第三章医药企业战略管理

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1、上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。——《孙子兵法·谋攻篇》不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。——清大学士.陈澹然第三章医药企业战略管理第一节医药企业战略管理概述1战略的概念（一）战略(strategy)的由来战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。（二）企业战略企业战略是企业根据外部环境及企业内部资源和能

2、力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为了不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。名家谈战略世界著名的美国战略专家迈克尔•波特指出：“领导者的作用要广泛、重要得多，总经理远不是单个职能的管理工作，其核心是战略。”美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”日本索尼公司的创始人盛田昭夫：我们的战略是用新产品来带动大众，而不是问他们要什么产品。现代管理学之父彼得.德鲁克说，世界上有三种企业：一流企

3、业，使事情发生——创造需求；二流企业，看着事情发生——跟踪需求；三流企业，不知道发生什么事情——满足需求。对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳，却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件。——阿尔文·托夫勒企业经营，在某种意义来说，就像战争一样，如果公司的主要战略正确，即使有战术性错误，也能获得成功。——E·A·罗伯特·塞西尔普华永道咨询公司(分布在全球148个国家及

4、地区超过13万的专业人士)在一项关于企业经营趋势的调查中发现：世界上快速发展的企业当中三分之二的企业都是制定了企业营销战略规划的这项调查还表明：1、制定了营销战略计划从新产品或新服务中获胜的比例明显高于那些没有制定计划的企业；2、有战略计划的企业在过去5年内的销售增长率比没有计划的企业要高69%。企业战略解决三个基本问题1，我们的企业是一个什么样的企业？确定企业宗旨、目的与服务对象，企业经营范围，现状与前途；2，我们企业要实现什么样的目标？确定企业经营活动的预期成果：目标设置，目标的优先范围，经营工作控制的标准与范围；3，怎样实现既定的目标？寻求实现企业战

5、略目标的途径与方法：市场定位与制胜措施。战略的作用1、保证企业有计划的实现其战略目标2、使企业经营决策科学化、制度化、系统化3、可以有效的利用资源，实现系统的最优化目标4、可以增强企业的市场竞争力不能把企业战略制订当成“大而无用”、“可有可无”或“不切实际”的空想或幻想。让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。你只需按动快门，剩下的交给我们来做。医药企业层次体系公司事业部1事业部2事业部3人事研发财务营销生产公司级战略事业部级战略职能级战略战略内容应该做什么业务以及怎样去发展这些业务怎样在特定产品／市场上实现可持续竞争优势怎样具体操作实施上述两层战略,以有效

6、实现战略意图企业战略制订的程序1、确定企业使命与愿景2、战略分析3、战略评价与选择4、战略实施及控制第二节医药企业战略分析一、环境分析1、环境影响因素分析政治法律、经济、社会文化、技术2、产业分析3、竞争态势矩阵二、内部资源分析1、价值链分析法2、核心能力3、波士顿矩阵三、SWOT矩阵柯达破产案例分析柯达公司昔日的成功和崛起，源于掌握了世界上最为先进的摄像胶卷技术。上世纪70年代中叶，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额。鼎盛时期该公司的业务遍布150多个国家和地区，资产市值曾高达310亿美元。尽管1975年柯达公司就研发并制造出世界上第

7、一台数码相机，可是他们却固执地坚守着传统相机和胶卷的地盘，拒绝改变。可悲的是，此后的数十年间，数码相机迅速地被人们所接受。另外手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合。实际上，从数码成像技术推广的时候开始，传统摄像方式和胶卷冲印技术就显示出落后性——价格昂贵、使用不便，逐渐遭到消费者的冷淡并不令人意外。波士顿矩阵SWOT分析优势-S1.核心技术力量2.品牌优势3.正确的国际策略和规模4.成本优势弱点-W1、进入数码技术行业较晚2、投资方向单一3、决策层迷恋既有优4、短视的战略联盟机会-O1、数码技术的飞速发展2、消费者可支配收入持续增加3、全球化带

8、来的世界市场的扩大威胁-T1、在数码技术领域竞争实力较弱2、市场细