通融地产集团目标管理制度

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1、目标管理制度1总则1.1为实现集团发展战略发展规划，使集团公司各公司、部门的经营计划有效执行，使各个部门能明确自身工作的重点，保证集团公司的可持续发展，集团公司在内部管理上实行岗位目标管理制（MBO）。1.2目标管理（ManagementByObject）是国际流行的一种先进的科学管理模式，也是执行力的关键。根据注重结果的执行力原则，通过由决策者提出组织在一定时期内适应外部环境的企业发展战略总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗。1.3集团公

2、司的目标管理体制遵循“一个中心，三个阶段，四个环节”的管理原则。1.3.1一个中心：以目标为中心。1.3.2三个环节：目标确定、目标实施，目标考核。1.3.3四个阶段：计划、执行、检查、改进。1.4集团公司的目标管理体系实行从上之下的建立原则，所有目标必须落实到岗位上，具体到人。1.5集团公司的目标在制定时必须遵循SMART原则。1.1本制度适用于集团公司所有员工。1目标的管理部门与职责2.1办公室为集团公司的目标管理体系的管理部门，人力资源部是对目标管理进行过程控制和跟踪考核的部门。2.2办公室负责组织目标的制订和确定，并

3、组织目标平衡会，对集团公司各公司和各部门的目标进行平衡，确保分目标能完成总目标和各部门目标之间的协调一致。2.3所有部门在完成本部门目标分解后，集团人力资源部对集团各部门及各公司总经理签订绩效合同，各公司行政人事部对部门经理签订绩效合同，并报至集团人力资源部进行备案。2.4人力资源部应根据具体的工作状况安排各部门的绩效面谈工作，确保目标的完成以及员工的改进。2目标的确定3.1集团目标的设定,集团目标是集团进行目标分解的指导和龙头，也是牵引集团完成各阶段工作的动力源，因此集团目标的设定非常重要。集团目标设定时应主要从以下三个方

4、面来考虑：3.1.1首先要根据集团的中长期发展规划进行设定；年度目标的设定应与中长期战略规划相一致，是中长期发展规划在完成年度分解后的该年度目标。在设定集团年度目标时一定要以中长期战略规划为指导，防止脱离战略规划，主观臆断，自行其事的现象出现。3.1.2应充分考虑外部情况；房地产行业受政策和外部市场的影响比较大，因此在制定目标时要有针对性地收集获取行业相关政策信息和客户需求信息，并进行充分研究。3.1.1密切结合集团的现状，和现实条件是能否实现目标的基础，制定目标时应先进行公司的SWOT分析，了解自己的优势、劣势、存在的机会

5、、潜在的威胁，这样才能制定出切实可行的目标。集团目标制定时，应同时制定相应的实施措施，即集团的年度经营计划。按照BSC（平衡计分卡）的四个角度，集团目标为一般可以包括以下几个方面。A、财务类目标：主要指收入目标和利润目标；B、客户类目标：主要指客户满意度目标；C、内部管理类目标：主要指涉及管理职能的目标和其他专项目标，例如，人力资源目标，绩效考评实施目标，全面预算管理目标等；D、学习成长类目标：全员培训率、员工满意度、员工创新提案率等；3.2集团公司的目标体系必须以集团的整体战略规划为前提，以集团年度计划为依据进行制订。3.

6、3集团公司的目标管理体系必须符合集团公司的实际能力和现有水平，并能够解决上年度经营目标实施遗留问题。3.4集团公司在目标确定上实行“分级确定，隔级审批”的方式。集团公司的目标分为三级：3.4.1一级目标为集团公司目标。3.4.2二级目标为集团公司各部门及下属公司目标。3.1.1三级目标为集团公司及下发公司各岗位目标。3.2董事会根据集团公司的具体经营状况和对下年度的市场经营预测，下达一级指标给集团公司总裁。3.3集团公司总裁对目标进行细分形成集团二级目标，并将目标落实到集团的部门和各公司。3.4各部门负责人将部门目标进行细分

7、，落实到具体的岗位上去，确保“目标无落项，人人有指标”。3.5由于房地产的经营活动变化较大，为便于开展工作，每个上级应明确下级的下一月度的核心工作。3.6各级部门必须将分解好的岗位目标报到直接上级处，由直接上级根据具体的工作进行协调和批准。3.7各级部门将确定后的自己部门所有岗位的目标及时报到集团人力资源部进行备案，以备核查和考核之用。1目标的分解落实4.1目标的设定应以可量化的工作业绩（结果目标）为主，同时兼顾资质目标并尽量和绩效考核体系的考核指标相一致。4.2目标制定的A-SMART原则：即认同的、明确的、可衡量的、可达

8、成的、相关性与时限性。目标项目力求明确具体，并作为本年度的工作重点。如属不需努力而能在短时间内完成的工作，不能列为一项目标。4.2.1Special，分解的目标是准确界定的，定量指标要规定清晰的结果；无法定量的指标，要描述出完成的结果；4.2.2Measurable，分解的目标是可测量和评