供应商管理培训——采购概述

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1、供应商管理培训——采购概述采购概述一、供应链供应商OEM顾客组织二、采购的发展1、采购的地位：毫无疑问，如今的高级管理层都意识到，采购是公司的一个重要的价值来源，是竞争优势的一个重要资源。1、传统的企业：公司的总方向—部门方向—部门利益最大化—追求低成本2、现代的企业：供应链战略产品开发—采购—生产—销售克莱斯勒和福特汽车公司与供应商合作建立了成功的成本降低计划，使他们在整个汽车业赢得了一种成本的优势，增加了市场的份额2、供应关系的改变：市场竞争—价格的竞争—战略联盟—共同面对市场波音公司和空中客车和所有世

2、界的空中运输公司签订的长期供货协议；一汽和富奥公司形成共同的汽车开发体系。3、同步化供应商的供应商—供应商—顾客—顾客的顾客一体化信息畅通降低成本4、采购的变迁提高产品的质量和性能提供服务支持降低库存扩大规模降低管理费用提高价格降低价格现代关注点传统关注点采购系统的建立采购管理的作用是确保产品和服务的供应，在节约资金的同时，进一步支持企业的持续经营和发展。优势企业在做一种转变：降低材料成本—降低采购总成本—产品和服务的增值最大化。美国A.T.卡尼公司的对463个CEO（销售额不少于10亿美元）进行了研究，1

3、997年公布结果。这项研究表明了CEO面对的最大压力是什么？以及他们是如何反应的。参加研究的对象主要是欧洲、大洋洲、北美和南美地区的消费品、零售业、通信业、医疗保健、财政金融、石油天然气、汽车等行业。CEO关心的问题协调和顾客的关系；提高公司的成本竞争优势；与供应商发展“增值”的关系；应对变化；全球化；有效利用信息技术。企业的采购体系信息管理采购组织人力资源管理绩效管理日常采购供应商管理和发展资源采购的战略一、采购战略通过探寻供应市场机会来寻找、形成企业战略的机会；以采购资料库中的机会和风险为基础制订采购政

4、策，有效分配资源；提前主动地确定如何组织、执行和管理采购活动，以使机会转化为利润。某一高科技公司，将40多个采购小组组成一个网络，收集供应市场的信息，可以了解到什么短缺、以及未来的技术发展方向。二、组织结构建立一个核心部门，制订采购政策、协调采购活动；使采购的组织结构适应于公司的组织结构；通过项目小组将采购专家安排到的关键部门；提高采购的地位，参与公司的整体决策；一家化工行业的国际公司的CPO（采购总监）有一组专家，负责协调全公司的采购活动，与业务部门共同制订采购计划，协调采购机会，培训采购人员，保证采购政

5、策的贯彻和实施。三、采购资源制订采购资源战略；在寻找资源过程中广泛听取最终使用者的意见和观点；寻找能达到成本最小化的解决方案；规范产品规格和使用模式；识别、筛选并选择具有战略意义的先进供应商，而非暂时成本最低的供应商。例如：一公司，由50个最终用户组成商品评审委员会，从事外部采购工作，在企业外围贡献知识和技能，协助企业做采购决策。四、供应商管理和发展管理供应商关系，确保公司的持续改进，建立双向的学习过程；与供应商联合，节约不必要的成本，从相互合作的关系中获取收益；对于公司需要而现有供应市场难以满足的能力，应

6、积极开发新供应商。一汽车公司，所有关联部门都介入到保持和发展与供应商保持良好合作的工作中，有近900人为供应商提供支持，所有有关的层面都设计了积极改进和提高的方案。此活动提高了50%劳动生产率，产品质量提高了66%。与供应商整合：某食品公司，要求其瓶子供应商（检验合格率99.9%）在市场线运转前送货，由于市场部门抱怨瓶子的破损中断了流水线，管理层决定收购瓶子供应商，改变现有的市场模式，使总成本降低20%，包括瓶子的成本、废品和机器维修等五、日常采购消除日常采购或将其自动化，或将它们委托给用户或供应商；消除常

7、规性采购中的浪费现象。减少不增值的采购活动；由供应商控制库存。六、绩效管理设置改进采购业绩的高层管理委员会；与供应商共同贯彻执行正式的改进方案；在内部实施正式的改进方案。许多公司与供应商共同建立改进绩效方案，以谋求成功，实施正式的考核体系、激励系统、共担风险和共享收益，以及双向反馈机制。某计算机公司，每月与供应商碰头，并收到一份公司的总体绩效以及关注的其他方面的绩效报告，包括：市场信息、公司需求、供应商信息等；欧洲一家公司实施一套激励和共担风险的方案；要求所有供应商满足三个基本要求；“失败评估法”—识别为防

8、止产品失败应采取的预防措施；“失败率奖惩”—退货率低于规定供应商得到奖励，高于规定受到惩罚，同时制订提高计划；“赔偿协议”—退货率高的供应商负责为公司提供维修费用。结果—提高产品质量5-10%。七、信息管理无论在公司内部，还是与供应商之间都要广泛地共享信息；利用可用于绩效管理的强有力的分析工具；跟踪信息技术的发展趋势。一家零售业通过财务系统从所有部门和事业部获取采购信息的流程，公司建立了一个采购数据库来收集并储存