成本管理的切入点及解决方法来源于-TheEconomist铰断传统的锁链供应链电子商务渗透到现代采购的每一个环节电子商务集中采购策略联合采购策略第三方采购策略(适合特殊品)提高产品附加值策略◆采购中的成本影响因素分析过程成本职能成本失效成本三、价格分析如何降低采购成本5W2H2RWhowherewhenwhywhatRiskResultHowtodoHowmuch采购报价分析◆同一供应商成本构成指数的变动与价格调整供应商A向用户B订购密封件，该件的价格构成

3、如下：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：人工30%人工+4%钢材15%钢材+2%不锈钢10%不锈钢+20%油脂5%油脂-5%橡胶25%橡胶-5%固定消耗10%固定消耗0利润5%利润0◆多家供应商成本、质量与交货定量评审与价格修正◆咨询反馈（评分）01020304050607080未来回报目前回报总计美洲欧洲亚洲供应商关系管理是信息技术系统给企业带来回报的关键信息系统实现了企业采购范围的跨区域的管理信息系统实现了采购高度的集成性信息系统实现了采购系统和工具的高度标准化认为信息技术系统会给企业采购带来丰厚

4、回报的企业负责人的比例四工具管理QCDS原则基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。QualityCostDevileryService（特别是AOS售后服务）供应商管理甘特图WBS结构分解图LRC线性责任图甘特图WBS结构分解图BILLDANNYTOMAMANDAKATHY质量▲成本◘交货期♫售后服务♣线形责任图◆KPI+BSC(1)KPI考核Keyperformanceindication(2)BSC平衡策略Balancescorecard认证评估判断其是否合格淘汰激活五谈判

5、谈和判谈判的步骤：1.谈判前要深藏不露提供书面协议拟订协议摸清对手底牌2.谈判中向对方施压陷入僵局时，暂时搁置重要议题分清主次，大局为重进退有度3.谈判后记录每一个细节当断则断下最后通牒微笑着离开买方利益焦点卖方利益焦点价格高低价格货币交货期限付款期限产品质量销售数量运输方式运输费用近期利益远期利益谈判前景双方关系实际可获利益名誉与声誉掌握卖方真实的销售心理目标谈判项目优先项选择项范围我方对方最好最差目标谈判准备表找出优劣利用双方优劣进行谈判报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式：先易后难，

6、先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础；先难后易，先苦后甜；1．设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息。2．设计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格。3．在你的报盘中，也可以一开始不提出己方的所有要求，而设计在谈判中一点一点积累上去，最终达到目的。4．你的报盘结构还可以“虎头蛇尾”。5．你所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相一致，也只有这样，才能发挥它的效用。技巧一：会说不如会听倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说，你才

7、能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。谈判技巧的“规则”及注意事项对方说话确实毫无条理，让人没法听；我们一时难以摆脱自己脑中的想法；我们容易过多地打断对方；我们太急于反驳对方的观点；我们忽略了那些被认为无关或不重要的话；我们不愿听那些太专业的详尽的材料；我们容易走神；我们末听完材料就急于下结论；我们想记住每件事但却忘记了要点；我们忽视了听非重要人员的陈述；我们可以摒弃我们不喜欢的东西。倾听容易出现的问题技巧二：以退为进案例：一家大公司要在某市建立一个铝厂，他们先找到当地

8、某电力公司要求以低价优惠供应电力，但对方态度十分坚决，认为自己是当地唯一的一家电力公司。淡判很快陷入僵局。此时，这家大公司的谈判代表通过多种渠道了解到电力公司其实对此次谈判十分重视，一旦双方签订了合同，便会使这家濒临破产的电力公司起死回生。由此可知，此次谈判对电力公司应该是很更要的。这位大公司的代表充分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出毫不退步的样子，最后抛出这样的话：“