戴尔中国的直销模式转型

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戴尔中国的直销模式转型第三章戴尔直销模式发展现状第二节戴尔直销模式特征戴尔计算机公司是1984年由年仅19岁的迈克尔·戴尔创立，当时注册资金为1000美元。目前，戴尔公司已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列，它在全球34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及超过180多个国家和地区，戴尔于1998年把直销模式引入到中国。戴尔公司的迅速成长使得戴尔直销模式一度成为业界销售模式的典范。一、戴尔直销模式简介戴尔模式是一种典型的并且是经过事实证明非常成功的营销渠道模式，在专业领域内被称为直接商业模式。所谓戴尔直销模式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式"实质上就是简化、消灭中间商。大致包括四种细分的直销方式。@1、电话直销所谓电话直销，就是通过电话为客户提供戴尔产品的售前咨询，并挖掘顾客需求，帮助客户制定购买方案，进行电话销售或将客户的购买意向记录下来。采用电话直销方式时，由于客户需要通过电话订购产品，这样用户和厂商可以一对一交流，使厂商及时获得用户反馈，缩小了两者之间的距离。戴尔公司设置了免费热线服务电话，不管是何层次，有何种问题的用户均可在此获得销售人员和技术人员的专业解答。选购戴尔产品时，就可以拨打它的免费电话，然后咨询产品的价格和订购产品。多数厂商不提供电脑整机更改配置，产品选择余地较小。而购买戴尔产品时，用户可以根据自己的需求，调整整机的配置，这样每台电脑都是不同的，整个销售过程就好象直接在电脑城里随心所欲的组装一台完全属于自己的系统。由于采用电话直销方式，用户可直接从厂商获得更多的产品信息，很多问题都可以在产品购买之前解决。为了加强电话直销的效果，戴尔建立了一个服务电话网络和客户信息数据库，如果客户打电话过来，只需要把电脑的序列号告诉服务的工程师。工程师把序列号输入电脑，便能准确 查出顾客所购电脑的所有配置，从而能够迅速地为顾客解决问题。电话直销服务模式为戴尔带来了独一无二的优势。在中国每次技术支持请求10次中，有7次可以通过电话解决，而在戴尔提供的10次上f-3N务中，有9次只需要1次上门即可解决。戴尔可以在30分钟内通过电话解决问题。而这种电话直销服务方式，可以让戴尔从客户方直接获得有关服务的反馈。2、网络直销网络直销是指企业通过网络的方式，为客户提供产品的售前咨询，进而挖掘客户需求，并帮助客户制定购买方案或将客户的购买意向记录下来，从而进行网络销售。通过戴尔公司的网址，客户可以了解报价，比较产品，开展订购，获得技术支持。与电话服务中心相比，最大的不同就是可以让客户自主地通过网络解决问题，不需要技术服务人员。同时，戴尔还实现了让顾客上网自行依喜好规格订购电脑。戴尔公司的客户可以在网上对电脑的不同配置进行了解，并可以获得所选配置产品的价格和付款方式。如果客户决定购买，只须等待3．7个工作同，该产品就会被送到手中。戴尔的网络直销取得了很好的效果，以中国区的网络销售营业额为例，从一开始的每星期10多万美元，增加到目前每天约20万美元。如今戴尔公司通过网络直销电脑的收入已经占了直销渠道营业额的一半以上，其大多数的技术支持活动是在线实现的。据统计，戴尔电脑从网络直销得到的毛利比电话直销多30％。戴尔网页提供的技术资讯服务更省去不少电话技术支援的昂贵支出。戴尔每个月接到40万个寻求技术支援的电话，而戴尔技术支援网页的阅览页数高达250万次，顾客每周上网查询订购现况的次数更多达1500万次。3、人员直销戴尔公司销售电脑所采取的人员直销方式则属于单层次的人员直销。戴尔的销售人员深入企业内部直接与客户会谈，进行推销和介绍产品的工作，针对每个用户的特点提供有区别的解决方案，并跟踪有关订单的传真。戴尔的专业推销小组的成员均具有扎实的戴尔电脑产品知识，因而可以给客户以直接承诺。戴尔在中国的直销模式转型研究4、邮购直销邮购直销是指销售商按照选好的顾客名单邮寄商品目录，或备有商品目录随时供顾客索取。邮购直销也是戴尔直销方式的重要组成部分之一。它将戴尔的产 品目录直接邮寄给用户，以方便顾客选择。如果顾客需要戴尔的产品，在选定了某一型号后，按照邮购单上的帐号给戴尔寄款，或者给戴尔打电话进行进一步的咨询。然后戴尔就会根据顾客的要求生产其选定的电脑了。二、戴尔直销模式的优势直销模式之所以使得戴尔公司得到巨大成功，并以戴尔直销模式成为商业经典，其主要原因是戴尔直销模式能带来以下几种竞争优势：l、低成本戴尔在销售策略上走的是一条低价的路线，而戴尔的直销模型保证了其低价路线的可行性。直销模式的本质就是消灭中间商。通过消灭中间商，戴尔大大压缩了从生产到销售给最终用户中间环节上的价格加成，而且几乎把所有的这些加成都归为己有。与戴尔相比，其他同行的PC产品从生产到销售中间往往要经过批发、代理和零售这些个环节，每个环节都需要一个市场平均利润率来保证他们的生存，那么他们与戴尔在物流成本上就没有竞争的优势。除了直销方式带来的低成本以外，戴尔对网络的高度使用也带来了低成本。戴尔公司必须处理交易，包括订货状况、组装、价格等，每个动作都要花钱。但是在网络上，这些交易几乎不用花费任何成本。现在每天上戴尔网站的人数超过200万人，但不管是200万人或者2000万人，其成本差距非常小。戴尔网站上每多一笔交易，就可以降低公司的间接成本，为顾客省下更多钱。通过戴尔这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格。@2、对市场变化的快速反应戴尔直接和每个客户打交道，所以掌握着所有客户的资料，从而使戴尔能够最大限度地细化消费者需求，捕捉任何微小的变动，并把对消费者需求的理解体现在产品战略上，从而始终保持对市场的敏感和快速反应能力。其一，我们都知道，PC产品的价格总是处于高度的波动中，传统的分销、代理等方式对于这种波动的反应速度和戴尔直销模式的反应速度是很难相提并论的。从戴尔的运作流程上看，戴尔是在接到客户的订单并且经财务确认订单的可行性后才向货源下单的，组件的价格比起其他生产方式更接近当时的市场价格，而在出货后，货品是在第一时间直接送到客户手中的。由于有完善的信息系统的保障，戴尔的直销尽可能地保证了客户根据自己对配置的选择拿到该配置最实时的价格，那么戴尔产品的价格也是根据市场行情变化得最为及时的；其二，无论是电话订购还是网上 订购，戴尔始终有～套系统对于用户作出的不同指令进行归纳和统计，以掌握用户对于产品需求的变化。这些第一手材料反映了市场对具体产品需求量的变化以及潜在的对新产品研发的需求，使得戴尔能够在第一时间掌握市场的脉搏并作出合理的决策。3、零库存用信息代替库存，这是戴尔直销模式中的一个经典理念。戴尔通过直销方式和根据订单生产产品的方式实现了零库存，这也是戴尔成功的原因之一。零库存的关键是按定单生产。按单生产，即在顾客向戴尔发出订单之后，公司就立即启动高效的生产流程和供应链管理机制，在较短时间内完成配送交货，实现零库存，从而达到没有任何自身的资金占用。戴尔公司的库存周期只有4天，而中国厂商的最高管理水平是由联想保持的22天，普通的电脑厂商的库存周期更是达到了60天，零库存是企业形成低成本优势的根本原因，这样不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更全面地了解顾客的需求，培养一个稳定的顾客基础。既节省了费用，又避免了风险。4、关注客户关系管理戴尔在直销模式下能够及时了解到通过直销订购的用户对产品的意见和建议，并针对这些意见和建议提供技术服务，解决疑难问题，提高服务质量，改善客户关系。在戴尔的厦门客户服务中心里，有85％左右的问题是一个电话就可以解决的，其他的15％的问题需要现场解决，在需要现场解决的问题中的90％也是可以一次性解决的。戴尔在中国的服务是采用由戴尔的客户服务中心进行调度，并分包给4个本地服务伙伴的策略，但一些核心的高端服务器的维护则直接由戴尔自己的工程师做。第三节戴尔直销模式存在的问题戴尔直销模式虽然取得了巨大的成功，但随着经济环境的变化以及戴尔国际化进程的推进，戴尔直销模式存在诸多问题制约着戴尔公司的进一步快速发展，以戴尔中国市场为主要研究对象，面临由直销带来的以下几方面问题：一、直销模式水土不服采用电话和互联网订货的直销模式曾经是戴尔攻城略地的法宝，使其成为IT业的巨人，但在不同地区市场和不同时期，如果固守一成不变的销售模式，就会束缚自身的发展。直销对生存环境的要求相当苛刻，并不是随地撒种就能生根发 芽。从“硬环境”看，完备的配送系统和服务体系必不可少的，售中和售后哪个环节出现问题，直销都无以为继。从软环境看，完善的信用制度和成熟的消费文化也是不可或缺的条件。事实上，戴尔的直销模式已经在很多国家地区遭遇了水土不服。在物流系统并不完善的情况下，能否按时稳妥地收到订购的产品，消费者自己都没有信心。比如在中国，由于电子商务仍处于初级阶段，大多数消费者还保持着传统购物习惯，面对庞大的三至六级市场戴尔只能望“市’’兴叹。如果只覆盖一二级城市市场，在低价优势失去后，戴尔公司很可能成为自身商业模式的“掘墓者”。而且，新兴国家市场的用户对于戴尔呼叫中心的售前服务、售中服务和售后服务模式抱有不信任的态度，这也使得戴尔无法进一步拓展个人用户和中小企业市场。直销无法解决用户对销售企业诚信、陌生的疑问，流失了大量潜在用户。中国电脑市场被誉为全球潜力最大的市场，赛迪顾问在2008中国IT市场年会上发布的报告显示，2007年包括台式机、笔记本电脑和服务器在内的中国个人电脑市场销量达到2794．2万台，销售额为1471．6亿元。2008年中国个人电脑市场的销售额突破1704亿元。并预测，未来5年，中国个人电脑市场销量仍将保持增长态势，但是增长速度将进一步减缓，2012年将达到2638亿元。据IDC。数据显示，目前戴尔在中国最大的竞争对手联想中国市场份额为28．8％，继续排名第一；惠普的市场份额为10．7％，列第二位。他们都是以分销渠道为主进行产品销售。目前虽然中国网民人数已经达到2．1亿，占到人口的20％，大多数中国人还是不上网，一些农村地区不通电话。显然，在这个“黄金市场"里，戴尔的直销很难发挥出它在美国市场的威力。二、服务品质难以符合用户对国际化企业的期望对于那些购买戴尔计算机等产品的用户而言，跨国企业巨头的服务是他们所期盼的核心之一。然而，戴尔以电话或网络为客户提供直接电话维修为主的服务模式，使得售后服务不符合用户对国际化企业的期望。显然部分客户对电话指导服务的不习惯、由于缩减成本造成的人手不足，造成了沟通不畅、服务不及时等等品质短缺问题产生。特别是是在新兴市场，大多数消费者的电脑知识非常肤浅，不知道如何正确判断电脑出现的具体问题，难以习惯电话咨询而自己动手维修的服务方式，如果选择上门服务，戴尔收费之高又难以承受。直销的服务维修模式导致一部分客户放弃选择戴尔。另外，对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力。直销模式 使戴尔减少了向零售店的配送成本以及存货跟踪等方面的成本，但这些措施也疏远了戴尔与客户的关系。同时，一味的价格竞争不仅使戴尔售后服务水平受到影响，也在整个PC行业的消费者满意度中处于较低的水平。从中国家用电器维修协会2007年公布的微机上门维修服务行业顾客满意指数显示，顾客对送修服务不及时和不准时最不满意。其中，戴尔微机在送修服务及上门维修满意指数两项排名中均低于行业平均指数，其在送修服务满意度评价中在众多品牌中得分最低。该调查显示，顾客对各品牌上门维修服务质量评价差距不大，但对不同品牌送修服务满意度评价差距明显。如送修服务顾客满意指数的行业均值为66．5分，得分最高的联想为70分，排名最低的戴尔得分仅为57．1分。三、有限的直销发展前景影响企业市场份额快速增长从2008年IDC对IT市场预测年度报告中可以清晰的看出，虽然直销的销售总量能够保持持平的情况下，其销售的市场份额在整个销售渠道中比例却逐年下降。研究IT消费类产品销售渠道趋势如图3．1，直销所占销售渠道比重已经从2005年的15％下降到2008年的11％，进一步预测将下滑到2011年的9％市场销售比例。有限的直销发展前景必定会影响到企业市场份额的发展，在直销以外的蛾尔在中国的直销模式转型研究分销渠道广阔的空问势必是戴尔快速发展的最佳选择，当然两者之间的协凋和共同提高是加速提升市场份额的关键。在戴尔由直销转型之前，戴尔的竞争对手惠普和联想两太IT公司都曾经尝试做过直销配合其强大的分销．但他们的直销发展结果一直未能如愿，除了建立直销模式中的各种配套措施需要加强外，其直销和分销之间的渠道冲突也是必须要解决。从IT产品销售趋势看来，戴尔公司的整体规模发展，依靠其优秀专业的直销模式已经遇到了瓶颈，如果不及时发展需要更多销售渠道，很难满足企业快速增长市场份额的要求。 四、直销与“灰色”分销渠道销售冲突，导致销售管理中矛盾号称IT界“直销之王”的戴尔公司在H常的销售管理中，经常发生在直销与“灰色”分销渠道销售冲突。虽然戴尔一卣声称坚守直接经营模式，“坚决不允许用户购买戴尔产品后用于销售目的，我们只提供产品给最终用户”。但是在很多国家，在戴尔峰持直销模式期间．通过代理商来销售戴尔已经不是什么秘密。些代理商以』；=客户的名义从戴尔拿货，然后销售。以戴尔中国情况来分析，戴尔的“代理商"主要有两种类型，一种是所谓的“大客户"，往往是些系统集成商，以大客户的身份从戴尔批量定购，有些是在一些项目中直接提供给用户，理论上这种做法并不违反戴尔的规定，也有一些进入了再流通领域，这些大客户实际上承担了分销商的角色。由于很难分辨这些系统集成商的真正作为，戴尔很难对这些“灰色"分销商进行处罚。另一种就是像电脑卖场中大多数的戴尔销售商那样，通过用户身份向戴尔订购电脑，再进行销售。这种戴尔的“灰色渠道”导致了戴尔的直销战略在中国无法有效地实施，给戴尔造成了很大的市场阻力。由于这类非正式的分销商为了牟取更多利益，往往以低价向戴尔采购大批量电脑，然后转售出去，使得戴尔销售价格变得混乱。在戴尔公司峰持直销时期，通过非正常渠道由经销商转手销售的戴尔电脑经常是以高于戴尔官方的价格出售给最终用户，导致这些客户利益受到损失，影响最终客户体验同时也影响了 戴尔公司的利润。而IT产品更新换代快的特殊性，使得这些经销商一旦遇到销售压力，有时用低于戴尔官方的售价销售，同样也影响到戴尔直销信誉。戴尔公司为了维护客户体验和公司利益，日常管理直销渠道中经常发生直销与多层次渠道之间的销售冲突。虽然戴尔官方不认可有赢利性的中间商，而有些中间商凭借其业务往来关系、经验、专长和经营规模通常能为企业提供更多的利益，而企业仅凭自己的力量是远远不能达到的，所以戴尔直销没有覆盖到的一些销售领域的机会就流失了，在一定程度上也影响了其市场份额提升。五、直销产品单一，不适应中小客户多样化需求IT产品直销模式对产品要求是标准化，与直销客户沟通时候强调的是配置和性价比，对外观不需要特别强调，因此只适合部分客户。以中国市场为例，戴尔在家庭、中小企业市场表现欠佳，戴尔的直销模式一定程度上不能满足这部分客户需求。因为一旦戴尔开始将客户群扩展到中小客户，戴尔擅长的直邮广告和电话销售并不能覆盖到足够的中小客户，其直销的运营成本会飞速地提高。因为没有实物产品可供体验，没有面对面的沟通很难满足消费类用户对IT产品新鲜的外观、设计的时尚化、潮流化、轻薄化消费追求。随着社会的高速发展，越来越激烈销售竞争环境，需要戴尔推出更多不同种类的产品来满足不同的客户需求，多样化的产品需要更大的销售量来分摊设计和研发费用，因此单一的直销渠道显得力不从心。戴尔在中国的直销模式转型研究第四章多渠道营销模式在戴尔公司的应用第一节戴尔公司SWOT分析SWOT分析是企业经营决策中用来确定组织活动方向和内容的一种常用方法。它帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(weaknesses)，以及外部环境的机会(opportunities)和威胁(Threats)的动态综合分析中，确定相应的生存和发展战略。通过环境分析，认识到外界环境的变化会对组织造成什么样的威胁和提供何种发展机会，同时根据组织自身拥有的资源充分发挥优势、回避劣势。。通过分析，戴尔公司的内外部关键因素见表．4．1。从戴尔公司的SWOT分析可以看出，戴尔公司市场面临很大的机遇，同时也面临激烈竞争等威胁。美国著名市场研究公司国际数据公司(IDC)公布报告说，受到2008年开始的金融风暴影响，全球用于服务器、个人电脑和打印机等的开支总额今年可能出现3．6％的负增长，iSuppli的分析师MatthewWilkins预计， 笔记本电脑平均售价可能会在2009年再降10％，台式机电脑平均售价可能会再降15％。据IDC行业数据统计，在过去的几个月里电脑售价直线下滑，价格下降的速度已经有些超常。通常情况下，电脑产品价格平均每年下滑5％。据IDC称，仅在2008年第四季度，个人电脑的售价就下降了14．3％。经济衰退当然是导致电脑售价下滑的主要因素。按出货量计算，去年戴尔电脑全球出货量达到了4100万台，中国目前是全球第二大电脑市场。外部环境竞争同趋激烈，而戴尔对直销模式的过分依赖则使公司陷入困境。在内部资源方面，戴尔公司主要的内部优势在于公司的国际化品牌，知名度高，公司信用好。市场保有量大，零库存的供应链管理保证快速更新最新部件配置和一定的价格优势，直销渠道已经相当成熟，从而也带来了价格上的优势。而其内部劣势基本都是潜在性的，会给戴尔公司的发展带来潜在的风险。内部的优势大于劣势。戴尔公司要发展就必须充分利用外部机会，发挥内部优势，规避威胁，改正劣势。虽然在一个大市场开展业务的公司不可能为这一市场的全体顾客服务，为了能与无处不在的竞争者竞争，公司需要确定它能为之最有效服务的细分市场及正确的渠道。正确地选择目标市场，是公司制定营销策略的首要内容和出发点。市场竞争告诉我们，企业成败除了应该满足顾客的需求，还应该比竞争对手更快、更好地满足顾客的需求。随着行业内部的竞争越来越明显的具有动态化的特点，其中每一个竞争对手都想不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势，任何的竞争优势都是暂时的而不是可以长期保持的。因此，尽管目前戴尔有直销带来的总成本领先优势，但要想长久保持这种优势却是困难的，因为对手可以模仿或者改变游戏规则，所以在动态竞争条件下，企业不但要保持原有竞争优势，但更应考虑是如何及时通过创造新优势削弱对手的竞争优势。 戴尔公司必须规避关键性威胁，对其市场开展营销活动带来的负面影响，利用核心优势开发自己的产品；因地制宜，改变单一渠道模式，充分覆盖市场；对员工进行有效的培训以提高公司的产品服务和销售量；采用更广泛的多渠道营销模式积极开辟目前直销不能有效触及到的三四五级市场，赢得更多客户，提高市场份额。第二节戴尔多渠道营销模式分析一、戴尔采用多渠道营销模式的背景正如我们前面所分析，戴尔直销模式以其低成本、零库存、对市场变化的快速反应和关注客户关系管理等特点帮助戴尔公司得到巨大的成功。但随着经济环境以及戴尔国际化进程的推进，如今电脑产品市场重点已开始由发达国家向诸如中国、印度等新兴发展中国家转移的情况下，戴尔直销模式水土不服、服务品质难以符合用户对国际化企业的期望、局限的直销发展前景、实际的营销渠道混乱 引起销售管理的矛盾、直销产品单一等诸多直销模式问题严重制约着戴尔公司的进一步发展。这些问题的产生，除了经济环境变化等方面的原因外，其中最主要的莫过于戴尔公司赖以生存发展的直销模式，因此，改革直销模式成了戴尔亟需着手解决的问题，这也是为什么改革直销模式，采用多渠道营销模式成了“戴尔2．0"战略的核心措施之一。二、戴尔多渠道营销的销售方式除了网上在线购物和电话购物等传统的直销方式，戴尔的多渠道营销模式采用多种销售方式进行，主要包括以下几个方式：1、通过3C连锁渠道进军零售市场2007年，戴尔在日本、英国、美国分别与BicCamera公司、CarphoneWarehouse、沃尔玛这三家零售巨头达成合作，并在俄罗斯莫斯科开设当地首家戴尔专卖店。可以看出，戴尔的销售模式正在发生改变，戴尔也开始采用多渠道营销模式来拓展全球市场。而在中国市场，戴尔选择与国美合作进军零售市场，从2007年lO月1日起在国美遍布全国的50家主要门店销售戴尔公司的消费数码产品，并在随后几个月时间内将销售戴尔产品门店的数量扩展到700余家。此次合作，意味着戴尔终于打破在中国近10年的单一直接模式。2008年4月17日，为进一步拓展中国消费电子产品市场，戴尔宣布将与苏宁电器合作，在苏宁电器零售店销售戴尔笔记本及台式机，并再次扩大与中国最大的家电零售连锁国美电器之间的合作。与此同时戴尔也与国内更多的地区PC连锁零售商，如宏图三胞、五星、美承、恒昌、和雍、百思买(中国)等合作。目前，消费者能购买到戴尔产品的国美卖场分布在中国168个城市，有接近1000家店面。此外，消费者还能在600多个苏宁电器卖场购买到戴尔笔记本及台式机，此外还有显示器、打印机和墨盒等。销售戴尔产品的苏宁电器卖场数量还将继续增长。零售卖场的拓展意味着除了可以通过电话、网站购买戴尔的产品外，消费者还可以去零售卖场了解并购买戴尔的主要产品。目前，除了网站外，全球共有12000多家零售店销售戴尔产品。在近几个月的时间里，戴尔己经宣布了与印度的Croma，美国和加拿大的百思买，美国和加拿大的史泰博，新加坡的阁室，日本的BicCamera，英国的CarphoneWarehouse、特速购和DSGi，以及美国、加拿大、巴西、墨西哥和阿根廷的沃尔玛建立了合作伙伴关系。2、联手专业渠道商 联手专业渠道商是戴尔渠道销售的重要组成部分，从而也是戴尔采用多渠道营销模式的重要销售方式。戴尔寻找更多渠道伙伴的行动并未停止。神州数码、翰林汇、中邮等专业IT渠道商陆续与戴尔达成合作关系。另外，2008年4月2日，戴尔还在国内正式推出基于直销模式的商用产品合作计划——PartnerDirect，这种戴尔渠道合作伙伴计划主要面向两类合作伙伴：行业授权合作伙伴，他们与戴尔签订协议并经戴尔指定面向特定行业内的最终用户提供销售服务；商用产品授权经销商，在区域内向最终用户销售产品。戴尔为此专门开通了合作伙伴计划网页(Www．DELL．com．cn／channel)方便合作伙伴注册并于戴尔沟通。3、开放第三方互联网营销为了扩大网络销售渠道，戴尔开始了和淘宝，拍拍，易趣，yahoo等网络直销商城的有效合作，开放第三方互联网营销。其中戴尔(中国)与淘宝网的合作最为引人注明，它是戴尔(中国)首次引入第三方在线营销伙伴。戴尔官方将该戴尔在中国的直销模式转型研究店称为“戴尔官方淘宝旗舰店"，从形式上看，戴尔在线服务与淘宝网销售确实并无实质区别，但是其销售平台与支付工具毕竟已为第三方取代，且需交纳交易费用。由于淘宝早已是普通网民网络购物的最大场所，双方的“联姻"，有望为戴尔创造一个规模大且成本极为廉价的广告传播与销售渠道。戴尔此次选择淘宝网作为新的销售平台，除了能扩大其产品的销售阵营，提升销量以外，更重要的是选择淘宝网能减轻更多的管理风险，从业务上加强自身销售团队的协作，减少更多销售过程中的不必要的成本。4、网上销售推广服务供应商戴尔为进一步方便消费者亲身体验戴尔的产品和享受戴尔的按需定制，今年启动了“网上销售推广服务供应商"计划。通过戴尔授权的供应商可以在电脑市场内展示戴尔产品，在现场帮助消费者体验产品，协助客户拨打购买热线或者登陆戴尔公司网站直接按需定制，购买产品。在收到客户订单后，戴尔公司可以直接与客户沟通，并将货物递送到指定收货地点。秉承戴尔一贯的“单一联络人’’方式，这些产品的售后服务和技术支持也将由戴尔直接提供。截止2008年6月，戴尔已在中国发展了50余家这样的供应商，由于该计划是戴尔一个全国性的推广策略，有独立店面的经销商均可向戴尔提出申请，可以预期未来此类供应 商将覆盖中国内地的所有电脑卖场。5、客户体验中心为了尊重客户更加注重直接感受的要求，戴尔加强了与直接购买的个人和企业客户之间的沟通。为了加强客户体验，戴尔公司首家产品体验中心2006年8月4日落户重庆，这一体验中心将主要展示面向家庭和小企业客户的戴尔笔记本、台式机、服务器、软件及外设系列。这是继在美国、中国台湾、日本等地先后设立200多家体验中心之后，戴尔(中国)首次以门店形式主动补充它的直销模式，目前戴尔把体验中心已全部划归各地经销商管理，在全国迅速建立多个专为消费者服务的客户体验中心，以及在全国开设了4家行业客户的“企业级客户体验中心"企业级应用解决方案中心，帮助客户更好地体验戴尔的产品和服务。6、与电信服务运营商合作戴尔加强与电信服务运营商合作，推广“宽带捆绑电脑"业务营销活动，电信服务运营商充分利用其点多面广、营销渠道畅达的特点和优势，进行了大张旗鼓的业务宣传和铺天盖地的促销活动。戴尔和电信运营商利用各自客户资源渠道，通过报纸、电视、户外广告、横幅、“10000’’群呼和小灵通短信等方式宣传，同时也在城市中心、社区里弄设点，现场进行宽带、电脑演示和受理，掀起了宽带业务与电脑销售同步发展的热潮。随着互联网络逐渐成为人们生活、娱乐、工作的重要手段，电脑作为浏览网络的终端，其稳定性、软硬件维修和升级服务等问题越来越受到用户们的普遍关注。“宽带捆绑电脑”业务作为整合营销的一种“1+1"产品，越来越受到了广大客户的欢迎与青睐。IT和通信产业发展到现在，越来越多的产品、业务甚至企业的战略都在趋向一种“整合思维”。戴尔作为全球著名电脑厂商，以其性能优良，质量可靠的产品和完善的售后服务，与著名的电信运营商携手，共同为消费者提供了品牌电脑、宽带接入和增值服务的超值新选择，对宽带和电脑市场的推广和普及都起到一定的促进作用。这种终端捆绑的销售模式可以给企业带来新的客户，可以迅速扩大市场，增加了电脑的销量，从而也增加了宽带运营商的收益。这无疑是一种能实现“双赢”的促销策略和方法。而且由于所有捆绑电脑都是从戴尔直接定制销售给电信运营商，大大减少或取消了经销商从中赚取的差价；还由于电信运营商实现了宽带的批量和较长固定上网时长的销售，亦使其大幅让利成为可能；这对许多潜在用户或低端用户， “1+1”称得上是“价廉物美"，为此，消费者是最直接的受益者。这种促销方式对于消费者来说具有很大的吸引力，能给一些潜在的电脑消费者和潜在的宽带消费者带来实惠，诱发了更多消费者这两类消费的欲望，促使消费欲望提前变成消费行为，所以在短期内即可促进用户的快速增长。2009年3月牵手国内最大手机销售商之一～天音，开展戴尔MINll0上网本与中国移动3G网络捆绑全国销售活动，实现电脑销售渠道向手机销售渠道的渗透，通过与移动服务运营商再次加大销售市场。戴尔在中国的直销模式转型研究第三节戴尔采用多渠道营销模式的成果与直销模式不同，多渠道营销模式通过多种营销渠道的拓宽不仅可以使戴尔保持原有直销模式的优点，而且可以综合其他营销渠道的优势，从而为给戴尔带来竞争优势。一、有利于进一步提升经营业绩戴尔在2007年采取的种种变革来采用多渠道营销模式，能有效拉动戴尔的销售份额，成为其进一步提升业绩的有效措施。2008财年第一季度财务报告显示，重新担任戴尔公司CEO迈克尔·戴尔已经将戴尔带上了复兴之路，得益于营销渠道的拓宽，高端产品销量提升，以及配件价格下滑，戴尔第一季度业绩超过了分析师的预期。在截至5月4日的第一财季，戴尔的净利润为7．59亿美元，每股收益34美分，第一季度营业收入为146亿美元，比去年同期的142亿美元增长2．8％；2008财年第二季度财务报告显示，戴尔第二季度净利润同比增长46％，再次超过了分析师的预期。二、有利于戴尔全球零售网络的建立，并保持对对手的竞争压力戴尔曾宣布在日本、英国和美国分别与BicCamera公司、CarphoneWarehouse和沃尔玛三家零售巨头结为合作伙伴，在中国与国美、苏宁等合作也是戴尔全球拓展零售战略的一个重要的延伸。随着戴尔与世界零售巨头的合作，戴尔可以快速建立自己的零售网络，这样缩短了网络建设的周期，并且降低了网络建设的成本，有利于戴尔全球零售网络的全面覆盖。同时多渠道营销模式的实旋，有利于戴尔加快其在世界各国如中国国内市场的“本土化’’步伐。戴尔销售模式的变革、服务渠道的拓宽，并将更多的精力投入到广大的消费PC市场，从戴尔2008年几个季度的财报上看，戴尔已经取得了明显的进步，这无疑将引起其他厂商的高度关注，这对惠普、联想等强劲对手产生了巨大的竞争压力，也有 利于戴尔把触角伸向四至六级市场。三、有利于开拓个人消费者和区域中小企业市场据有关机构统计，目前全球消费市场的市场份额已在40％以上，而且因其快速的增长而越来越逼近商用市场的份额。但是戴尔此前却忽视消费品市场，戴尔目前在消费领域收入仅占戴尔收入15％，而惠普却有约55％的业务在消费市场，戴尔在个人消费者市场的拓展不利与其奉行直销模式有关。直销模式不太符合个人消费者的购买习惯，个人消费者更喜欢在零售店购买和体验产品。而相反，竞争对手惠普却在广泛扩大零售店面的建设，这使惠普在个人消费者市场的占有率远远超过了戴尔。此次戴尔多渠道营销模式的使用可以让戴尔充分发挥各种销售方式的优势，大力开拓个人消费者和区域中小企业市场，从而实现从个人到企业市场的全面覆盖。四、有利于扩大戴尔的客户群体戴尔多渠道营销模式的实施，有利于扩大戴尔的客户群体。以中国为例，以往戴尔的直销对一二级城市的企业用户确实有效，覆盖程度较广泛。对一二级以下城市而言，其直销网络就难以覆盖。在三四五六级城市，用户难以接受没看到实物就先付款，后收货的方式。而戴尔的主要竞争对手们，其渠道网络基本覆盖到三四级城市，借助多渠道营销，如体验中心的成立、合作分销商等渠道，极大地缓解了戴尔目前的这种困境。此外，戴尔多渠道营销模式有利于更好的迎合中国消费者的消费习惯，中国消费者普遍相信眼见为实，要能看到摸到感觉到才会下手购买，并且多少年形成的一手交钱一手交货的传统交易模式根深蒂固，对电话与网络购买先付款后拿货的方式不是很适应。而戴尔建立体验中心、进入零售市场，使得消费者能够真正的看到摸到感觉到戴尔的产品。可见，销售模式的扩展有利于更好的迎合中国消费者的消费习惯，并且随着戴尔产品在用户群体亲密接触后，又将给戴尔带来新的顾客群体。第四节戴尔采用多渠道营销模式面临的挑战目前，戴尔虽然采用直销与分销混合的多渠道营销模式，但对政府及大企业用户仍不会放弃直销，而且对于个人消费者和小企业，戴尔在中国的一至三级城戴尔在中国的直销模式转型研究市渠道仍以直销为主，在四到六级城市以分销为主的新渠道政策。戴尔牺牲部分利润给销售商，以此进入更多发展中市场、换得更多的市场份额，这种调整长远 看有利于戴尔的发展。但是，戴尔在原本庞大的直销架构下，增加分销模式，短期内面临着很大挑战。一、直销和分销两个渠道如何协调戴尔实施多渠道营销模式后，直销与分销两种销售渠道并存，会给管理带来新问题，例如，不同渠道供应一样的产品型号可能会因价格促销不同而引起争议；不同渠道需要采取不同的定价策略也会引起消费者的不满。解决直销与分销的矛盾是戴尔迫在眉睫的工作。首先，面对分销，戴尔必须要考虑分销商的利润以及管理问题。由于渠道商代理的产品各不相同，因此，为了自身利益，渠道商之间免不了竞争。另一方面，传统渠道的窜货、赊账，戴尔同样不可避免。这就需要戴尔将分销商独立出来管理，在保证分销商利润的同时，提高各渠道之间的信誉度。对渠道的收购以及代理招募是戴尔夺回市场份额的最好招数。优秀的代理商可以帮助戴尔迅速完成渠道布局，这对戴尔未来分销领域的业绩将有深远影响，但同时带来的渠道战争不可避免。另外，一些经销商通过各种途径获得戴尔产品进行销售的行为数不胜数。戴尔进入分销领域，对分销商进行统一管理和分级，就意味着以往这些“灰色渠道”将消失，短期内销售额必然受到影响；其次，如何规划不同模式下的产品分配，也是很大的一个考验。直销模式和零售模式下销售的产品有很大的不同，如何对两种模式下的产品进行有效和合理地配置，是需要戴尔认真面对的；最后，促销手段的变革也是个挑战。以fj{『的促销都是通过市场部进行每周调价，而现在在零售终端里，戴尔将与竞争对手直接面对面，这就需要促销员更有效地促销。卖场的特点就是灵活，国美曾经一天内三四次调整产品价格进行促销活动，这与戴尔以前的促销模式是完全不同的。二、面临成本增加的难题由于分销的供应链模式和直销不一样，这对戴尔的后台体系是一个很大的挑战。戴尔推崇零库存，而分销模式要先“做”后“卖’’，不可能没有库存。即使可以解决产品出厂后的物流和供应链，在没有订单的情况下，如何生产、生产多少也是颇费思量的。戴尔通过分销渠道和零售商销售电脑，不仅仅是放弃部分第网章多渠道营销模式在戴尔公司的应用利润那么简单，还要增加库存时间、贮备足够多的产品，与此同时．戴尔还需要花费时间和精力作更大规模的市场调查，以了解消费者的需要，并在此基础上制定更灵活的价格及市场策略，这些原本都是采用直销模式的戴尔可以省略掉的问 题，而现在则都意味着成本的增加和利润的减少。这从戴尔去年财务状况中也可见一斑，戴尔亚太区总裁斯蒂芬．菲利斯透露，2008年第二季度，戴尔中国的收入增长了33％，出货量增长了38％。据戴尔大中华区消费业务总经理杨超介绍，2008年第一季度，中国的消费业务年增长达43％，第二季度的增长幅度将高达100％。但利润却呈现了另一状况。根据戴尔最新一季财报，戴尔利润下滑了17％，这引发了自迈克尔·戴尔重掌帅印以来最强烈的质疑和攻击。戴尔销售收入增长却带来利润下滑最主要源于成本的增加。戴尔中国布局渠道，增加了渠道商返点、零售店面的直接投入、店面促销人员配备以及运营管理等成本，这些大幅上升的成本将侵蚀它的利润。平衡整个企业的盈利状况，需要更多的发展相对高利润的营销模式。兰、面临压货、供应链管理的挑战零库存是戴尔直销的优点所在，戴尔在库存管理上获得的成就无人可匹敌。但是在实施多渠道营销模式后，原本只擅长于通过电话和网络销售电脑的戴尔，将面临压货、供应链管理等方面的挑战，而这一切都需要分销市场的经验。对直销模式来说，从订制、配送到销售，戴尔都有一套成熟的供应链管理。而零售模式的推出势必要用一套不同于原有供应链的管理。戴尔全球的供应链体系都是做得很好的，但是怎样把原有的供应链管理的优势发挥到零售渠道，是需要戴尔去努力和探索的。其一，戴尔传统的直销供应链体系决定了其生产环节是接到订单后再订购生产材料并生产配送，而分销模式需要提前预估原材料订货数量，再生产配送到渠道，大面积尝试分销会对戴尔原本的直销供应链体系造成巨大挑战；其二，由于分销的供给链模式和原来不相同，这对戴尔的后台体系是个很大的挑战。戴尔被推崇的是零库存，而分销模式要先“做"后“卖"，不可能没有库存。即使总代理能够解决产品出厂后的物流和供给链，在没有订单的情况下，如何生产、生产多少也是颇费思量的。戴尔在中国的直销模式转型研究四、满足顾客需求和提高全面服务质量的挑战戴尔直销模式下能够保持与顾客的密切接触，并通过这种直接服务来理解顾客需求，这被认为是戴尔成功的关键要素之一。那么在分销体系下，顾客通过零售终端来购买电脑，势必大大减少了与戴尔公司的直接接触，这意味着戴尔要支付更高成本来感知顾客需求的变化，而且如何满足习惯现场服务的那些来自于分销渠道的客户，这些对于戴尔的业务运营改进和产品研发都将是一种阻碍，如何 在新的营销模式下更好地理解和满足顾客需求也将是一个挑战。第五章戴尔营销模式转型相应措施第一节戴尔多渠道营销的渠道改革构想通过对戴尔经营历史和现状的简要分析，在对直销和分销模式进行了相关比较后，为进一步改变目前戴尔中国公司的销售现状，实施销售渠道的改革不失为一个可行之举。渠道改革并不是要求厂家彻底改变现有的销售模式和方案，而是要在考虑自身资源的前提下，结合产品和行业以及相关市场状况，有步骤、有计划的稳步推行，目的是为了进一步提升产品销售业绩，加强或者重新掌控市场主动权。一、重新评估原有优势和劣势在特定的竞争格局下，戴尔公司依靠其相对的优势占领市场。伴随着经济的发展和PC行业的竞争加剧，其所处的宏观环境发生了变化，面对的供应商、竞争者和消费者的情况也不同。在这种情况下，该公司原有的优势可能不再是优势，而成为劣势。例如，戴尔的直销模式在美国市场有着明显的价格优势，在中国市场与联想等厂商相比就没有那么明显了。因此，公司进人新的区域市场必须重新评估其原有的优势和劣势，在新的市场环境中，客观认识自身的优势和劣势。否则，照搬既有的模式和做法，容易发生“水土不服”的现象。二、合理控制过渡性措施特定市场的环境和消费者的消费习惯的改变都不是一蹴而就的。激烈的市场竞争和瞬息万变的市场形势使得公司不可能等“万事具备"才进入新的区域市场。因此，为了适应新的市场环境和特点，有必要采取一些临时性的过渡措施。这些措施有可能与其旧有的经营理念和模式背道而驰。例如，戴尔公司进入中国市场之初采取分销模式，以及现在采取的增设分支机构的措施。这些措施的实施是为了较快适应市场，并尽快培育市场。如果控制不当，戴尔就会变成采取分销模式的厂商，从而丧失直销的所有优势，失去自身的经营特色，最终被市场淘汰。因此，笔者建议戴尔须严格控制某些过渡型措施的实施，目前一定要在继续保持戴尔已建立优秀直销模式的整体架构的基础上，融合新的分销渠道的销售模式，并大力支持分销渠道的发展。在产品分布，市场定位，价格体系和供应链管 理多方面建立适合两个渠道共存的模式，可以采用两套班子专业服务两个营销渠道模式，但各个方面的两套支持人员都汇报给统一部门决策者，由同一个高层决策者考虑两个渠道的特点来平衡资源，避免顾此失彼，并有效支持两个营销渠道都能够畅通运作，取得同时发展。三、合理搭建营销渠道管理架构合理搭建营销管理架构是多渠道营销成功的重要保证。而对于戴尔来说，渠道组织管理体系与渠道架构才是渠道建设成败的关键，因为戴尔不缺乏执行力，也不缺乏对渠道商的吸引力，它缺乏的是一个不损害直销并能与直销互补以保持整个公司高效运转的分销体系。目前在渠道组织管理体系方面，戴尔继续消费类产品、商用类产品渠道建设团队的框架，其中商用类产品又分为面对大型行业用户的和面向中小企业的两个小团队。戴尔是全球化时代实践“集成管理思想"或者说扁平化管理思想的典范之一，以戴尔中国为例，从建立分销渠道开始，在消费类产品市场上，戴尔中国把渠道划分为四个区：北区，包括华北、东北；东区，包括华东地区；南区，包括华南地区、海南；西区，包括西南地区。在商用类产品市场上，戴尔中国的渠道管理组织目前有四个区：北区，包括华北、东北；东区，包括华东、华中；南区，包括华南、以及西区，包括西南、西北。对于同一市场上的戴尔产品出现不同的渠道管理人员j以至于曾发生上午是消费类客户代表，下午是商务类客户代表拜访同一家经销商，而且不同部门的不一致分销策略让客户感到困惑，引起一些不必要内耗。随着戴尔业务的发展、深化，建议戴尔把商用及家用渠道合并为一个渠道，更好的统一分销战略，并在区域划分上还应更加细致，以适应不同区域的具体需求。就渠道架构而言，戴尔在消费类产品市场上，主要引入如神州数码等实力强大的厂商做全国性商务平台，负责对中小型IT经销商的物流与资金流工作；对国美、苏宁全国性3C卖场则实现直供；在中小企业市场上，戴尔可以考虑采用一种全国性商务平台与大区域代理制的模式，戴尔中国可以谨慎选择一家在一定领域拓展能力强的产品分销商做全国总代理，考虑到市场的细分问题，这家全国总代理最好只做一些特定功能的产品，其余产品则均从区域分销商走，即区域分销商直接从戴尔中国拿货，然后分销给下游经销商。本文认为，根据戴尔现有的直销渠道配合即将拓展的分销渠道，并加上网络销售渠道的创新，可以构建如图5．1所示的戴尔营销渠道管理架构，其中的分销 渠道销售商的定义如表5．2。四、建立戴尔强大的分销渠道1、继续拓展营销渠道从2007年9月24日戴尔中国与国美签署销售协议算起，戴尔在中国的渠道拓展工作无论是在渠道商的规模上，还是在渠道销售业绩上，戴尔渠道建设的成绩都十分引人瞩目。今后戴尔在营销渠道特别是分销渠道的拓展可以全方位地展开，后续工作应该是考虑合适全国特定产品总代理、区域分销商、行业方案商、区域代理商、全国性3C卖场、全国性IT连锁零售商、电脑城零售店等IT渠道商 的招募。笔者认为，在渠道建设上，戴尔可以按用户类型而非产品类型来建设渠道，这不仅与戴尔“以客户为导向”的经营思想一致，同时也符合戴尔自身的发展状况与调整需要——戴尔建立分销渠道的初衷是“进军”消费类及新兴市场，具体地说，就是戴尔中国将消费类产品(家用产品)与商用类产品分销渠道融合在一起，通过各地区更精细渠道运作快速发展分销渠道。2努力提高戴尔渠道销售中经销商的销售能力戴尔从直销模式转向多渠道营销模式，其中最为重要的是加强渠道管理，而提高经销商的销售能力则是戴尔中国渠道管理与运作策略的核心。(1)戴尔应加大对经销商的直接支持不能简单地把戴尔产品分给全国总代理或区域分销商，而是要加大对经销商前端销售的支持，具体是要在各个销售区域增加销售、市场、培训人员以帮助经销商提高单店产出，否则经销商的不得力将使得戴尔建立店面所耗费的大量人力、物力、财力失去了价值。让自己的产品进入到更广阔的市场中去，是戴尔拓展渠道的首要目标。支持可以各种形式体现出来，比如区域评比、全国评比，被评上的经销商会获得相应奖励。另外，在中小企业市场上，戴尔也应该以戴尔中小企业解决方案中心为依托组织技术研讨会，以此来支持建立戴尔中小企业解决方案中心的经销商。另外，对各地经销商也要加强培i)il，定期培训戴尔新上市产品，外设产品的销售技巧及售后服务的特点等，让各地经销商能够保持高水平的戴尔销售服务。(2)戴尔加强对经销商的考核戴尔在直销渠道稳定的好业绩和及时考核分不开，在直销渠道保持着每小时考核督促每个销售代表的业绩，每天考核督促各销售小组的业绩。现在开始采取直销渠道和分销渠道并存的模式，对分销渠道的考核要与直销渠道模式有一定区别。笔者建议对戴尔分销多级渠道考核与全国总代理一起进行，不光考核销量，还要考核销售结构，即高中低端产品销售的比例情况。通过设立流量型产品与利润产品的销售比例，能够在一定程度上督促高利润率产品的销售，由此解决一部分因为拓展渠道导致的成本增加，利润减少难题。此外，对店面陈列、服务，戴尔也要有统一要求，并进行考核。考核的结果将作为经销商身份的认证，即销量大的、销售结构好的经销商会成为戴尔的核心代理商。核心代理商会享有一些特殊的利益，比如可能获得新品首销权。 (3)努力增加渠道中经销商的销售能力在目前的市场环境下，戴尔要与分销渠道充分配合才能在竞争中取胜。一方面，戴尔要提供必要的支持政策，譬如样机、售后服务、培训等；另一方面，经销商需要在业务能力方面下功夫。经销商可以在这种状况下通过自身提升来取胜，譬如在公司内部组织培训和销售演练，使得自身销售人员都有很强的销售能力。以中小企业解决方案中心为例，戴尔要通过培训提高他们的直销能力，让他们从坐商变为行商，努力使他们不仅具有形象展示价值和“接单’’能力，还要具有较强的直销能力。另外，戴尔要及时指导渠道中的经销商，而且督促的力度要很强，从而使得戴尔的经销商具有很强的销售执行力。(4)完善信息系统，提高经销商市场反应速度戴尔要完善信息系统，以提高经销商的市场反应速度，提高其灵活性、机动性。由于戴尔当前使用的系统是从直销系统演变过来的，不太合适管理分销业务，无论是消费类产品传统IT渠道还是商用类产品渠道，都要建立网上相应的零售渠道管理系统以加强对店面管理、产品定制以及库存监控等功能的支持。该系统要实现包括销售人员、零售客户、零售店面等在内的全面管理。从而通过该系统，能更方便快捷管理各地销售上报业绩、各区域各店面库存监控等问题，并且解决人员、店面的对应关系。其主要功能至少要包括：(1)将所有客户的信戴尔在中国的直销模式转型研究息注册到零售渠道管理系统中；(2)如果客户由非违规原因需要停止合作的，可以申请停止合作；(3)对城市经理注册的店面信息进行审批；(4)如果店面没有城市经理，也可以进行店面注册；(5)为促销员、城市经理分派负责的店面。第二节采取相关措施改善直销和分销冲突一、直销和分销渠道销售之间互相推荐配合当戴尔建立了分销渠道，其强大的直销和分销共同发展时，要通过实现两个渠道之间的互相充分沟通，以便笔者建议采取如下关联措施，使多渠道之间的有效配合能促进销售更好发展，发挥整体的最佳销售效果。1、建立经销商网上销售注册管理系统戴尔各地的分销商只需要库存当地当季最热销的产品，而不必库存大量一般产品。当用客户在该地分销渠道选购戴尔产品时，如果当时该处的库存电脑产 品中没有满足客户需求的型号时，可以通过店员指导客户直接在店内上网选购，并由店员及时做最佳销售方案建议，节省客户时间，并令客户享受更好服务体验。在协助客户下订单时，该经销商只需在戴尔的网上系统注明相对应的销售代码，就可以计入其销售业绩。建立经销商的网上销售注册管理系统，让分销渠道的客户也感受到直销渠道的优势，能够按照客户需求，按单定制其需要的配置和型号。这独特的渠道优势互补销售模式能够让单纯使用分销渠道的企业望尘莫及。2、直销销售人员推荐客户到当地经销提货由于直销采用按单定制的销售模式，通过直销渠道订购的客户需要等待一定收货时间，而戴尔的零库存物料管理，导致一些热销产品可能不定期的发生延迟交货期。如果客户对收货时问有特殊要求，戴尔的直销人员可以推荐客户到当地的经销商处购买，并要为客户联系好最方便购买地点和时间，让客户节省选购精力和时间，同时也避免了以往直销模式中因交货期原因造成客户流失的缺憾，更大程度的保留客户资源。另外，如果当各地的经销商一旦出现积压的销售库存，由于分销商地域不同，无规划的转移库存产品会导致消耗大量物流费用，因此分销商可以通过货物管理系统申报到戴尔公司统一整理报表，由戴尔设立限期销售奖励计划，促使直销渠道销售代表有意识去探测潜在有效客户需求，更快协助各地消化分销渠道中库存产品，扩大销量的同时保持产品流通速度，充分利用戴尔独特直销中零库存管理经验，用这种交叉销售方式在一定程度上解决分销渠道常见的库存压力和压货滞销难题。二、设立有效销售评估体系，鼓励员工参与建设多渠道营销体系互相推荐客户到对方的渠道购买产品是为了弥补该销售渠道中的不足，但并不是鼓励销售人员过多的交叉销售，也不能由此导致个别销售代理的惰性的产生。因此建议可以根据实际情况设立销售业绩的评估体系，建立决策机制的量化指标分析，解决交叉销售、重复业务管理难点，在同一业务中需保证业绩考核不重复计算时，按销售人员的实际付出比例分配，能够更好的评价销售人员的成绩，并鼓励销售人员更积极的参与多渠道销售中，更大程度的发挥多渠道营销强大的销售优势。例如，当直销销售代表因为无法满足客户提货时间，建议并安排成功客户到当地的戴尔经销点直接拿货的时候，直销销售代表和当地经销点的销 售业绩各算50％；当客户在本地的经销商处因没有合适的库存产品，而在其店内通过网络订购产品，这部分的业绩应100％算为该分销商的。三、销售人员的培训和轮岗多营销渠道整合和不同销售方式组合，已经逐步形成具有活力、相互关联的一种新的营销方式，它具有整体性强的特点。现有的戴尔直销精英能够很好运作戴尔直销模式，对新建立分销并不一定能有十足的把握。目前除了大量补充分销渠道的销售精英外，戴尔对直销人员进行多渠道营销概念培训也是减少渠道冲突必要手段。尤其是戴尔直销人员将面临分销渠道的良性销售竞争，应该树立积极的态度，主动创新来保持和发展直销特有销售优势。对于新入的分销渠道的销售人员，除了让其发挥建立分销渠道的专长，也需要他们在理解戴尔现有优秀的直销模式概念时快速建立适合戴尔的有效分销渠道。无论哪个渠道的销售人员都需要能够更好的执行公司多渠道营销战略，可以鼓励年轻有理想的销售人员在合适戴尔在中国的直销模式转型研究时候按照其个人发展计划到多个渠道销售岗位上轮岗，让两种营销渠道通过人员之间相互交流，更好的融合为一个整体，并且能够在不断的创新基础上，建立全新的复合销售模式。四、有效定位产品，塑造全新的品牌形象，多渠道促销在个人消费市场，产品被市场所接纳的程度与整体品牌形象的塑造息息相关。品牌深入人心，是产品占有市场的基础保障。因此，戴尔进军个人消费市场的同时，需要尽快塑造出一个消费化的全新的品牌形象。这个品牌形象，需要戴尔采取全方位的营销手段来打造。过去，戴尔在直销模式之下，其广告、媒体公关、市场活动等推广手段都比较单一，产品是其核心的诉求，因此我们所看到的戴尔广告是清一色的产品广告，广告的内容是清一色的产品配置和价格优惠政策。显然，这样的产品推广模式，在个人消费市场将难以奏效，对于整体品牌形象的塑造也不会有什么贡献。因此，戴尔要努力塑造一个全新的消费化的品牌形象，主要可以通过戴尔广告宣传的品牌化，戴尔媒体公关的多样化，戴尔零售终端的品牌形象化，并通过大量市场营销活动的推出，针对分销渠道的专项培训活动全面展开等等来加以实现。在戴尔塑造新的品牌并将产品定位准确后，也应当注重选择适当的直销或分销渠道开展销售，才能更好的促进销售。高端产品由于消费者较少，销售量也很 少，特别是高端产品对技术支持能力要求很高，库存风险较大，显然是直销的首选产品。因此，这类产品分销的意义不大，甚至于根本不可能，所以这类产品适合由厂家直接销售给最终用户，而这种销售方式不仅仅是销售产品，也适用于一定的配套培训和服务等，比如：大型专业软件，高端计算机系统等等。其次是价格较高，但社会拥有量比较大，同时消费者又比较熟悉的产品。对于这类产品，消费者更信赖厂家的销售行为，同时这类产品的直销能够降低厂商的经营成本，特别是在Internet的世界里。再次就是价格弹性大的商品，这样的商品使零库存在实际运作中的直销价值更大。而对于那些技术含量不高、利润不大、单价较低、销量巨大的产品，显然在目前阶段还不适合直销，比如通过多渠道销售低端标准化消费类电脑。通过认真定位产品并选择有效多销售渠道配合促销产品，建议戴尔在直销和分销两个渠道协调产品销售可以采取的对策：将直销产品与分销渠道的产品实现产品线区隔销售，也就是两个渠道的产品都不一样，但在高端产品上可以一样，两个渠道都销售，主要原因是高端产品能帮助戴尔树立企业形象。这样能够让直销继续快速应对竞争对手品牌价格竞争的同时不影响自己品牌在分销渠道中的产品销售。第三节多渠道营销模式的成本控制对策戴尔开展分销渠道相对应的各种配套建设比原有直销模式下更消耗成本，因此应该采用盈利的营销模式能够在快速发展销售额同时维持利润。一、创新多渠道营销模式下的网络营销渠道从IT行业销售方式的发展趋势看来，网络营销的销售比例还将继续增加。戴尔加强网络营销是其低成本营销的必经之路。首先，要不断增加直销系统中的网络销售比重。其一，采用网上促销的成本是相当于直接邮寄广告花费的10％，利用网络发布广告的平均费用仅为传统媒体的3％，这样从成本和销售方面可以很好地减低企业的成本。在获得同等收益的情况下，对网络营销工具的投入是其他营销工具投入的1／10，而信息到达速度却是其他营销工具的5倍到8倍，而使用网络获取信息的用户中，商业用户的比例高于接触传统营销工具的用户；其二，利用网络可以提供全天候的动态广告及销售服务，随时更新的产品及价格信息会吸引更多类别客户关注。网上商店能够为顾客提供每天24小时的购物服务，没有时间的限制，又能保证全国甚至全球范围 的客户都能及时得到戴尔产品的销售服务。网络营销从服务时间和服务区域方面都能补充其他销售渠道的不足，同时也无需额外增加费用，这对低成本拓展零散的中小客户非常有帮助；其三，网络媒体的宣传形式多样，能够吸引很多传统媒体主动关注，传播效率更高，精简化的营销环节的特点都使戴尔需继续增强采用网络营销，从而保证其低成本。其次，继续发展扩大戴尔直销本身极其具有优势的网上销售系统，通过融合创新，将网络订单延伸到渠道销售店内，设定渠道网上销售专区，开通渠道店内的网上定制订单系统(BuildtoOrder，BTO)在零售店里为客户按需定制产戴尔在中国的直销模式转型研究品，店内没有库存风险，网上产品专区区分于通路销售产品，并为经销商设定更高的返点，激发经销商更大的销售热情。在中国大陆地区，从2008年开通的戴尔分销渠道中网上定制订单系统已经初现成效。2009年第一季度业绩报表显示，通过分销渠道在网上成交超过两万台，销售额达到九千万人民币。通过分析曾经专属直销渠道的网上营销的特点以及戴尔在采用了这种与网上订单互相融合的分销渠道销售方式(BTO)所获得的良好业绩，建议戴尔要加强低成本的网络营销渠道，经过创新融合运用有效更多销售渠道，获得更大收益。二、通过与经销商合作改善库存，保持戴尔低成本优势在分销渠道中经销商较长账期和较高库存常消耗很多费用，借鉴戴尔擅长的直销渠道中预付款政策和零库存的供应链管理方法，戴尔可以考虑采用两种应对模式，第一，仅对国美、苏宁这样大的连锁零售企业进行直供，但需对方先付 款再生产，这样就将他们转化为戴尔熟悉的预付款销售模式；第二，对大量规模小但数量众多的经销商，戴尔采用寻找资金物流平台的方式解决，如：神州数码作为戴尔资金物流平台来为众多中小规模经销商提供资金垫付及配送的任务，这样一来同样将他们转化为戴尔的预付款销售模式及零库存模式，但同时戴尔也必须让渡一部分利润给到神州数码。第四节建立完善服务体系，提高服务水平一、改善服务体系，增加平易化和亲切感服务曾经是戴尔面对直销客户成功的关键，在实施多渠道营销模式中，戴尔应该着手改变戴尔在新兴国家远不可及的形象，换以平易化、亲切感的形象面对消费群体和社会大众，改善服务体系运作模式和提升服务品质，以换取消费者的信赖和好感。首先，戴尔需要通过积极主动的用户回访、改变内部流程以提高服务效率和及时性、增加服务人员规模、增加上门服务主动性、开展市场调查活动、针对用户投诉给予积极的反馈和解决，提高用户满意度；其次，戴尔一直致力于细分客户市场。细分市场不但使戴尔更接近顾客，也使公司更了解客户的需求，从而获得更多重大策略上的认识。分得越细，焦点与特性越清楚，越能针对每个细分市场提供不同的产品、服务与技术支援。比如说，不同的客户对服务与技术支援的要求也大不相同。大型公司虽然需要的技术支援项目少，却都是很复杂而且附加值高的技术支援。当这些公司主动找戴尔公司时，是要他们的技术人员与戴尔的技术人员谈。比如说大股票市场中股票交易最大的问题，在于每百万分之几秒就得提供最新股票行情，还得使各地点保持一致，不容许任何技术上的困难。这点要求戴尔公司在大股票市场现场必须要有专门技术人员驻守。而戴尔公司与一般消费者之间的对话就简单多了，虽然他们需要很多的技术支援，但戴尔的技术人员只需用最简单易懂的方式为他们说明就可以了。因此，戴尔在增加了分销渠道后，面对来自分销渠道的客户，应根据客户习惯面对面沟通的特点，按照其需求提供更多面对面相应服务改善戴尔服务满意度。二、直销和分销渠道的服务方式互相支持，提升服务品质在采用了分销渠道之后，特别是增加的新兴市场客户，大多数消费者的电脑知识非常初级，不知道如何正确判断电脑出现的具体问题，难以习惯通过电话诊断而自己动手维修的服务方式，如果选择上I'-JN务，戴尔收费之高又难以承受。所以戴尔要进一步加强服务渠道的建设，满足为更多客户服务的需求。 以中国为例，2007年上半年，戴尔在中国投资建设的服务渠道已经能覆盖超过2100个城市，其中具有4小时上门快修能力就有几百个城市，已基本覆盖1戴尔在中国的直销模式转型研究级一3级城市，以及超过一半的4级城市。而且到2008年年底，戴尔的这一数字将进一步扩大，服务渠道将先于销售网络，覆盖到中国90％以上的市场，并在60个重点城市和地区设立可以送修的本地服务站点。随着市场需求的进一步扩大，应该继续加强建立各地服务中心，或考核并授予戴尔维修资格给有维修能力的分销渠道，与其合作建立各地更多送修点，以便做到有分销点的地区客户既可以直接到店面维修，也可以通过电话咨询直接解决；不在分销点区域的客户可以通过戴尔原有的直销服务体系依然享受戴尔服务。戴尔公司服务部门也应相应的将原有售后部门电话服务中心扩展到同样支持新的零售客户，各地戴尔认证的具备服务能力的经销商也开放为当地戴尔用户提供服务。让所有戴尔的最终客户，无论是在直销渠道购买还是在分销渠道购买的，都能享受到更多渠道的高品质服务优越。