华隆公司员工流动问题

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1、华隆公司员工流动问题三、华隆公司员工流动的现状分析(一)华隆公司概况、基本介绍华隆公司是由韩国天运精工株式会社投资的外资企业。韩国天运精工从1992年开始和VOLV0(以前三星重工业)配套生产引导轮、链轮并出口到世界各地，产品从铸造、加工、热处理、组装等有一套完整的引导轮和链轮生产线，产品质量优良并销往日本、韩国、欧洲、东南亚等国家和地区，在世界同行业中有相当的竞争力和良好的声誉，而且产销量每年以100%的速度增长。从2003年12月份开始给现代重工业常州工厂和北京工厂配套生产，2005年7月产品给韩国现代重工业出口，2008年与意

2、大利USCO集团合资，在栖霞开发区中桥镇规划土地九十余亩，建设厂房面积两万八千余平方米，员工人数达到二百人左右。公司现已取得1509001质量管理认证体系。公司现在属于意大利USCO集团与韩国天运精工株式会社的合资企业，公司全体员工正以优良的品质和优质的服务不断满足客户需求，逐步向建成世界一流的引导轮、链轮生产企业目标迈进。2、组织结构华隆公司基本组织结构如图3所示。由图3可知，华隆公司的组织结构属于直线职能制，每个职能部门都必须向其上级负责，公司部门设置构成主要包括生产部、采购部、设计开发部、质检部(QC、QM)、营业部和管理部，

3、管理部又具体包括财务部、人事部和总务部，其中公司社长对全公司事务负责，并主要分管营业部和管理部等核心部门，副社长受社长直接领导，主要负责公司的设计开发和质检部门，副社长下的专务理事主要负责公司的生产和采购。生产部主要负责整个公司的铸造、机加工、热处理、组装、维修、包装等业务，主要保证公司按计划保质保量完成产品的生产和包装，有效保证产品的市场供给量。部门职责具体包括根据企业销售计划和下达的“制造通知单”(订单)及自接生产订单，拟定各期间的生产计划并依订单情况作出生产作业计划和核定订单交货期，下达生产命令，控制生产进度，保证按时交货;负

4、责生产流程的管理和工作调度、人员安排等;负责对生产工人的管理、教育、培训和配合人力资源部门所进行的考核情况;负责日常生产用料管理和异常管理;负责生产现场管理等工作。具体部门人员构成见图4所示。图11显示:华隆公司员工年龄分布比较均匀，公司员工60年以前出生的员工66人，占公司全部用工人员的31.43%;70后员工为65人，占公司全部用工人员的30.95%;80年以后出生的员工79人，占公司全部用工人员人数37.62%。(二)华隆公司员工流动现状、华隆公司员工流动的基本情况作为一家典型的制造业外资企业，华隆公司的员工流动既有企业员工流

5、动普遍性的一面，又具有其独特性的一面。(l)华隆公司员工流动呈现普遍性的原因第一，公司员工学历水平普遍较低。从华隆公司基本人员的学历构成可以看出，初中及以下学历的员工占公司全部用工人员的49.3%，而大专及以上学历的员工仅占公司全部用工人员的13.6%，公司员工学历水平普遍较低。该公司作为一家典型的制造类企业，一线工人占企业全部员工的一半以上，所以公司在招聘时只看重员工的低成本而没有重视其质量，导致大量员工学历普遍偏低，在职位技能素质培训时难以及时有效达到岗位要求，这也是很多制造业企业的通病。随着科技信息的发展，公司现代作业技术含量

6、越来越高，经济技术手段越来越先进，学历水平和专业技能变得越来越重要。因此，公司在招聘员工时，一定要注重他们的可塑性，即在短时间内通过专业技能培训能够满足企业发展的需要。而员工的可塑性主要是通过学历水平来体现的，所以公司在招聘新员工时，应从实际出发，不能图一时成本节约而影响企业的正常运营和发展，从而给企业带来损失。第二，公司人才招聘困难重重。受国际金融危机和我国企业发展转型等因素22的影响，我国制造业普遍面临订单减少、减薪裁员等不利局面，制造业投资营商环境的不断恶化，使很多制造类企业员工纷纷转向其他行业，人才招聘极为困难，他们认为制造

7、业未来发展潜力不足，难以为他们提供舒适的工作环境，导致公司人才流入不足，技术攻关项目和业务进展推迟不前，严重影响了公司的发展和企业信誉。此外，华隆公司作为韩资企业，当地员工普遍对其持有偏见。他们认为韩资企业对待员工十分苛刻，经常加班加点;薪酬福利却不高;管理者对待员工不人性化，经常体罚员工;员工在公司没有安全感，缺乏工作上的信任。这些人为偏见均导致该公司难以招聘到所需要的人才。所以公司要想走出困境，招聘到真正所需要的人才，就必须加强企业的员工流动管理，重视企业形象建设，加大企业文化的培养，坚持以人为本，为员工提供良好的就业环境。第三

8、，公司内部岗位轮换机制不健全。公司内部岗位交流不足是由其行业性质决定的，制造类企业的大量员工均在一线从事劳动，他们在工作岗位上的熟练程度和技能高低直接影响着公司的生产效率。受传统管理模式和思维的影响，公司坚持认为员工在一个岗位上干的时