tcl白电公司内部价值链管理优化

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1、TCL白电公司内部价值链管理优化第3模块TCL白电公司内部价值链管理现状与问题分析3.1TCL白电公司内部价值链管理现状3.1.1公司基本情况TCL白电公司筹建于1998年，下设TCL家用电器（惠州）有限公司、TCL电器（陕西）有限公司、TCL家用电器（景德镇）有限公司、TCL家用电器（青岛）有限公司、东芝家用电器销售有限公司（简称THS）等企业，并与东芝电器营销株式会社合资成立制造公司（TTHM），是中国电子百强三甲TCL集团下属大型家用电器生产销售企业，主要负责TCL品牌电冰箱、洗衣机及其相关产品的研发、生产、销售和售后服务等。迄今白电公司拥有30个区域管理中心、150个办事处业

2、务单元组成的独立的、完备的销售体系，拥有近5000家经销客户网点，年销售冰箱、洗衣机产品近200万台，销售额近20亿元，市场份额居于国内行业前列。海外客户近100家，产品远销北美、西欧、中东、南美、澳洲、东南亚等众多国家和地区。事业部现有员工3000余名，其中研发人员100余人，生产人员1000余人，营销管理人员1800余人。近年来，TCL白电公司不断扩充生产制造能力，以规模求效益，为白家电产业的超常规发展奠定了更加坚实的基础。在供应链和生产管理方面，TCL白电公司依托TCL集团强大的研发实力，不断提升产品研发和技术创新水平，控制综合成本，提升供应链管理效率。在电冰箱领域，拥有多项专

3、利技术，自主研究开发出了世界领先的半导体制冷技术、W型冰箱果菜盒技术等；在洗衣机领域，拥有更多项专利技术。TCL白电公司引进世界先进的生产线进行生产，年生产能力可达到冰箱200万台，洗衣机150万台。未来，TCL白电公司将在全球经济的背景下，建立起在市场营销、商业模式、价值链管理和企业文化等方面全方位的竞争优势，构筑具备国际竞争力的世界级分销组织。公司将秉承“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，为顾客提供附加值更高的产品，为合作伙伴提供更迅捷、更完美的服务！3.1.2公司基本价值链确定TCL白电公司所具备的特有属性及其经营特点决定了内部价值链的构成与形成过程不同于同行业的其他企业。该

4、公司以家电产品为主要业务，多个机构部门共同组建的大型企业，内部价值链所涉及到的进销存管理、财务管理、电子商务管理、库存管理等均与公司的价值创造与增值密不可分，其多分支的价值链条构成了十分复杂的内部管理体系。根据波特的价值链理论，TCL白电公司的价值活动也可从基本活动与辅助活动两方面进行探究。基本活动源自于TCL白电公司创造与形成价值的基础活动，是与利润的形成、竞争优势获取最为直接的生产经营活动。它包括配送与分销等服务管理、生产管理、财务管理以及销售管理等。这些基本活动的实施自然要紧紧围绕着公司的主营业务，如电冰箱、洗衣机等开展。通过不但完善与提升这些基本活动的运营能力，降低管理与经营

5、成本，最终获得可观的营业利润。显然，良好的辅助活动是顺利实施上述基本活动的重要保障。TCL白电公司的辅助性互动主要包括基础设施，如经营场地、生产设备、销售网点等的购置与建设，人力资源的招聘录用与调配、家电产品的技术研发与创新等。TCL白电公司的辅助活动虽然无法直接为企业的带来价值，但其所起到的支持与协调作用却是整个价值链创造过程中不可或缺的。辅助活动的开展情况不仅将直接影响到公司当前的经营成本与收益，而且还会对公司竞争优势的稳固与拓展、经营状况和未来价值产生深远影响。TCL白电公司内部价值链指的就是公司在生产、市场、销售、服务以及各项起到辅助作用的业务的集合。3.1.3基于价值链的生

6、产作业分析对于TCL白电公司来说，生产活动是其赖以生存的根本，是公司获利的源泉，纷繁复杂的生产作业将大量的原材料与零件，通过技术的不断改造与创新加工成为具有高附加值的电冰箱、洗衣机等家电设备。因而这一活动是白电公司最为复杂也是最为重要的一个经营环节。多变的市场需求使得白电公司不再具备引领消费者消费习惯的主导地位，而是必须根据多样化的市场需求，尽可能的以满足客户要求为导向进行产品的生产。这就对公司生产的组织、计划等多方面的协调关系提出了更高的要求。这一环节的成本大约占到了总成本的60%-65%的水平，因而这一环节在价值增值过程中占据了极为重要的地位。从图中可以看出，TCL白电公司的生产

7、计划制定依据来源于上期的销售情况，即以销定产，通过对每月上报的销售情况进行汇总，整理成相关的信息交予生产部门召开PSI会议进行讨论与决议。值得注意的是，这一生产计划的精准率由考核管理中心进行，并实施相应的惩奖手段，进而达到规范与激励计划制定人员的预测行为。在确定了生产计划之后，生产部门以生产订单的形式将生产计划与目标下达给工厂1与工厂2，以期及时准确的完成生产目标。下面就生产订单到工厂进行生产的生产作业大致流程进行简要的介绍。1.生产订单。生产部门根据生产