职能部门该怎么考核

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1、职能部门该怎么考核我要投稿通过为该企业职能部门设计明确的考核标准，加之整个业绩管理系统的配套设计，该企业的职能部门有了明确的、可量化、可衡量的考核指标，考核工作比原来有了极大的提升　业务部门有销售额、利润、产量、客户开发等容易量化的指标，而职能部门的工作大都是些事务性工作，没有明确的业务指标，工作难以用数字来衡量，考核起来让人头疼　　A企业是沿海一家综合性的企业，这些年来一直高速发展。随着企业的发展速度逐渐变慢，人员的工作激情也开始慢慢减少，工作效率也开始下滑。为了遏制住这个苗头，激发人员持久的工作热情，做到奖优惩劣，该企业自己

2、设计了一套考核制度。　　考核制度一开始确实促进了企业发展，但时间一长就暴露出了问题，最突出的问题是：职能部门难以考核。该企业的管理人员发现：业务部门有销售额、利润、产量、客户开发等容易量化的指标，工作结果比较容易衡量。但对于职能部门来说，每天的工作大都是些基础管理、业务支持等事务性工作，没有具体、明确的业务指标，工作难以用数字来衡量，考核起来让人头疼。　　对于这个棘手的问题，该企业一开始采取有意回避的态度，只考核业务部门而不考核职能部门，但这样做却造成轩然大波，不仅造成业务部门不满，还使职能部门的员工感觉不被重视，工作也消极怠工

3、。后来该企业决定考核职能部门，但问题还是不少，主要是考核侧重人的态度、行为面，主观性的评价多，这样职能部门人员考核常得高分；而业务部门用数字说话，丁是丁，卯是卯，因此考评分数常常很低。这样考核的不公平极大地挫伤了业务人员的积极性，职能部门人员考与不考都让企业管理者左右为难。　　在给该企业的咨询诊断中，我们通过与企业管理者的深入沟通，达成以下共识：职能部门的考核是有必要而且是可行的，考核之难，就难在考核指标设计上。我们采取了指标量化细化、指标提升转化和指标协调配合等措施，为该企业职能部门考核设计一套行之有效的目标和标准。　　 通过

4、转化指标，实现指标量化　　通过调查发现，对该企业的职能部门来说，工作很多、很琐碎，而且无形无状，这时确实难以直接衡量。在这种情况下，我们确定了一个原则，就是：能量化的尽量量化，不能量化的通过指标转化实现量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如工作检查次数、工作报告文本、计划总结等。而对不能直接量化的工作，如管理、质量，安全等等，我们通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。我们采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。当然，转换指标要符合目标的SMART原则：具体的(

5、SPECIFIC)、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。　　如质量问题，一直是该企业头疼的一个老大难问题。因此，努力提高质量水平，降低不良品率一直是该企业喊了很久的口号，也是质量管理部门的主要目标。但由于没有系统的考核指标，工作难以准确量化而无法切实提高，对质量问题往往很被动，事后处理得多，事前防范得少。因此，我们就把“努力提高质量水平”这一比较虚的口号，通过上述目标四要素进行细分转化，质量问题就变成容易量化和考核的指标。 通过细化

6、、流程化，提炼指标　　除了对容易量化的指标进行量化转化外，我们发现，该企业中有些工作确实难以转化，或者转化后难以科学评价，这时就可以采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得容易测量。如：企业的培训专员工作，工作内容比较单一，就是负责培训。如果以此设定考核目标和指标，容易造成指标过于单薄，无法全面反映他的工作。这时我们可以将培训工作内容细化，按照工作流程分解成几部分。　　通过对工作内容进行流程分解后，就会发现许多可以考核的指标(见表四)。同时，各个指标都要有明确的标准。如培训计划，是否能解决本公司现存问题和今

7、后发展的问题，是否兼顾高中低各层人员需求，公开课、内训、自主培训是否协调安排等等。通过这些指标和标准的设计，就可以给培训人员清晰明确的努力方向，同时，也全面和客观地反映了培训专员的工作结果。增加拔高指标，提高工作含金量　　在诊断过程中，我们还发现，该企业有些职能部门的工作，其本身就是按照企业标准或行业标准来工作，而这些标准通常是胜任这些工作的基本要求，如果单纯以此设计指标，就造成工作过于简单和容易，指标缺乏挑战性，也容易造成其他员工的不公平感。如财务人员，他们的工作主要是与财务数字打交道，考核指标往往就是差错率、及时率，这样不能

8、突出财务工作对企业发展的支持作用。　　碰到这种情况，就可采取增加拔高指标的方法，在原有工作标准的基础上，提高工作要求，设计一些对企业有很大增值作用和含金量的指标。如财务人员，可以增加财务预警指标，让财务人员定期出具公司财务预警报告，对公司的财务状况分析、潜在危机