中兴通讯集团财务共享服务中心建设问题

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1、中兴通讯集团财务共享服务中心建设问题4．1案例背景中兴通讯集团(简称中兴通讯，下同)是全球领先的综合性通信制造业上市公司，是近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。1985年，中兴通讯成立。1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。2006年，中兴通讯主营业务收入超过230亿元，其中，国际收入达44％。2006年，凭借优异的全球业绩，中兴通讯跻身美国《商业周刊》中国十大重要海外上市公司，和中国最佳品牌20强，成为惟一上榜的中国通信设备企业。作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司，中

2、兴通讯以满足客户需求为目标，为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务，帮助客户实现持续赢利和成功，构建自由广阔的通信未来。凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大产品领域的卓越实力，中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一，并为全球120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。中兴通讯在1998年开始推行准事业部制，公司按照产品线设立了网络事业部、移动事业部、本部事业部、CDMA事业部、手机事业部、康讯公司(负责公司的采购)；同时按照客户设立了几个营销事业部，包括第一营销事业部、第二营销事业部、第三营销事业部(后来又增加了两个营销

3、事业部)。在总部设立了六大职能中心：质企中心、IT中心、市场中心、人事中心、财务中心、总裁办。各事业部是虚拟的利润中心，没有独立的财权和人事权。当时设立的组织结构如图2，4．2中兴通讯集团发展过程中的财务管理问题在中兴通讯发展初期，其财务管理主要表现为分散式的外派模式。每个大区、分公司、子公司均设有独立的财务部门，独立进行财务核算，然后按照层级关系定期将财务信息上报合并。这种财务模式在公司规模较小、业务范围限定在国内时期发挥了很大作用。然而，随着中兴通讯业务范围的扩展、国际化战略的确定及实施，过去的分散式财务模式己不能满足集团的要求，主要表现为：(1)成本过高、效率

4、不足。业务的扩张使得集团部门机构越来越多，传统模式下财务人员要分别派到每个国际子公司、研究开发所、销售处等，每个实体都要构建起一套完善的财务部门体系，产生了几十个财务核算机构，因此需要大量有能力的财务人员，直接导致财务人员队伍过大、成本大幅上升。(2)财务信息质量得不到有效保证。虽然每个控股子公司、驻外机构都有独立的财务部门有利于单个实体进行财务核算和管理，然而，过于分散的地理位置、各自独立的信息系统、不完全统一的财务制度使得集团层面很难获取真实准确的集团整体财务信息，造成结账周期过长、财务信息及时性不强、准确度不高、相关性不足等问题。(3)财务对业务的指导作用难以

5、充分发挥。传统分散式的财务模式因为成本过高、效率相对低下等原因直接导致财务组织难以发挥其对业务的支持和推动作用。这是因为大量的会计基础工作和财务数据核对工作占用了财务人员绝大部分工作时间，财务部门很难再有精力深入业务对业务进行支持。为了更好地配合中兴通讯国际化战略的全面实施，有效解决以上问题，更好的发挥财务系统在集团中的作用，中兴通讯建立了全球性的财务共享服务中心，完成了将财务系统从处理基础工作到能够创造价值的转变。4．3中兴通讯集团实施财务共享服务的内涵及意义4．3．1中兴通讯集团实施财务共享服务的内涵中兴通讯集团将日常的财务功能(如费用报销、会计核算、报表编制)

6、从成员单位中剥离出来，并将其归集到财务共享服务中心处理。财务共享服务中心运用网络系统远程为全集团成员单位提供基本的财务服务。这种服务方式保证了整个集团财务信息的有效性、准确性、一致性。成员单位会计核算职能统一至财务共享服务中心后，财务工作重心转向加强执行力度、精细化运作、为业务提供良好服务与支撑、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度、为管理层和业务部门提供有价值的信息与决策支撑等财务管理职能。4．3．2中兴通讯集团实施财务共享服务的意义实施财务集中管理，是国内外大型企业集团财务管理体制的发展趋势，也是中兴通讯集团实施财务管理体制变革，适当分离管理职能和操作职能，

7、突出价值管理，以适应战略转型和精确化管理要求的管理实践。开展集团层面的财务集中管理，顺应现代企业的发展方向，符合中兴通讯集团的发展战略。在财务组织架构及职能合理调整与财务信息化系统建设的支持下，通过将成员单位的会计核算工作向集团公司层面集中，实现信息收集、信息处理与会计核算的标准规范，促使财务工作在统一规范、信息准确、风险控制、资源配置、高效运作、管理提升等方面获得实质改进，并以此为财务转型奠定必要的基础。4．4中兴通讯集团财务共享服务中心建设方案4．4．1财务共享服务中心组织结构设计中兴通讯的财务共享服务中心隶属于集团总部，直接接受集团总经理的领导，首席财务官