青海能源集团发展战略

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1、青海能源集团发展战略2青海能源集团公司现状分析2.1青海能源集团的基本情况概述青海能源集团是为顺应青海省能源快速发展需求和稳定青海省能源长期供应，在省政府的统筹安排下，通过大型企业重组设立的国有控股集团公司。青海能源集团，以青海煤业集团为基础，以青海煤业集团核心资产和核心业务作为出资条件，以青海煤业集团下属的大通和鱼卡矿井资产入资，折合资本7.55亿，占青海能源集团21%股权。青海能源集团于2011年1月28日正式成立，2011年4月份正式组建和运作。目前集团是一个以煤炭投资开采为核心、兼顾其他投资

2、的实业集团公司。青海能源集团发起人之一，青海煤业集团具有悠久的历史。1949年10月20日，建立青海大通人民煤矿；1953年，大通人民煤矿改成青海大通煤矿；1959年，大通煤矿更名为青海大通矿务局；2001年11月，大通矿务局改制为青海煤业集团有限责任公司。截止2010年底，大通煤矿剩余能开采的煤炭储量有1139.44万吨，根据矿井核定生产能力120万吨/年计算，矿井服务年限可维持8年。大通矿区属于典型衰老矿区，面临矿区转型与新矿区接替。青海能源集团依托原青海煤业集团的生产技术、安全管理和人才优势，

3、加快进行新井建设和新区拓展，正处于高强度的大型投资建设时期。青海能源集团目前处于一个新发展起点和发展时期。2.2青海能源集团现行的产业结构与运营现状分析青海能源集团的发展基础是原青海煤业集团，产业结构和业务结构主要特征，主要表现在煤炭产业和配套服务性产业。产业集中度较高，延伸产业发展较慢。青海煤业的业务结构主要表现在煤炭产品形态上，业务结构相对单一和集中，结论是产业集中和产品集中。集团产业链延展的空间较大，其产业结构及其分布如图2-1所示。从青海能源集团的产业基础分析，集团核心产业是煤炭投资和煤炭生

4、产，现有煤炭生产矿井主要集中在大通煤矿、鱼卡公司两对矿井，正在筹建的矿井主要有鱼卡二矿、鱼卡三矿两个矿井，因此青海能源集团的产业集中度较高。从青海能源集团大通、鱼卡两个煤炭基地分布看，大通矿区的煤炭生产—煤炭销售—煤炭经营配套公司的业务系统较为完善。主要表现在提升公司、水电公司、供应公司、生活服务公司、矿区红十字医院配套设施较为齐全。从配套公司的内部运作来看，主要是对青海能源集团大通矿区提供内部市场化的服务，规模较小、专业化程度较低、对外扩展能力较弱。特别是供应公司及其下属的机修厂，主要业务是设备维

5、修，没有形成拳头产品。对于鱼卡新矿区，作为青海能源集团未来的发展重点矿区，又是目前集团煤矿建设投资期，面临后续的业务体系和配套能力建设问题。一是配套生活生产设施相对滞后，二是煤炭产品销售需要民光销售公司进行全面统筹和市场客户进一步拓展，实现能源集团煤炭产品的统一大营销。由于鱼卡煤炭基地与大通煤炭基地相距800公里，为鱼卡煤炭基地提供的物资供应周期长、鱼卡基地的煤炭销售受到集团外部的物流运输线路和运输能力的限制。正是由于集团内部的物流配送和销售运输能力不强，在很大程度上，制约了青海能源集团两个基地的煤

6、炭业务协同运转的效率，给青海能源集团的未来整体业务运行体系构建造成影响。2.3青海能源集团组织机构设置与运行2.3.1青海能源集团组织机构与职能设置分析按照集团现行组织设置，青海能源集团属于典型的直线职能管理模式。集团层职能部门设置与高管团队的岗位设置，属于条块垂直管理方式。这种组织设置是典型“重业务管理轻战略管控。重管理过程轻资源配置”形式。形成事实上的“头重脚轻”的管理方式。属于煤炭行业传统的矿务局管理体制。从青海能源集团层面的职能设置来看，能源集团“发展战略统筹职能、统一的人力资源配置职能、统

7、一集中管控职能、统一的运营职能”相对缺乏。集团整体职能与集团业务职能的层次之间界限不清楚。集团战略统筹和引领职能模糊。按照青海能源集团法人治理结构，董事会下设有战略会员会、在经营班子层面下设发展规划部，董事会下的战略委员会与经营层面下的发展规划部之间的职能界定不清晰。特别是战略规划部作为整体运行职能，由分管副总进行归口管理，集团公司的战略规划统筹的职能不足。集团需要强化集团整体职能，并将业务职能适当下移。2.3.2青海能源集团总部职能部门与下属公司职能部门的一致性集团职能部门的设置，是作为集团公司的

8、执行机构和办事机构，对上执行总经理的工作指令，履行日常管理职责。对集团公司领导负全责，对下级公司行使公司集团所赋予的管理权限。不能越权、不能越级、不能越位。对集团下属机构享有按章办事的权力。集团下属公司的内部职能部门，作为下级公司内部的业务管理、职能管理和行政管理的办事机构，主要对同级的公司领导负责。集团公司总部职能部门与下级公司的职能部门之间的工作不能有效衔接，集团公司总部的职能部门与下属公司职能部门必须保持正常的业务衔接，简称为直通车。这要求公司总部的职能部门与下