丧葬服务业未来经营模式探讨

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1、喪葬服務業未來經營模式探討—以L公司為例胡雯雯國立中央大學人力資源管理研究所研究生黃同圳國立中央大學人力資源管理研究所教授壹、公司簡介L集團為提升殯葬文化，表達對生命的關懷，特別以其硬體設備（兼具企業化經營與現代化管理的納骨塔）為基礎，進而創立了專司喪葬禮儀的L公司，以崇禮敬禮、尊重生命的心，提供最高品質的殯葬服務，以實現殯葬一元化的目標。個案公司於民國85年與日本最具權威喪儀專家S集團，簽署合作協定，並由S集團派駐顧問，提供相關專業諮詢。於民國86年，在台北市正式成立L公司，資本額一億兩千萬元，目前在台北、高雄、台中、台南、新竹設有直營服務處，而花東及蘭陽服務處目前正在規劃

2、設置中，且於全省各縣市與特約廠商合作，目前特約廠商正在持續增加中。目前主要營業項目為喪儀用品買賣及喪儀委託服務（稱之為喪葬禮儀服務）業務。於民國87年分別成立高雄服務處及台北服務處，2開始服務南北兩大都會區的客戶。自民國88年起，個案公司開始規劃全省服務網的建立，除直營服務處的設立外，更積極尋求特約廠商的配合，以充分掌握成本與物料品質的穩定。而透過一系列的內部禮儀服務教育訓練系統，個案公司陸續自行培養出水準以上的禮儀服務人員，同時，為確保服務品質，除了訂定標準服務作業手冊，將禮儀服務流程標準化之外，亦成立客戶服務科，以為客戶諮詢以及處理各種客戶申訴，並有專人定期抽樣與客戶家屬

3、聯繫訪查，檢核服務品質的滿意度，為讓客戶安心，家屬放心，於民國89年通過ISO9001的認證。所有的投入與努力，都是希望讓原本喪禮的負面印象--冰冷、黑暗、敲竹槓，轉化為溫暖、貼心、價格公開透明的服務理念。個案公司是L集團正式跨入禮儀服務領域的前導車，也是引領殯葬文化現代化的一大步。貳、問題呈現殯葬產業近年來蓬勃成長，殯葬服務公司在數量上日益增多，在規模上也日趨龐大，個案公司公司為了因應越來越多的需求以及提升服務顧客的品質，正積極規劃拓展營業據點至桃園、宜蘭、花東等地。然而，現階段各服務處的經營管理模式是否仍然適合個案公司的發展，未來是否適合朝向加盟連鎖化經營，都是十分值得研

4、究的課題。L公司五個服務處目前皆隸屬於個案公司所有，由公司本部直接3經營、投資、管理各據點。雖然此種經營模式能有效掌控各據點的發展方向，然而隨著業務量的增加，各服務處許多經營管理上的問題也逐漸浮現。茲將個案公司所面臨的問題整理如下：一、各服務處管理人員與公司本部之認知差異公司本部將各服務處定位為策略事業單位，各服務處之管理人員除了禮儀服務外，還應擔負各服務處之經營管理工作以及擔負利潤的責任。然而，各服務處之管理人員卻只將自己定位在禮儀服務而已，對於其他的管理責任則多半抱持著總部會處理的心態，而草草處理。這種情形再過去業務量不大、營業據點不多時，總部或許可以代為處理決定許多問題

5、，然而隨著規模的擴大，許多實務操作面的問題若無法由各服務處自行管理解決，則可能會形成公司總部一項非常大的負擔，而且也會造成顧此失彼的情形發生。二、各服務處管理人員激勵問題由於現階段的經營模式，各服務處的經營利潤皆屬於總公司所有，因此各服務處管理人員認為經營績效與自身無關，因此沒有投注過多的心力在提升服務處的整體經營管理成效，造成了各服務處的管理績效與預期的成效相去甚遠的情形。若各服務處管理人員長期缺乏激勵，除了造成管理績效低落外，服務品質也會4因此降低，也會使個案公司喪失競爭力，失去先前苦心經營的基礎。三、各服務處管理職與禮儀服務專業職薪資差距的衝突基於殯葬產業特殊的工作內容

6、及環境，個案公司為了達到薪資的外部競爭力，給予禮儀人員的薪資條件十分優渥。而管理職位因為實際業務的接案量減少，因此薪資與禮儀服務人員有一段差距。此外，由於各服務處之管理人員必須由禮儀服務人員中挑選，而擔任管理職的薪資與禮儀服務工作的薪資待遇的差距使然，多數禮儀服務人員不願減少收入轉任管理職，因此造成了找不到有意願的人員擔任管理職位的窘境。然而，要拓展更多的經營據點，除了妥善的分析與規劃外，最重要的事情便屬於各服務處經營管理人才的選訓工作，若無適當且有意願的人選，恐怕會影響拓展經營據點的工作。參、研究目的基於上述問題，茲將本研究之目的陳述如下：一、了解國內連鎖經營的型態與趨勢由

7、於國內服務業之連鎖加盟經營模式已行之有年，且均有不錯之經營績效，藉由相關文獻來分析這些行業連鎖加盟成功的經5營績效之原因及經營加盟的方式，以期對於各種連鎖加盟型態有更深入的了解。二、探討各種連鎖加盟經營模式與個案公司的適配度將各種連鎖加盟的實際作法與個案公司的產業情況以及實際經營運作的情形做一比對與討論，以了解各種連鎖加盟經營模式與個案公司未來走向的適配度。三、建議個案公司未來經營模式的走向由於個案公司各服務處之定位尚未確定，導致相關人力資源政策無法明確，因此須先確立個案公司未來的發展模式，方能結合並發