项目管理学 第四讲 项目时间管理

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1、项目管理学第四讲项目时间管理项目管理学第四讲项目时间管理阮祖望博士北京大学软件与微电子学院2010年春季北京结束采购管理采购实施采购规划采购项目采购管理监控风险规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对项目风险管理报告绩效发布信息、管理干系人期望规划沟通识别干系人项目沟通管理组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队制定人力资源计划项目人力资源管理实施质量控制实施质量保证规划质量项目质量管理控制成本估算成本、制定预算项目成本管理控制进度定义活动、排列活动顺序、沽算活动资源、估算活动持续时间、制定进度

2、计划项目时间管理核实范围、控制范围收集需求、定义范围、创建工作分解结构项目范围管理结束项目或阶段监控项目工作、实施整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理计划制定项目章程项目整合管理收尾过程组监控过程组执行过程组规划过程组启动过程组本讲目标时间管理的重要性项目时间管理的内容定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度相应的方法与工具箭线图法（ADM）前导图法（PDM）计划评审法（PERT）关键路径分析（CPM）压缩工期的方法赶工快速跟进资源平衡的方法时间管理的重要性TimeManagement时间管理

3、的重要性每个项目都有一个规定的交付日期，这是因为:需求，经常是有其他项目（或运作）依赖于该项目市场环境，机会之窗稍纵即逝和其他资源相比，时间虽易于测量，但最缺乏弹性时间是一种不可再生的资源在很多情况下，时间是不能用其他资源换取的进度问题是项目管理中最普遍的问题常见的原因是只比较实际进度与计划进度，忽略了被批准的变更范围Scope时间Time成本Cost项目时间管理内容—定义活动DefineActivities定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。从位于WBS最底层的可交付成果入手，如果必要，将其分

4、解成更细的活动以便估算、安排进度、执行和监控。评审、修改、发布撰写项目范围说明书分析收集的信息，明确用户需求发放和回收调查问卷客户访谈制作项目范围说明书活动工作包定义活动的依据、工具与技术、成果输入范围基线事业环境因素组织过程资产工具与技术分解滚动式规划模板专家判断输出活动清单活动属性里程碑清单项目时间管理内容—排列活动顺序SequenceActivities排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。逻辑关系包括完成-开始（FS,Finish-Start）完成-完成（FF,Finish-Finish）开始-

5、开始（SS,Start-Start）开始-完成（SF,Start-Finish）并可能带有提前量（Lead）或滞后量（Lag）完成—开始（FS）在活动A完成前，活动B不能开始例：只有编码完成后才能进行测试最常见的逻辑关系活动A活动BA是B的一个紧前活动B是A的一个紧后活动开始—开始（SS）活动A活动B在活动A开始前，活动B不能开始例：只有在开始撰写稿件之后才能开始修改稿件完成—完成（FF）活动A活动B在活动A完成前，活动B不能完成例：只有在文档收集完成之后，项目收尾才能结束开始—完成（SF）活动A活动B在活动A开始前，活动B不

6、能完成例：只有下一班警卫上岗，当班警卫才能下班在项目管理中很少见提前量（Lead）在活动A完成前两天，活动B才能开始（完成—开始的例子）活动A活动B-2天滞后量（Lag)在活动A完成后两天，活动B才能开始（完成—开始的例子）活动A活动B+2天前导图法（PDM）PrecedenceDiagrammingMethod用节点表示活动，用箭头表示活动之间的逻辑关系每个活动可用节点的代号表示又称单代号网络（AON即ActivitiesonNodes)箭线图法（ADM）ArrowDiagrammingMethod用箭头表示活动，用节点表示

7、活动开始与结束的事件每个活动可用每个箭头的起、止两个节点的代号表示又称双代号网络（AOA即ActivitiesonArrows)用箭线图表示逻辑关系123AB完成—开始完成—完成123AB4开始—开始123AB4开始—完成123AB4使用虚活动没有历时不用资源只表示关系箭线图使用虚活动的示例C、8><#004699'>D依赖A、B1ABC<#004699'>D如果C依赖A和B，而<#004699'>D只需要B怎么办？12ABC<#004699'>D12AB<#004699'>DE3CF<#004699'>D依赖于A，E依赖A和

8、B，F依赖A、B和C如果F只依赖于B和C，不需要A怎么办？12AB<#004699'>DE3CF4课堂练习8C，E内装修（地板、墙漆）F3<#004699'>D铺瓦G9><>5B水电布线E6B建房顶<#004699'>D1<>5A砌砖C12A建主体结构（梁柱门窗）B7打地基A